建業(yè)住宅集團（中國）有限公司 朱 鑫

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略層面成本控制

建業(yè)住宅集團（中國）有限公司 朱 鑫

我國房地產(chǎn)業(yè)歷經(jīng)多年發(fā)展，已逐漸成為國家經(jīng)濟的重要支柱產(chǎn)業(yè)，但隨著各個大中城市房價的持續(xù)攀升，國家對房地產(chǎn)行業(yè)發(fā)展給予了高度關注。真實的需求與購買力是一個行業(yè)復蘇和持續(xù)成長的本原動力，而以最少資源消耗來最大程度滿足客戶需求的能力才是企業(yè)競爭力的最終源泉。因此，房地產(chǎn)企業(yè)必須要實現(xiàn)管理模式的“粗放型”向“集約型”轉變，而通過管理方式的轉變減低成本并提高經(jīng)濟效益，最關鍵的是成功實施有效的成本控制措施，增強企業(yè)在行業(yè)中的競爭力。

一、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本概述

（一）房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本的構成 狹義的房地產(chǎn)開發(fā)成本是指房地產(chǎn)企業(yè)為開發(fā)一定數(shù)量的商品房所發(fā)生的直接成本，包括：土地征用及拆遷補償費、勘探設計等前期工程費、政府職能部門費用、基礎設施建設費、環(huán)境綠化費、建筑安裝工程費、公共配套設施建設費。廣義的房地產(chǎn)開發(fā)成本是指房地產(chǎn)企業(yè)為開發(fā)一定數(shù)量的商品房所支出的全部成本費用，主要包括：土地征用及拆遷補償費、勘探設計等前期工程費、政府職能部門費用、基礎設施建設費、環(huán)境綠化費、建筑安裝工程費、公共配套設施建設費、以及開發(fā)企業(yè)行政管理部門為組織和管理開發(fā)經(jīng)營活動而發(fā)生的開發(fā)間接費、管理費用、財務費用和為銷售、出租、轉讓開發(fā)產(chǎn)品而發(fā)生的銷售費用。另外還有一些其它的成本概念：如，建造成本=前期費用+建安工程費+室外及配套費；開發(fā)成本=土地費用+建造成本+開發(fā)間接費；全成本（即項目發(fā)展成本）=開發(fā)成本+期間費用（營銷、管理和不能資本化的財務費用）

（二）房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理的內(nèi)容及其發(fā)展過程 成本管理和控制的兩大基本內(nèi)容是：確定與控制。首先是合理確定成本，確定是控制的前提和基礎，根據(jù)市場定價原則，沒有準確只有合理；合理準確的成本決不是靠定額算出來的，而是取決于對市場和產(chǎn)品的把握（成本的決定因素：外部——市場；內(nèi)部——產(chǎn)品定位）。控制是解決問題的手段之一，目的為達到某些既定目標；控制可理解為系統(tǒng)對外界影響的調節(jié)功能，此項調節(jié)功能可使系統(tǒng)的結果或產(chǎn)出不偏離既定目標。有效控制的前提是目標要合理實在，結果要及時反饋。能動的控制不等同于限制，時刻掌握實際與目標偏差的原因、幅度、造成的后果，進而作出相應的調整，保持心中有數(shù)就可以說在控制之中。所有成本管理工作都圍繞“確定與控制”進行，其數(shù)據(jù)不是用于控制目標就是控制結果，確定與控制始終要遵循技術與經(jīng)濟、產(chǎn)品與市場相結合的原則。

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理控制經(jīng)歷了三個發(fā)展階段：造價計算（概算、預算、結算）階段。定額模式下，強調個人經(jīng)驗，追求算得快、計量準，定額熟，套價正確；成本控制階段。強調不能突破目標成本；提升價值階段。強調企業(yè)/團隊的共同目標，面向公司利益，講求性價比，提升產(chǎn)品和市場價值，創(chuàng)造效益。結合產(chǎn)品和市場，以造價計算和成本分析為基礎，以目標管理為方法，以技術管理為保障，以產(chǎn)品價值的實現(xiàn)為目標開展成本控制工作。

二、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略層面成本控制

（一）建立戰(zhàn)略合作伙伴 實行集團化管控模式的企業(yè)，可以充分利用規(guī)模效應，在設計、工程施工、材料采購、融資等方面建立長期、穩(wěn)定、共贏的戰(zhàn)略合作伙伴。

對涉及商品房品質的材料、部件和大宗物資都應通過集團采購中心進行集中采購，與主要供應商建立戰(zhàn)略合作關系，可以大大降低采購成本和材料成本，并可保證材料質量的穩(wěn)定。同時可以利用專業(yè)團隊對產(chǎn)品性能、成本優(yōu)化、部品部件標準化進行拓展，進一步提高產(chǎn)品性價比和規(guī)模效應。

在設計、工程施工方面，與以前長期合作的單位建立戰(zhàn)略伙伴關系，有利于把控工程質量，縮短工期，降低開發(fā)周期的時間成本。因為已經(jīng)合作過的單位對公司的企業(yè)文化理念、產(chǎn)品定位、客戶群體構成等都有清晰的認識和理解，可以避免與公司產(chǎn)生理念和認知上的差異，能從公司的角度建設和設計公司需要的產(chǎn)品，并能避免前期開發(fā)建設過程產(chǎn)品出現(xiàn)的瑕疵，降低產(chǎn)品質量成本和后期維護成本。

