萬希

(廣東商學院 工商管理學院，廣東 廣州 510320)

國外戰(zhàn)略人力資源管理演進分析

萬希

(廣東商學院 工商管理學院，廣東 廣州 510320)

在戰(zhàn)略管理興起的背景下，人力資源管理被提到了戰(zhàn)略的地位。本文從演化的視角對戰(zhàn)略人力資源管理的文獻發(fā)展進行探討，把近三十年的研究文獻分為三個發(fā)展階段。第一階段，強調權變觀與匹配觀。第二階段，起初強調人力資源作為重要的戰(zhàn)略貢獻之源和關注人員管理，后來拓展到人力資本和社會資本的貢獻。從20世紀80年代早期以來，這兩個階段不斷改變SHRM研究的主題。第三階段，超越傳統(tǒng)的組織邊界拓展SHRM活動研究的范圍，關注國際SHRM。本文追蹤了該領域如何演化，闡述了該研究領域許多主要發(fā)現(xiàn)和貢獻，討論了演化的趨勢以及未來的研究方向。

戰(zhàn)略人力資源管理;權變觀;企業(yè)資源基礎理論

一、引言

競爭的加劇、經濟的全球化以及持續(xù)的技術和市場的變革成為HRM方式轉變的重要推動力，在這種背景下，HRM被賦予戰(zhàn)略性角色。Boxall、Purcell和Wright(2007)把人力資源管理分為主要的三個方面:微觀HRM(MHRM)、戰(zhàn)略人力資源管理(SHRM)和國際人力資源管理(IHRM)。MHRM包含HR政策和實踐的子職能，由兩個主要部分構成:一個是對員工個體和小群體的管理(如，招聘、甄選、培訓和開發(fā)、績效管理和薪酬管理);另一個就是對管理工作組織和員工申訴制度(包括處理工會與管理層之間關系)的管理。SHRM是企業(yè)部門和公司所采取的整個HR戰(zhàn)略，并測量其對績效的影響，也包括檢驗設計和執(zhí)行方面的問題。由于SHRM也常常包括國際的情景，IHRM是公司跨越國家邊界的HRM。

SHRM研究領域的理論根基可以追溯到美國上世紀20年代(Kaufman，2001)。在這一時期，勞動經濟學家和產業(yè)關系學家把人力資源作為勞動力的概念和人力資源實踐(Human Resource Practices)和政策的戰(zhàn)略觀進行描述和討論。一些追求發(fā)展的公司采取創(chuàng)新的人力資源實踐就是用戰(zhàn)略方法來管理勞動力。一些有遠見的雇主通過利益共同體或合作，以代替?zhèn)鹘y(tǒng)的管理控制系統(tǒng)或把勞動力作為商品的方式，把勞動力視為人力資源進行投資等不同的方法來獲取競爭優(yōu)勢。因此，SHRM其實不是一個新思想。

SHRM研究領域的產生是以1981年Devanna、Fombrum和 Tichy的《人力資源管理:一種戰(zhàn)略觀點》一文的發(fā)表為標志的，至今已有近三十年的歷史。Fombrun(1984)等人開發(fā)一種HRM的早期模式，引進了SHRM的概念，從而將HRM政策與“戰(zhàn)略公司的規(guī)劃與實施和/或商業(yè)目標”密不可分地聯(lián)系在一起。1984年Beer等人的《管理人力資本》一書的出版標志著HRM向SHRM的飛躍。SHRM一般采用Wright和MeMahan(1992)的定義，SHRM是以宏觀組織方法檢視大型組織中HRM角色與功能，是規(guī)劃人力資源部署和管理活動的模式，力圖使組織達成目標。這個定義突出了四個主要含義:首先是人力資源的重要性，企業(yè)的HR是企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢的主要資源;其次是系統(tǒng)性，為了獲得競爭優(yōu)勢而部署的HRM的政策、人力資源實踐以及手段等管理行為是系統(tǒng)的;再次是戰(zhàn)略性，也即契合性，包括縱向契合即HRM要與企業(yè)的戰(zhàn)略相契合，以及橫向契合即整個HRM系統(tǒng)之間的契合;最后是目標性，人、行為等都是目標導向的，其目標是企業(yè)績效的最大化。

SHRM的發(fā)展分為三個階段:第一階段，起初強調權變觀以及人力資源的政策和實踐與各種戰(zhàn)略構成相匹配，后來主要探討評估匹配相互矛盾的框架，作為對權變因素的不同情景的評價。第二階段，起初強調人力資源作為重要的戰(zhàn)略貢獻之源和關注人的管理(people management)，后來拓展到人力資本和社會資本的貢獻。從20世紀80年代早期以來，這兩個階段不斷改變SHRM研究的主題。第三階段，超越傳統(tǒng)的組織邊界拓展了SHRM活動研究的范圍，關注的是國際SHRM。

二、匹配觀和權變觀

HR學者認為，如果HR實踐的特殊安排與特定目的、條件和戰(zhàn)略利益相匹配時，那么就可能獲得較好的績效。因此，SHRM研究關注著獲取HR實踐和期望的戰(zhàn)略結果之間匹配的權變關系和方法。

