廣東行政職業(yè)學院 林 娟 西安恒泰知識產權代理事務所 李 婷

企業(yè)跨國并購后的技術整合策略研究
——基于相關上、下游技術尋求動因視角

廣東行政職業(yè)學院 林 娟 西安恒泰知識產權代理事務所 李 婷

一、研究意義

2008年金融危機的爆發(fā)對世界經濟產生了深遠的影響，全球資產價格大幅下挫，許多政府已經降低了對外國投資的限制，這為我國企業(yè)海外并購提供了巨大的機遇。據清科研究中心統(tǒng)計，截止2009年11月30日，我國企業(yè)海外并購披露的交易總額高達133.22億美元，占當年我國企業(yè)并購交易總額的47.3%。同期全球范圍跨國并購總額同比下降35%的情況下，我國企業(yè)跨國并購總額同比增加40%，僅次于德國，居世界第二位?？梢?，我國企業(yè)已認識到這次契機并積極地采取了行動。對于我國企業(yè)而言，探索如何能夠充分把握這次契機、創(chuàng)造價值成為首要問題。確立合理的并購動機是保證并購成功的前提。從實踐來看，很多企業(yè)的并購行為是出于短期財務性目標，短期來看，并購當年的業(yè)績可能有所提高，但從長期來看，并購后幾年內的業(yè)績有可能出現(xiàn)明顯的下滑甚至虧損。因此，企業(yè)并購還是要立足于長遠發(fā)展，進行戰(zhàn)略性并購，這才是并購成功的基礎。筆者認為，如果利用跨國并購的方式獲取到與企業(yè)自身核心技術相關的上、下游技術，將對我國企業(yè)乃至其整個相關產業(yè)鏈國際競爭優(yōu)勢的提升都具有深遠的意義。

二、尋求相關上、下游技術動因下跨國并購技術整合過程中存在的問題

（一）目標企業(yè)選擇倉促，導致技術甄選難 在實踐中，經常發(fā)生并購企業(yè)害怕錯失機會，便在尚未對目標企業(yè)技術進行充分調研的基礎上，就貿然采取行動。在尋求相關上、下游技術的并購案中，諸多并購企業(yè)對目標企業(yè)的業(yè)務領域并不熟悉，這就會導致并購企業(yè)對其所獲取的上、下游技術認知并不清晰。這種一味地強調并購技術資源的獲取而沒有對所獲取的技術對象進行切實可行的分析的行為，為并購后的技術甄選過程帶來了諸多麻煩。若對技術的取舍及技術的重新定位處理不當，加之企業(yè)自身整合實力和掌控整合過程的駕馭力較低，將導致并購企業(yè)對其獲取的技術資源整合效率地下，最終造成企業(yè)資源的嚴重浪費。

（二）政治風險變化莫測，導致技術轉移難 我國企業(yè)在實施海外并購過程中，一個需要重點考慮的因索就是政治風險?？鐕①徍蛧鴥炔①彽牟煌驮谟诳鐕①徑灰仔枰婕安煌膰艺?，因此政府的態(tài)度及扮演的角色至關重要。近些年，我國所處的國際貿易環(huán)境獲得很大改善，但仍有少數(shù)國家在對華經濟問題上實行歧視性政策。尤其是涉及到一些具有政治敏感性的跨國技術并購時，對方常常設置一些政治和法律障礙，以阻礙技術轉移。

（三）企業(yè)文化差別迥異，導致技術融合難 每個國家都有獨特的文化特征，這一文化特征決定了人們不同的行為方式、思維方式及解決問題的方式。在跨國并購中，并購企業(yè)與目標企業(yè)之間的文化差異不容小覷，由于文化差異造成我國企業(yè)在跨國并購過程中出現(xiàn)技術吸收不良、技術應用失敗的現(xiàn)象屢見不鮮。此外，成功的技術整合還包括并購雙方企業(yè)之間的人員轉移。企業(yè)文化融合關系到技術人員、管理人員的安置工作，若處理不當，將導致文化沖突，人才流失，乃至并購失敗。我國企業(yè)要想抓住此次契機，做強做大，必須懂得如何應對文化沖突，實現(xiàn)并購企業(yè)與目標企業(yè)之間的文化整合，激發(fā)雙方優(yōu)勢互補。