（二）建立統(tǒng)一的資金調配與全面的預算管理體系 建立集團統(tǒng)一資金調配體系，集中管理和有效監(jiān)控資金運動。通過使用信息化工具實現(xiàn)跨銀行、跨單位全面的集中統(tǒng)一的資金情況查詢，實時查詢帳戶余額，負責審批重大資金調度或支出，迅速掌握各分公司資金流量和流向的動態(tài)監(jiān)控和管理，對一些異常情況實現(xiàn)自動監(jiān)督，同時根據(jù)各公司的資金需求統(tǒng)一調配集團資金，預防資金沉淀或短缺。建立集團統(tǒng)一的全面預算管理體系。經(jīng)營計劃部門負責編制下年度開發(fā)計劃、土地儲備等經(jīng)營計劃及未來三年經(jīng)營計劃。資金計劃管理部門根據(jù)年度和三年度經(jīng)營計劃分職能部門、項目公司編制年度資金計劃、月度資金計劃、三年度資金計劃，然后綜合平衡資金盈余與短缺，確定投融資方案。計劃通過審批后，應嚴格控制項目的付款過程，對每個項目根據(jù)工程進度及土地款支付合同約定，選擇相應的預算分類和標準建立對應的預算控制體系。預算成本將控制項目開發(fā)的全過程，將項目預算分解到職能部門，然后配備相應的檢查機制，輔以績效考核制度，使得每個專業(yè)口都能發(fā)揮主觀能動性，有效的降低成本，節(jié)約資金占用費。通過預算管理、資金計劃、招投標管理，對有限資源進行合理整合,提高資金的有效利用率。

（三）建立產(chǎn)品系列化、標準化 建立公司的產(chǎn)品系列化、標準化模式，以這種方式進行項目開發(fā)可提高項目設計和開發(fā)建設兩方面的效率，節(jié)約采購材料和服務成本、縮短項目周期，同時亦可使公司的產(chǎn)品質量和公司形象在各項目保持一致，有利于提高公司產(chǎn)品質量和公司形象的品牌定位和市場推廣，亦有利于突出本公司與競爭對手的差異。另外房地產(chǎn)行業(yè)在低碳經(jīng)濟下將面臨新的挑戰(zhàn)和發(fā)展機遇，倡導發(fā)展低碳住宅，以減少溫室氣體排放至生物圈，達到節(jié)能減排，降低后期使用成本。

（四）建立成本數(shù)據(jù)庫，實行動態(tài)成本控制管理體系 成本管理數(shù)據(jù)庫包括成本管理信息（供方、法規(guī)合同、技術標準）與成本數(shù)據(jù)，成本數(shù)據(jù)不僅包括經(jīng)濟指標（價的指標），還應包括技術指標（量的指標）；定額也是一種成本數(shù)據(jù)庫。成本數(shù)據(jù)內(nèi)容很多，概括為三個層次的成本數(shù)據(jù)：項目及單體、分部分項及專項工程、人、材、機器及設備。成本數(shù)據(jù)的來源、時間、技術特征等充分反映市場和產(chǎn)品的特征的信息也要同時記載。具體操作時可以根據(jù)公司的管理現(xiàn)狀和需要通過信息技術軟件完成，信息技術軟件結合具體業(yè)務流程和管理特征盡可能集成，防止重復勞動。企業(yè)應及時將所有開發(fā)項目的數(shù)據(jù)匯集到成本庫中，這樣可以將管理優(yōu)秀的項目數(shù)據(jù)作為標準，指導新項目的可行性研究，以及新項目同類產(chǎn)品成本標準快速復制，指導確定成本控制目標。

動態(tài)成本涉及合同訂立、變更簽證、合同結算、合同付款、非合同費用等，實時反映項目的最新動態(tài)，并隨時檢查是否超出目標成本。成本管理人員每月應根據(jù)工程進度，計算工程項目的實際動態(tài)成本，并以目標成本為控制線，對比實際動態(tài)成本與目標成本進行差異分析，從而為后期發(fā)生的工程成本提供依據(jù)，進行有效的成本控制與管理。

（五）工程后續(xù)成本統(tǒng)計、分析、推廣 建立集團后續(xù)工程成本費用數(shù)據(jù)庫。項目在完工交房后，往往會發(fā)生質量問題，導致客戶投訴，需要繼續(xù)投入資金為客戶維修及補償，這部分后續(xù)成本費用支出如不加以有效管理會侵蝕集團的當期凈利潤，由于該部分支出是在項目完工后發(fā)生的，往往不像前期成本控制那樣能將各項成本費用與各部門掛鉤引起各部門的重視，因此集團應詳細統(tǒng)計此類成本費用支出，建立后續(xù)成本支出數(shù)據(jù)庫，并將這些導致后續(xù)成本發(fā)生的問題作為案例在集團范圍內(nèi)深度分析，樹立典型，然后推廣到各項目，指導工程質量的改進，避免后期建設過程中出現(xiàn)同樣的失誤。

三、小結

總之，隨著房地產(chǎn)行業(yè)經(jīng)營環(huán)境急劇變化，經(jīng)營越來越規(guī)范，競爭日趨激烈。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)只有不斷總結和借鑒先進的管理經(jīng)驗和成本控制手段，提高項目開發(fā)成本控制水平，實現(xiàn)規(guī)模開發(fā)效應，尤其在二、三線城市開發(fā)項目的利潤還不是很高的情況下，更應以嚴謹務實的態(tài)度做好每一個環(huán)節(jié)，這樣才能使企業(yè)實現(xiàn)項目利潤最大化，增強自己的競爭能力。

［1］蔣義：《企業(yè)成本控制手冊》，立信出版社2009年年版。

（編輯 杜昌）