(一)匹配觀

在上世紀80年代早期，Miles和Snow(1984)在戰(zhàn)略、過程和行為的分析框架下，將企業(yè)戰(zhàn)略分為防御型(低成本生產者)、探索型(使產品出現(xiàn)差異者和創(chuàng)新者)、分析型(成功探索者的模仿者并注重運作)和反應型戰(zhàn)略(戰(zhàn)略紊亂的公司)，提出了相匹配的人力資源實踐。后來把這種SHRM視角認為是權變觀，是指人力資源具體實踐的選擇依賴于組織戰(zhàn)略。從 SHRM的行為視角，Schuler和 Jackson (1987)認為不同的戰(zhàn)略類型(成本減少、質量改善、創(chuàng)新)需要不同員工角色行為。他們提出，一旦員工角色行為與戰(zhàn)略匹配，人力資源實踐能確保員工行為產生。

Baird和Meshoulan(1988)拓展了內外構成匹配的概念。外部匹配是指公司的HR實踐與其戰(zhàn)略一致，而內部匹配是指公司HR實踐的組織部分(管理思維、職能管理、流程、信息技術、員工技能)的一致。另外，他們還提出隨著企業(yè)生命周期的不同階段(可分為初創(chuàng)階段、職能增長階段、控制增長階段、職能整合階段和戰(zhàn)略整合階段)，HR實踐與戰(zhàn)略之間的匹配也會發(fā)生改變。Jackson、Schuler和 Rivero (1989)對組織情景特征(行業(yè)類型、創(chuàng)新戰(zhàn)略、制造技術、組織結構、組織規(guī)模和工會)和HR實踐之間的關系進行實證研究，發(fā)現(xiàn)組織內HR實踐的差異和組織間HR實踐的差異，戰(zhàn)略是與HR實踐相關的，單一組織也存在多元的HR系統(tǒng)。

在上世紀90年代早期，Milliman等(1991)拓展匹配的概念，并把其運用到戰(zhàn)略國際人力資源管理(SIHRM)的情景，提出四種類型的匹配:IHRM職能與組織生命周期階段相匹配;各人力資源職能內部相匹配;人力資源實踐與公司跨國和跨文化環(huán)境相匹配;公司人力資源職能與國外分支部門之間相匹配。他們還提出人力資源彈性的概念作為公司有效和及時地適應變革的組織環(huán)境的能力。匹配觀后來也受到Wright和Snell(1998)關注。

Mesch和Perry(1995)認為官僚型與SHRM是不同的承諾型和控制型兩類HR系統(tǒng)。官僚型是與控制型HR系統(tǒng)相關，而SHRM是與Arthur(1994)提出的承諾型HR系統(tǒng)相似。以政府為樣本的研究沒有發(fā)現(xiàn)這兩類HR系統(tǒng)在對個人和組織產出影響方面存在顯著的不同，這也是SHRM首次在公共部門組織進行的研究。

Jackson和Schuler(1995)對SHRM文獻的重要貢獻是明確組織環(huán)境的重要構成。組織環(huán)境分為內部環(huán)境(包括技術、結構、規(guī)模、生命周期階段和企業(yè)戰(zhàn)略)和外部環(huán)境(包括法律、社會和政治環(huán)境，勞動市場條件、行業(yè)特征和國家文化)。這一框架為研究者提供了一個綜合的研究視角，也是影響組織HR系統(tǒng)的重要情景因素。

Wright、Smart和McMahan(1995)采用NCAA籃球隊為樣本來評估教練使用的戰(zhàn)略是否影響招聘特征，實施教練的戰(zhàn)略是否影響團隊績效。研究結果支持上面的兩個假設，為SHRM的權變方法提供了早期的證據(jù)。

Kepes和Delery(2007)基于人力資源系統(tǒng)的多維概念提出內部匹配的四種類型:內部HRM系統(tǒng)的垂直匹配;內部HRM活動領域的匹配;HRM活動領域的內在匹配;HRM系統(tǒng)間的匹配。內部HRM系統(tǒng)的垂直匹配是指不同的HRM活動對不同層次的抽象匹配程度(如，薪酬政策、實踐和程序之間的匹配)。內部HRM活動領域的匹配是指不同HRM活動領域的匹配(如，甄選和薪酬之間的匹配)。HRM活動領域的內在匹配是指在一定安排的HRM活動與具體的HRM活動的一致性(如，在甄選方面的HRM實踐)。HRM系統(tǒng)間的匹配是指在同一組織內一套HRM系統(tǒng)與其他的相匹配(如，基于知識的工人與基于崗位的工人之間)。

隨著20世紀90年代研究的進展，學者在早期研究的基礎上把其研究深入到戰(zhàn)略文獻中。Boxall (1998)、Barney和Wright(1998)闡述了以企業(yè)資源基礎理論(RBV)如何應用于SHRM。Boxall把人力資源優(yōu)勢定義為兩個方面:人力資本優(yōu)勢和組織流程優(yōu)勢。人力資本優(yōu)勢是比競爭對手擁有更優(yōu)秀的人員，而組織流程優(yōu)勢是比競爭對手有更好的運作方法，并提出人力資本優(yōu)勢面臨著產業(yè)不同生命周期的不同階段變化的挑戰(zhàn)。

