□文/鄒文清 鄒勇燕

一、引言

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，作為知識經(jīng)濟時代的重要影響因素之一的人才，給經(jīng)濟實體帶來了十分巨大的影響。21世紀(jì)的競爭是人才的競爭。國有企業(yè)作為我國經(jīng)濟發(fā)展的重要組成部分，對迅速提升我國綜合國力做出了巨大的貢獻(xiàn)。但是，我國國有企業(yè)由于其內(nèi)部體制、管理理念長期以來受到傳統(tǒng)思想的制約，其用人機制相對處于弱勢，目前普遍存在著人才嚴(yán)重流失的現(xiàn)象。因而，如何采取措施有效地管理和使用人才、留住人才、防范人才流失成為了擺在國有企業(yè)面前的一大重要難題。

二、人才流失現(xiàn)狀

近年來，隨著我國加入WT0和民營經(jīng)濟的快速發(fā)展，人才全球化、市場化的進(jìn)程進(jìn)一步加快，就業(yè)環(huán)境日益寬松，越來越多的國企人才跳槽到民營企業(yè)和外資企業(yè)，國企人才流失出現(xiàn)了高頻率、高學(xué)歷、多層次、國際化的特點。據(jù)調(diào)查顯示，目前國有企業(yè)人才流失有如下幾個特點:首先，國有企業(yè)人才流失人員學(xué)歷較高，以本科為主，近兩年研究生以上學(xué)歷的人員流失呈上升趨勢；其次，流失的人才一般都是高學(xué)歷、知識化的管理人和技術(shù)人，行政管理人員流失較少，這些技術(shù)人員有些還掌握了企業(yè)的主要技術(shù)和機密，這些人才的流失給企業(yè)帶來的沖擊相當(dāng)大；再次，流失人員的年齡結(jié)構(gòu)以30～35歲為主，這部分人大多數(shù)思想活躍，沒有什么牽掛，也無后顧之憂，工作稍不順心，就可能“跳槽”；最后，流失人員的工齡大部分在1～5年左右。這部分人員畢業(yè)后在單位工作一段時間，積累了一定工作經(jīng)驗，當(dāng)現(xiàn)實工作環(huán)境與理想環(huán)境差距較大時，很容易離職。

三、國有企業(yè)人才流失的原因

（一）薪酬激勵不足。薪酬是指員工因為雇傭關(guān)系的存在而從雇主那里獲得的所有各種形式的經(jīng)濟收入以及有形服務(wù)和福利。在一切以商品交換方式作為基本交易準(zhǔn)則的社會里，薪酬始終是一個極為重要的影響因素。因為員工的薪酬決定其經(jīng)濟與社會地位，關(guān)系到其生活的質(zhì)量與活動的空間。目前，我國國有企業(yè)的薪酬發(fā)放不合理現(xiàn)象十分嚴(yán)重。一方面從薪酬結(jié)構(gòu)上看，國有企業(yè)的員工個人工資收入雖然相比以前有大幅度的增長，但還有很多諸如住房、交通及通訊等隱性部分的支出，只有領(lǐng)導(dǎo)才有資格享受，這種制度導(dǎo)致雖然國有企業(yè)人力成本很高，但員工卻得不到實惠；另一方面從薪酬分配制度上看，國企的收入分配不符合效率優(yōu)先的原則。在傳統(tǒng)的國有企業(yè)薪酬制度下，國有企業(yè)形成了一般職位的職工工資收入水平高于勞動力市場水平，但是關(guān)鍵職位職工的工資水平卻普遍低于勞動力市場水平的薪酬體系。在國有企業(yè)里，薪酬的差距主要體現(xiàn)在不同的級別上，職工通過“晉級”這種主要途徑來增加薪酬。但在職位的晉升方面，無論是公開招聘還是內(nèi)部選拔，往往以資歷為基礎(chǔ)來論資排輩。結(jié)果那些為國有企業(yè)發(fā)展做出主要貢獻(xiàn)的專業(yè)技術(shù)人才和管理人才的收入沒有明顯優(yōu)勢，而沒有專業(yè)技術(shù)的一般工作人員的工資也不少拿，個人收入分配存在嚴(yán)重的平均主義。這種對外缺乏競爭、對內(nèi)缺乏公平的薪酬分配制度，制約了許多年輕專業(yè)技術(shù)人員的發(fā)展，嚴(yán)重挫傷了其積極性。