（四）組織結構整合繁瑣，實現(xiàn)協(xié)同效應難 并購技術整合的最終效果與并購企業(yè)的組織結構存在著必然聯(lián)系，并購企業(yè)對其乃至目標企業(yè)的組織構架的適應性及調整能力將進一步鞏固并購企業(yè)在并購技術轉移過程中的技術效果，從而進一步推進企業(yè)并購后的技術創(chuàng)新。如果并購企業(yè)沒有良好的組織構架進行輔助，那么并購后的技術整合就很難實現(xiàn)。施行技術跨國并購的企業(yè)在進行組織結構整合時，需充分利用因“跨國”帶來“天然”的優(yōu)勢，但也要面對因“跨國”引發(fā)的一些特有困難。例如：由于并購雙方不同的文化、價值觀及技術水平上的差距，導致雙方在經營理念、企業(yè)管理方法等方面存在一些原則性的差異，進而使雙方在面對組織結構整合規(guī)劃問題時存在不同的看法和見解，這為日后組織結構整合的執(zhí)行過程埋下了隱患，也阻礙著協(xié)同效應的實現(xiàn)。

三、尋求相關上、下游技術動因下跨國并購技術整合的策略

（一）技術拼接甄選階段的相關策略 企業(yè)完成了與擁有所需上、下游技術企業(yè)的并購交易之后，直接進入到技術整合的甄選階段，甄選的目的是將目標企業(yè)的所有技術根據并購企業(yè)的行業(yè)發(fā)展趨勢，逐一重新評估和選擇。此階段通常采取的技術拼接甄選策略，著重分析兩個問題：上、下游技術與企業(yè)核心技術在供應鏈上的技術匹配程度和對上、下游技術的重新定位。

組建技術整合甄選小組，分析所獲取的上、下游技術與并購企業(yè)在供應鏈上的技術匹配程度。技術產業(yè)匹配程度是此階段一個十分重要的技術指標。并購企業(yè)應當在結合自身的技術研發(fā)能力、技術生產能力以及市場掌控能力的前提條件下，分析目標企業(yè)的上、下游技術是否符合并購企業(yè)所在行業(yè)未來技術發(fā)展趨勢的要求，是否滿足并購企業(yè)相關產品的研發(fā)和生產的產業(yè)要求，并且根據分析結果對并購雙方的技術進行相應的取舍。從而按照整合的難易程度、技術的關聯(lián)度以及設備的轉移順序等對目標企業(yè)的技術進行選擇和相應的調整。

另外，還需根據企業(yè)的技術戰(zhàn)略對其獲取的相關上、下游技術重新進行定位。主要步驟為：一是對目標企業(yè)的所有專利技術進行整體判斷，包括分析所有相關專利技術的法律狀態(tài)，分析所有專利技術的技術含金量，以及分析同行業(yè)競爭對手的相關技術的研發(fā)實際狀態(tài)，從而確定所獲取的上、下游技術的整體技術競爭水平。二是確定所獲取的上、下游技術與并購企業(yè)核心技術的對接位置，即確定目標企業(yè)的技術在并購企業(yè)技術產品中的引入時機。三是分析并購企業(yè)所獲取的上、下游技術在企業(yè)整體的技術戰(zhàn)略中的發(fā)展階段位置，從而科學地調整并購企業(yè)的整體技術發(fā)展戰(zhàn)略。

（二）技術拼接轉移階段的相關策略 并購企業(yè)在完成了所獲取的上、下游技術甄選階段以后，技術整合工作將進入關鍵性的階段：技術轉移階段。并購企業(yè)在技術轉移階段整合的效果將直接決定上、下游技術的整合效果。同時，技術轉移階段將對并購企業(yè)日后的技術創(chuàng)新起到十分關鍵的鋪墊作用。對所獲取的上、下游技術在技術轉移階段通常采取的技術拼接轉移策略，這種整合策略基于技術的可延展性，將雙方具有上、下游關系的技術進行拼接，改變了生產方式，提高生產效率。