Wright和Snell(1998)為進一步理解匹配性和彈性的概念，認為戰(zhàn)略應該與三個一般變量(即HRM實踐、員工技能和員工行為)相匹配，在原先“匹配性”為中心的SHRM框架中加入了“彈性”的概念，從而將SHRM建立在“匹配性”和“彈性”的基礎上。在新的SHRM框架下，一個有效的人力資源戰(zhàn)略不應該僅僅具有高度的“匹配性”，還應該具有高度的“彈性”。例如，企業(yè)原先只需要根據(jù)企業(yè)當前的戰(zhàn)略招聘特定人才，而現(xiàn)在由于環(huán)境的變化，企業(yè)需要招聘有潛在技能更廣的人才以適應企業(yè)戰(zhàn)略的調整。他們還提出組織應該推動匹配性和彈性，這兩者之間是互補關系，而不是對立關系。

Cabrera和Bonache(1999)認為組織文化應該與戰(zhàn)略相一致。如果組織文化鼓勵行為并支持公司戰(zhàn)略，那么組織文化就是組織的資產。他們提出強有力的戰(zhàn)略文化通過兩個流程獲得:與企業(yè)戰(zhàn)略相一致的有計劃的人力資源實踐推動期望的行為倫理;甄選出有共享期望的價值觀的求職者。在SHRM與績效之間的“黑箱”起中介變量的文化得到接受。

Werbel和DeMarie(2005)采用戰(zhàn)略權變框架說明人與環(huán)境匹配如何與組織能力相聯(lián)系以支持企業(yè)的戰(zhàn)略，提出通過組織能力形成企業(yè)人力資源系統(tǒng)從縱向與公司戰(zhàn)略相聯(lián)系，通過HRM實踐的橫向聯(lián)系促進組織形成獨特能力，并以此為手段來提高績效。Richard、Murthi和Ismail(2007)檢驗了資源豐富和稀缺環(huán)境對制造業(yè)和服務業(yè)的差異對人力資源戰(zhàn)略的影響，通過一家公司進行了為期6年的縱向研究，發(fā)現(xiàn)在員工種族多元化和生產效率之間存在U形關系，這種關系在服務業(yè)比制造業(yè)更為明顯，在穩(wěn)定的環(huán)境比在動態(tài)的環(huán)境更為明顯。此外，他們發(fā)現(xiàn)在人力資源的種族多元化和組織績效(用托賓Q來測量)之間存在積極的線性關系，這種關系在資源豐富的環(huán)境比資源稀缺的環(huán)境則更為明顯。

(二)權變觀

作為對普適觀的批判回應，權變觀便由此產生。權變觀否認最佳人力資源管理實踐是萬能藥，認為企業(yè)的HRM實踐必須根據(jù)企業(yè)獨特的內外部環(huán)境而定，如果HRM實踐不與環(huán)境相契合，HRM實踐則不但不會對企業(yè)的績效有所貢獻，甚至會對企業(yè)績效產生負面影響。也就是說，自變量HRM實踐與因變量組織績效之間的關系會因為一些權變因素的差異而產生變化。權變模式建立在兩種關鍵的匹配模式基礎之上，一是外部匹配，即人力資源戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略要求的匹配;二是內部匹配，即所有HR政策和活動之間的相互匹配，二者互為促進形成一個緊密結合的整體。

隨著SHRM領域的發(fā)展，學者們開始考慮不同情景下的嵌入。首先，對制造、服務組織差別進行調查。其次，檢驗了公共組織、非盈利性組織和私營組織的區(qū)別。第三，研究新上市公司的不可預見的費用和原公司之間的差異。第四，把高可靠性組織作為一種特殊類型的公司進行研究。Batt(2000)開始把情景作為一種重要的權變因素來檢驗，認為一線員工和客戶之間的關系在服務業(yè)與制造業(yè)不同。她進一步認為在服務業(yè)組織把顧客進行區(qū)分(即根據(jù)產品和服務的組合劃分為同質客戶)，人力資源管理實踐也需要市場細分的員工提供面向服務不同的群體。例如，高績效工作系統(tǒng)(high performance work systems)只會對高附加價值的客戶提供服務。這個模式得到美國電信行業(yè)354個呼叫中心的隨機抽樣調查樣本的支持。沿著這一思路，Skaggs和Youndt (2004)使用234個服務組織為樣本，實證發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略定位(也就是說，與客戶合作生產、與客戶聯(lián)系和服務定制)實際上是與人力資本相聯(lián)系，并且這些變量之間適當?shù)钠ヅ?即權變觀)影響公司績效。他們的研究表明，服務生產的戰(zhàn)略定位的不確定性決定了客戶與公司之間的互動，因此，人力資本需要處理這種不確定性。研究結果表明，人力資本與組織的戰(zhàn)略定位相匹配對組織績效結果有積極作用。

Teo(2000)調查澳大利亞公共組織公營SHRM采用情況。他發(fā)現(xiàn)公共部門組織的商業(yè)化刺激了SHRM的采用。商業(yè)化也導致了人力資源職能在業(yè)務戰(zhàn)略規(guī)劃過程獲得戰(zhàn)略地位。他的發(fā)現(xiàn)與新興經濟體的研究結果相類似，比如中國公共部門組織的私營化使得SHRM實踐得到更大范圍的采用(Wei和Lau，2005)。Daley和Vasu(2005)以北卡羅萊納的社會服務機構為樣本檢驗在福利改革方面SHRM影響結果評估(或績效測量)的程度，發(fā)現(xiàn)SHRM實踐僅僅是適度影響福利改革績效。Ericks-en和Dyer(2005)研究可靠性高的組織(例如，那些在最困難的情況下努力達到幾乎無問題的績效，如核能發(fā)電廠)的SHRM。他們的研究提供了另一個為設計戰(zhàn)略人力資源實踐的權變方法。采用SHRM的行為方法，研究人員確定了一套8個以可靠性為導向雇員行為(ROEBs)可能形成組織的可靠性，并認為在特別具有挑戰(zhàn)性的條件下尋求可靠性的組織則特別有價值。他們也開發(fā)了一種增強可靠性人力資源戰(zhàn)略(reliability－enhancing human resource strategy，REHRS)，這樣就更為方便地顯示ROEBs。

(三)兩種SHRM觀的質疑

Delery和Doty認為HRM領域存在三種不同的研究方法，即普適方法 (universalistic approach)、權變方法(contingency approach)和形態(tài)方法(configurational approach)。普適方法假設HRM實踐與環(huán)境、員工行為和產出等變量之間的關系是恒定不變的，傾向于尋求一種最優(yōu)的HRM實踐;權變方法認為有效的HRM政策必須與組織的其他特征相一致;形態(tài)方法關心的不是單個的自變量如何與因變量相聯(lián)系，而是不同自變量組成人力資源系統(tǒng)和模式是如何與因變量聯(lián)系，是人力資源政策如何通過互相的匹配形成HRM模式，不同人力資源政策組合形成的系統(tǒng)和模式對生產率的作用效果要大于人力資源單獨作用效果之和(Ichniowski等，1994)。

Boxall和Purcell(2000)對最佳匹配(即權變觀)和最佳實踐(即普適觀)的爭論進行研究，結論是很少有證據(jù)支持普適觀。然而，他們鼓勵對權變觀進行較廣的檢驗，并提出運用RBV到SHRM研究中來，鼓勵研究者調查人力資源活動如何影響知識創(chuàng)造和組織更新。Michie和Sheehan(2005)用英國制造、服務企業(yè)為樣本檢驗普適觀、權變觀和形態(tài)觀，發(fā)現(xiàn)人力資源政策和實踐與績效之間的關系依賴于公司戰(zhàn)略(權變觀)，公司實施有利于創(chuàng)新者或提高質量者的HRM整合的方法則績效最好。外部彈性勞動力(臨時員工)的使用降低了人力資源的效能，特別是對那些追求創(chuàng)新或質量提高的企業(yè)。

一些學者也對權變觀表示懷疑。Grundy (1998)認為權變觀中關于匹配的觀點過于簡單幼稚。Ogbonna和Whipp(1999)認為，權變模型的假設是以最終達到匹配作為目標，并且這種匹配是可以觀察和衡量的，但上述假設的實現(xiàn)需要有一個相對穩(wěn)定的環(huán)境。在穩(wěn)定的環(huán)境中，企業(yè)在某一時點上達到人力資源戰(zhàn)略系統(tǒng)的匹配，而且企業(yè)將在一段時間內能夠維持這種匹配?，F(xiàn)實生活中，環(huán)境是動態(tài)變化的，大多數(shù)企業(yè)必須要對環(huán)境的變化做出應激式的反應，從前所達到的匹配狀態(tài)將不可避免地被打破。所以，他們堅持地認為該模型只是在現(xiàn)實生活中無法存在的一種理想形態(tài)。

三、從聚焦于人的管理拓展到人力資本和社會資本的戰(zhàn)略貢獻

(一)企業(yè)資源基礎理論(RBV)和戰(zhàn)略貢獻

Wright、Dunford和Snell(2001)與Boxall和Purcell(2000)都提出應該以RBV為基礎進行更多的研究，認為應通過RBV來把戰(zhàn)略和SHRM整合起來。Lengnick－Hall和Lengnick－Hall(1988)在其早期的SHRM綜述中提到戰(zhàn)略研究者不是很熟知HRM的文獻，同樣HRM研究者也不是很熟知戰(zhàn)略的文獻，因此兩個領域的研究者應該相互作用、相互促進。