由于并購企業(yè)大都對目標企業(yè)上、下游技術的業(yè)務領域不是很熟悉，有的甚至處于技術空白階段。在實施技術拼接轉移模式過程中，應注意并購企業(yè)組織的靈活變化，為技術融合做好準備。一般對目標企業(yè)在技術并購初期只是將財務人員進行監(jiān)控，使目標企業(yè)盡量保持原有的軌跡運行。與此同時并購企業(yè)應加強國內相關技術和設備的引進與布控，在子公司的全面技術指導下加快上、下游技術與并購企業(yè)的技術拼接。同時，對于一些具有政治敏感性的技術跨國并購，通常并購企業(yè)為了規(guī)避一些政治和法律障礙，采取在海外直接建立分公司的并購組織結構，通過海外子公司對目標企業(yè)直接采取并購行為。這種并購組織框架一方面為了規(guī)避母公司的投資風險，另一方面為了加快上、下游技術轉移到并購企業(yè)的速度，并購企業(yè)加強技術投入，盡量通過技術產權的完全獲取來強化對技術轉移的程度。同時通過子公司對國內企業(yè)技術進行直接指導。

（三）技術拼接重構階段的相關策略 并購企業(yè)完成了對目標企業(yè)上、下游技術的轉移之后，將面臨著對其上、下游技術的應用，也就是技術拼接重構階段。從技術在企業(yè)的應用過程來看，技術重構階段是將目標企業(yè)的上、下游技術產品化、工程化的過程，將上、下游技術與并購企業(yè)技術融合實現(xiàn)產品的設計、生產以及大規(guī)模定制，從而形成整個企業(yè)的技術制造系統(tǒng)。此階段對于并購企業(yè)的技術創(chuàng)新活動的效果起到至關重要的作用。

并購企業(yè)在充分掌握了目標企業(yè)的上、下游技術之后，要不斷地進行產品研發(fā)和擴大規(guī)模來實現(xiàn)技術應用和技術重組，從而實現(xiàn)技術的產品化和工程化的技術整合目標。對于我國企業(yè)來說，由于具備很強的生產成本競爭優(yōu)勢，一般并購企業(yè)將生產研發(fā)中心建立在海外，將生產制造建立在國內。這樣在充分結合并購雙方的競爭優(yōu)勢的基礎上，更好地利用并購獲取的與企業(yè)核心技術相關的上下有技術創(chuàng)造條件。

由于我國企業(yè)尋求的與企業(yè)相關的上、下游技術，與國內同行業(yè)的技術相比具有很強的技術領先性。通常在完成并購交易之后，目標企業(yè)的員工可能會顯示出對中方企業(yè)的不信任和抵觸情緒。同時，由于并購企業(yè)與目標企業(yè)的技術水平差距較大，企業(yè)必須保留工作多年的具有很高操作經驗的技術人員。為避免負面情緒的產生及由此導致的人才流失，企業(yè)需積極導入能力主義的管理理念，把年輕的技術骨干提拔到重要的技術崗位。可采用跨文化培訓的方式，培養(yǎng)一批高素質的跨文化管理人員，增強其跨文化溝通能力、移情能力及應變能力，旨在增進并購雙方的文化融合，消除企業(yè)中的各種負面情緒，逐步加強企業(yè)管理人員、技術人員以及股東之間理念和文化的融合。

此外，并購企業(yè)雙方應打破傳統(tǒng)的跨國并購理念，在有條件的基礎上加強雙方企業(yè)在各個領域的戰(zhàn)略聯(lián)盟，這對發(fā)揮我國企業(yè)在企業(yè)經營中的各種優(yōu)勢，實現(xiàn)并購協(xié)同效應創(chuàng)造了更好的條件。

四、結論

技術整合的成敗關乎到以尋求相關上、下游技術為動因的這類跨國并購活動能否成功，關乎到我國企業(yè)能否抓住此次契機實現(xiàn)整個相關產業(yè)鏈的提升，關乎到我國企業(yè)的國際競爭力能否迅速提高。因此，應對此類并購案時，需重點突破其因“跨國”的因素和“上、下游技術獲取”的目的帶來的難題，穩(wěn)扎穩(wěn)打地處理好技術甄選、轉移及重構階段的任務，唯有如此，才能為并購的成功、協(xié)同效應的實現(xiàn)提供保障。

［1］朱桂龍、胡軍燕：《技術整合與跨國公司競爭力的提升》，《科技進步與對策》2006年第12期。

（編輯 杜昌）