Lado和Wilson(1994)在開放系統(tǒng)理論和RBV的基礎上，提出人力資源系統(tǒng)如何應對可持續(xù)的競爭優(yōu)勢(通過有利于組織能力的開發(fā)和使用)或者成為競爭弱點(通過破壞組織的能力或者阻礙能力的運用)。管理人力資源的過程也可以成為提供競爭優(yōu)勢的資源，作為系統(tǒng)的HRM是依賴于組織內部獨特的背景，經過很長的歷史發(fā)展過程，有著很強的路徑依賴性，而且其發(fā)生作用的過程非常復雜，在增進企業(yè)績效中的作用是協(xié)同的，系統(tǒng)內部各管理手段之間互相補充、相互依賴，有著很強的因果關系模糊性，正是這些特征使得一個企業(yè)的HRM難以為其他企業(yè)所模仿，這種觀點在SHRM研究中得到了基本認可。

Wright等(1994)首先區(qū)分了企業(yè)的人力資源(即人力資本池:human capital pool)和人力資源實踐(即用來管理人力資本池的人力資源工具)。因為能夠為企業(yè)贏得持續(xù)競爭優(yōu)勢的資源必須是有價值的、稀缺的、不可替代、難以模仿，而一些單個人力資源實踐很容易被競爭對手所復制，因此人力資源實踐不能作為持續(xù)競爭優(yōu)勢的基礎，而具有高技術和高激勵工作動力的人力資本池才是持續(xù)競爭優(yōu)勢的關鍵。Cappelli和Singh(1992)指出，利用RBV可以在三個方面解釋HR為何在戰(zhàn)略的制定和實施中發(fā)揮作用:任何戰(zhàn)略均需要相應的員工態(tài)度和行為的支持;特定的HRM政策和手段會導致相應的員工反應、態(tài)度和行為;在既定戰(zhàn)略的情況下重組資源比既定資源情況下重組戰(zhàn)略總是要容易得多。Barney和Wright(1998)利用有價值、稀缺的、難以模仿的、為組織所支持的(Value，Rare，Inimitable，Organiza-tion，簡稱VRIO)構架來分析如何用HR來創(chuàng)造競爭優(yōu)勢。HR的功能是通過降低成本增加收益來創(chuàng)造價值，通過獲取稀缺的HR而難以為競爭對手所模仿，采用員工構建合理的組織體系開發(fā)和維護這種資源，這些因素的組合才形成可持續(xù)的競爭優(yōu)勢。Colbert(2004)拓展了復雜系統(tǒng)的RBV。復雜系統(tǒng)的主要特點是不可預知性、非線性和涌現(xiàn)的特征。他認為SHRM不是檢驗的單一的HRM實踐的效果，研究人員應該關注與社會系統(tǒng)(如，系統(tǒng)中人的意圖、選擇、行為交往)在過程中的混合和相互作用，主張把HR作為一個連貫的整體。

(二)人力資源實踐和戰(zhàn)略貢獻

隨著人力資源活動與競爭性績效之間的關系日益強調對戰(zhàn)略的貢獻，HRM實踐對組織績效的影響日益顯著，主要體現(xiàn)在組織核心競爭力、高績效工作系統(tǒng)、流程與價值管理、員工授權與參與、生產率、企業(yè)文化與組織學習等方面。大量的實證研究結果檢驗了在廣泛情況下人力資源實踐/系統(tǒng)與組織績效之間的關系。Khatri(2000)以新加坡200家?guī)缀跛行袠I(yè)的大公司為樣本，檢驗了戰(zhàn)略和HR實踐、HR實踐與公司績效之間的關系，結果表明所有的戰(zhàn)略都影響HR實踐，HR實踐對公司績效有直接影響，企業(yè)戰(zhàn)略在HR實踐與公司績效之間起調節(jié)作用。Richard和Johnson(2001)以加利福尼亞和肯塔基州銀行為樣本，發(fā)現(xiàn)SHRM效能顯著地降低離職率，從而增強整體市場績效評價。SHRM效能可理解為通過如基于團隊的工作設計、彈性員工隊伍以及授權等的創(chuàng)新來構建人力資源復雜化。同時還發(fā)現(xiàn)，資本密集型通過SHRM效能作為中間調節(jié)變量影響公司生產效率和股東回報。Ahmad和Schroeder(2003)對HRM實踐與跨國家和跨行業(yè)的運作管理之間的關系進行實證研究，發(fā)現(xiàn)在3個行業(yè)和4個國家存在Pfeffer(1998)所提出的7個最佳HRM實踐與組織績效之間的關系，為制造企業(yè)提供了經驗證的理想HRM制度，支持了Pfeffer所提出的最佳HRM實踐。

Harris和Ogbonna(2001)以英國公司為樣本，發(fā)現(xiàn)市場導向與績效之間存在直接關系，顯示SHRM是通過中間變量市場導向對績效產生影響。因此，SHRM可以看成是市場導向的前提。Vlachos (2008)以希臘食品企業(yè)管理者為樣本，評估HR實踐(工作安全、招聘、自我管理團隊和決策分權、薪酬政策、培訓、信息共享)和組織績效之間的關系，發(fā)現(xiàn)除工作安全之外的HRM實踐與組織績效都有關。Lepak等人(2007)以420個組織為樣本，檢驗常見的假設即采用高投入的專為核心員工的HRM實踐，而幾乎不給輔助性員工進行投入，但不支持以上假設，而是戰(zhàn)略和人力資源哲學與高投入的人力資源實踐的使用存在正相關，它們不會影響核心員工與輔助員工的使用。然而，他們還發(fā)現(xiàn)與非制造業(yè)公司相比，制造業(yè)公司的核心員工比輔助員工獲得更高層次的高投入的HRM實踐。

(三)人力資本和戰(zhàn)略貢獻

Huselid、Jackson和Schuler(1997)從SHRM不同的視角關注人力資源經理的能力。他們以美國293家公司為樣本，把HR技術(招聘、甄選、培訓、績效測量和薪酬和福利管理)與戰(zhàn)略(設計和執(zhí)行一套內部一致的人力資源實踐以確保公司的人力資本實現(xiàn)企業(yè)目標)進行對比，研究人力資源經理的能力對公司績效的影響，得出技術性HRM效能與公司績效無關，但是SHRM效能與員工的生產效率、現(xiàn)金流量和市場價值相關的結論。這是較少檢驗人力資源部的人力資本研究之一。在相關的研究中，Green等人(2006)對大型制造企業(yè)的269名人力資源專業(yè)人員進行調查，發(fā)現(xiàn)SHRM與人力資源專業(yè)人員的個人績效、組織承諾和工作滿意度相關，SHRM與組織績效存在顯著正相關。

Hitt等人(2001)以93家律師事務為樣本，對人力資本和組織績效的問題做了開創(chuàng)性的研究，認為人力資本對服務公司的績效起到直接和中介作用。研究發(fā)現(xiàn)，人力資本對績效的影響呈U形曲線，利用人力資本(使用更少的合作伙伴和更多的同事完成工作)對績效有著積極的作用，還發(fā)現(xiàn)人力資本在戰(zhàn)略和公司績效(支持SHRM權變觀)間起到調節(jié)作用。

Hatch和Dyer(2004)利用來自美國加州柏克利競爭性半導體制造項目(Berkeley Competitive Semiconductor Manufacturing Program)的數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)人力資本投資對學習和公司績效有顯著影響，發(fā)現(xiàn)三個因素(人力資本的甄選、通過培訓開發(fā)和配置)顯著地改善干中學，而這又會反過來提高績效。然而，研究也發(fā)現(xiàn)從外部獲得有經驗的人力資本能顯著降低學習成本。此外，高離職率的公司由于時間壓縮的不經濟和不能保護公司專門的人力資本被模仿而與競爭對手相比績效表現(xiàn)欠佳。Lewis和 Heckman (2006)從其他學科領域進行理論的發(fā)展，為人才決策提供系統(tǒng)決策理論分析框架，認為通過一套HRM實踐以優(yōu)化系統(tǒng)來實現(xiàn)戰(zhàn)略目標。

(四)社會資本和戰(zhàn)略貢獻

社會資本理論為檢驗SHRM與戰(zhàn)略貢獻的關系提供了另一研究視角。Leana和Van Buren(1999)是最早研究SHRM在社會資本的創(chuàng)造中所扮演的角色。他們定義組織社會資本為公司內反映社會關系特征的資源，是通過成員的目標定位和共享信任而實現(xiàn)，也是通過促進成功的集體行動來創(chuàng)造價值。通過穩(wěn)定的人際關系、有較強的規(guī)范和具體的角色推動雇傭實踐來創(chuàng)造組織的社會資本，也產生收益(承諾合理、工作彈性、集體組織和智力資本)和成本(維護成本、制度化權力)。社會資本結合人力資本構成智力資本的基礎，也是基于知識觀的公司的重要構成部分(Grant，1996)。Collins和 Clark (2003)也探討社會資本的問題，檢驗了高新技術公司的高層管理團隊社會網絡是競爭優(yōu)勢之源。以73家科技公司為樣本，發(fā)現(xiàn)支持以下假設:構建一套網絡化的HRM實踐(導師制、激勵機制、績效評估)會鼓勵業(yè)務關系的開發(fā)，高層管理團隊網絡在HRM實踐和公司績效(用銷售增長和股票表現(xiàn)來測量)之間起中間調節(jié)作用。

一些研究者提出了智力資本的多維結構，包含社會資本、人力資本和組織資本。例如，Youndt和Snell(2004)把智力資本(人力資本、社會資本和組織資本)作為HR系統(tǒng)和組織績效之間關系的中介變量。以有100名員工以上的208個組織為樣本，研究發(fā)現(xiàn)甄選、培訓和發(fā)展是與人力資本相關、合作的HRM活動的使用是與社會資本相關、鼓勵知識編碼的HR活動與無障礙的信息系統(tǒng)一起是與組織資本相關。人力資本和社會資本與組織績效具有較強的關系，研究支持智力資本作為中介變量的假設。

該論題研究的意義在于重新思考組織HR專業(yè)人士和HR活動的角色方面特別重要。從管理人向直接為公司競爭地位貢獻的這種轉變，提高了21世紀人力資源的知名度和影響力。

四、SHRM研究范圍的拓展

(一)核心組織(focal organization)外的SHRM

Schuler和MacMillan(1984)是第一個努力擴大SHRM研究范圍的學者之一，解釋了HR職能如何開展才能影響競爭優(yōu)勢，不僅在核心組織內，而且在其價值鏈內。價值鏈的概念是邁克爾·波特(1985)第一個提出來的。他們認為，價值鏈為組織運用人力資源競爭優(yōu)勢提供了潛在的“戰(zhàn)略目標”。組織依賴其擅長的人力資源管理實踐作為“戰(zhàn)略推動力”，就有超越組織邊界的機會以贏得競爭優(yōu)勢。

根據(jù)這一變化，Lengnick－Hall和 Lengnick－Hall(1999)提出視客戶為HRM領域的一部分，將人力資源活動的范圍擴大到價值鏈中。如何使外部客戶為人力資源活動(如，工作分析的信息收集)提供有用的輸入，特別是直接參與到人力資源活動(如，甄選決策)，并成為人力資源流程的接受者(如，接受培訓使他們成為更好的生產合作者)。通過人力資源政策和實踐擴展到包括客戶的組織，人力資源的戰(zhàn)略貢獻也得到拓展?；谕凰悸罚琓sui (1987)提出SHRM多客戶的方法，認為人力資源部門必須滿足多重目標，其中有一些是操作性有一些是戰(zhàn)略性，客戶包括組織內的(如，直線管理者)以及組織外部的(如，監(jiān)管機構)。從這個觀點看，是與績效結果的范圍廣相關。多元利益相關者的方法也備受關注(Boxall＆Purcell，2008)。另一種方法是超越單一個組織的邊界，Gardner(2005)提出一個新結構，人力資源聯(lián)盟是兩個或更多公司就資源和服務的交流和共享達成一個自愿協(xié)議，目的是提高員工甄選、管理和保留。聯(lián)盟采取的形式為員工共享、培訓和開發(fā)的合作伙伴以及準內部勞動力市場。

(二)國際背景下的SHRM

隨著跨國公司及其子公司在全球經濟中扮演著越來越重要的角色，人們越來越重視對跨國公司戰(zhàn)略和管理實踐的研究，并且人們普遍認識到任何一種跨國戰(zhàn)略的成功都離不開恰當?shù)腎HRM方式，成功的跨國公司對IHRM導向的選擇主要取決于是否能最好地支持其跨國戰(zhàn)略的實施。于是在HRM理論中誕生了一個新的研究分支，即戰(zhàn)略國際人力資源管理(SIHRM)。Milliman等(1991)最早研究國際背景下的SHRM。但從目前IHRM的實踐來看，明顯地存在著不適應性，存在文化多元性和地理擴散兩項基本因素導致上述不適應性。

Schuler等(1993)發(fā)展了SHRM的概念，第一次提出了SIHRM的分析框架，吸收了前人研究的重要成果，認為對于SIHRM來說最關鍵也是最基礎的問題是跨國公司全球協(xié)調(一體化)和當?shù)胤磻?差異化)的矛盾。在此基礎上，1996年 Taylor等人(1996)進一步提出了一個只包括“SIHRM導向”和“SIHRM職能聚焦”的簡化模型，至此，SIHRM的理論逐漸建立起來。Scullion(2001)強調ISHM與公司戰(zhàn)略演變之間聯(lián)系的重要性，并提出ISHM理論的模型，強調公司文化和HRM慣例從屬于國家文化和國家雇傭慣例(Boxall，1995)。

五、發(fā)展趨勢與未來研究方向

(一)當前發(fā)展趨勢

近來SHRM研究已經建立了一定思想和論題，尚需要進一步地檢驗，一些新思想和方法有望能增加該領域的知識。

1．HR系統(tǒng)和組織績效的關系的證據(jù)仍在不斷地積累，雖然因果順序更多的是相互而不是直接的。研究人員也在密切關注HRM體系和組織績效的構建。與早期研究的簡單化的測量構建相比，新視角認為應從更為復雜的視角來檢驗每一關鍵維度。

2．國際研究人員則更為關注新興經濟體國家的SHRM的現(xiàn)象。越來越多的事實顯示，這些國家與國有或公共機構相比，SHRM更多更可能為私有或外資企業(yè)采用。此外，情景因素也需要進一步地進行檢驗。

3．SHRM研究者開始更多地關注實施中的問題?，F(xiàn)在越來越地認識到的預期SHRM實踐與現(xiàn)實SHRM實踐不同，簡單地依靠闡述是什么而不是實際上是什么將可能會導致無效果的實施，以及導致在HRM實踐與組織績效之間關系的研究結果模糊。員工戰(zhàn)略目標的構建為實施過程提供更多的洞察力。如果員工對戰(zhàn)略目標不理解，或者也不知道如何對戰(zhàn)略目標做出貢獻，他們就不大可能有效地工作。另外，如果高層管理團隊和高級管理人員之間對SHRM有不同的看法，那么在實施SHRM過程中向下溝通的信息就會被混淆或模糊。同時，首席執(zhí)行官的支持和組織支持HRM也很重要，這有利于HRM在組織中形成政治影響力。最后，需要更多地關注SHRM在促進成功并購所扮演的角色。

4．人力資本問題繼續(xù)受到SHRM研究人員的關注。需要進一步理解人力資本投資的決策制定過程，區(qū)分核心和輔助方面投資的不同，并能夠理解人力資本的多元化如何影響組織績效，這些都有助于使我們深入地理解這個復雜的現(xiàn)象。

(二)未來研究的方向

1．研究SHRM的實施問題，特別是縱向和橫向匹配問題?？ㄆ仗m和諾頓(2004)闡述了戰(zhàn)略地圖流程以深度地探討戰(zhàn)略工作簇，但在HR系統(tǒng)的設計或者具體的HR結構方面還尚待深入研究。這個規(guī)范的方法有吸引力，但是很少知道其效果或者在SHRM使用的效果，甚至很少知道如何把人力資源能力轉變?yōu)閼?zhàn)略能力。較好的理解是，組織如何把人力資源系統(tǒng)與戰(zhàn)略連接起來的定性研究將會更有價值。在這一領域的突破可能來自于直接與組織實踐的聯(lián)系而不是對現(xiàn)有文獻的研究。與人力資源專業(yè)人員的聯(lián)系也能使SHRM研究領域落地和增強實踐者對需求變化的敏感性。

橫向匹配問題的研究仍具有挑戰(zhàn)性，而且也值得關注。人力資源系統(tǒng)構成內容日益達成共識，然而測量它們仍然存在問題。隨著SHRM的其他領域的研究，內部匹配的研究需要對人力資源系統(tǒng)構成中的預期與現(xiàn)實進行區(qū)分。從一個客觀的外部觀察者的角度看，組織的政策、程序和實踐應該匹配。然而，實際實施與目標是不一致的。例如，許多按績效付薪制度的組織在實施中遭到經理們的破壞。

2．值得關注的SHRM主題是企業(yè)層戰(zhàn)略。多元化戰(zhàn)略的公司關注商業(yè)競爭中混合業(yè)務，每個部門的戰(zhàn)略應該協(xié)調和整合。幾乎所有已發(fā)表的研究都集中在業(yè)務層戰(zhàn)略和SHRM。研究不那么復雜的現(xiàn)象是有意義，但是今天許多組織在多種業(yè)務部門實施多種戰(zhàn)略。例如，企業(yè)實施相關多元化和非相關多元化戰(zhàn)略，那么其SHRM的戰(zhàn)略是什么?SHRM如何能夠通過潛在的共性使公司利用其基礎構架在產品和市場上創(chuàng)造協(xié)同效應?

3．SHRM一個有希望的研究領域是杠杠人力資本。杠桿人力資本意思是組織可以通過其人力資源獲取競爭優(yōu)勢。到目前為止，研究杠桿結構還需要對其他方面進行更深入的研究。

4．在基于知識的競爭中，SHRM角色將繼續(xù)受到檢驗和探討。研究人員正在把智力資本(人力資本、社會資本、組織資本)與組織學習整合起來開發(fā)新的模式和框架，以理解這些日益重要的研究領域。Lengnick－Hall和Lengnick－Hall(2003)提出應對知識經濟時代的新要求需要人力資源從業(yè)人員扮演變革者的角色。一些研究已經探討人力資源實踐跨部門的轉移。研究人員已經建立了在組織內如何進行知識創(chuàng)造、貯存和傳播過程中SHRM所扮演角色的理論(Kang等，2007)。人力資源在開發(fā)和制度化的組織認同方面扮演的角色更可能是通過知識在SHRM和競爭優(yōu)勢之間建立關鍵聯(lián)系。同樣的，HRM實踐影響組織的社會氛圍，反過來，也有利于形成知識交換和組合并帶來較好的組織績效。顯然，SHRM研究的有效方法是基于競爭優(yōu)勢和人力資源系統(tǒng)的知識交叉。

5．SHRM的倫理問題。SHRM的研究從RBV向強調戰(zhàn)略和SHRM活動影響因素轉變，而“人性”成分常常被忽略了。更多研究需要評估各種HRM實踐對不同群體的員工的影響，視員工為杠桿的資源而不僅是可培養(yǎng)的。

總之，雖不像全面質量管理、企業(yè)流程再造那樣取得時尚而且顯赫的地位，但SHRM更有研究的持續(xù)性。今天SHRM已經成為一個重要的研究領域并將進一步演進，尚需要研究人員在不斷變革和動態(tài)的環(huán)境下有新的突破。

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［責任編輯:張曉娟］

F272．92

A

1004－5295(2011)01－0023－08

2011－02－01

廣東省社科基金2009年度學科共建項目(09G0－3);廣東省教育廳2009年度高水平科研項目(粵財教［2009］400號)

萬希(1970－)，男，江西臨川人，廣東商學院工商管理學院副教授，博士，中山大學工商管理博士后，從事人力資源管理理論與實踐研究.