（二）人力資源管理制度落后。目前，很多國企的人力資源管理仍然受傳統(tǒng)的人事管理思路的影響，偏重于靜態(tài)管理。很多國企沒有設(shè)置全面完整的人力資源狀況評價指標(biāo)，難以對人力資源管理的效果和效率進(jìn)行客觀地評價。人力資源部門的管理僅限于事務(wù)性工作而缺乏戰(zhàn)略性管理，對人才重引進(jìn)卻不重使用，管理方式呆板，沒有根據(jù)每個員工不同的個體需求，采取靈活的方式進(jìn)行個性化的管理，“以人為本”的人性化管理用人考核機制不健全。企業(yè)人力資源管理職能不完善，對人才流失態(tài)度冷漠，缺乏人性化管理等，嚴(yán)重挫傷了人才的積極性，導(dǎo)致人才流失。

（三）員工的職業(yè)生涯規(guī)劃能否實現(xiàn)是人才是否流失的重要因素。一般而言，員工應(yīng)聘到企業(yè)，一方面想獲取較高的薪酬，同時員工也會考慮個人的發(fā)展機會和前途問題。每個進(jìn)入企業(yè)的員工都會有意識地擬訂自身的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。其職業(yè)發(fā)展途徑，通常是從低層崗位向高層崗位的職務(wù)升遷，從簡單工作向復(fù)雜工作過渡。在工作實踐過程中，若員工發(fā)現(xiàn)在企業(yè)無法實現(xiàn)其職業(yè)生涯規(guī)劃目標(biāo)，就可能跳槽到更適合自身發(fā)展的其他企業(yè)去。但遺憾的是，目前很多國企對員工的管理通常是員工一旦在某個固定崗位被聘用，往往很少有機會在不同崗位上變換，更鮮有機會從低到高逐級上升，從而使員工喪失對企業(yè)的信賴，最終會選擇離開。

（四）缺少有效的人才開發(fā)與培訓(xùn)策略。培訓(xùn)對人才而言是極具誘惑力的。通過培訓(xùn)一方面可以形成完整有序且不斷提升的企業(yè)知識資源；另一方面還可以降低企業(yè)內(nèi)部員工流動和知識老化所增加的經(jīng)營風(fēng)險，從而實現(xiàn)人力資源的保值增值，促進(jìn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。近些年來，國企也越來越重視人才開發(fā)與培訓(xùn)策略了，但仍存在一些較共性的問題。很多國企在員工培訓(xùn)方面做得很不夠，缺乏培訓(xùn)的需求分析、培訓(xùn)效果的評價和培訓(xùn)結(jié)果的追蹤，沒有一套實用的企業(yè)培訓(xùn)體系，由此造成其培訓(xùn)不具針對性，不能對培訓(xùn)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略形成支持；培訓(xùn)過程過于教條主義，流于形式。

（五）企業(yè)文化建設(shè)的缺失。人是具有豐富情感和需求的高級動物，不是機械的經(jīng)濟工具，因此企業(yè)就需要思想、意識和價值觀念等文化形態(tài)來形成企業(yè)環(huán)境以影響和感召企業(yè)的員工，并最終使企業(yè)的文化轉(zhuǎn)化為員工的思想和行為習(xí)慣。目前，我國大多數(shù)國有企業(yè)仍然處于傳統(tǒng)的思想政治工作階段，企業(yè)員工的價值取向容易與企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展產(chǎn)生背離，跳槽也就成了很自然的事情了。

四、國有企業(yè)人才流失防范策略

人才的大量流失，將對國有企業(yè)的發(fā)展產(chǎn)生極為不利的影響。筆者認(rèn)為可以從事業(yè)、感情和待遇等方面著手留住人才。按照馬斯洛層次需要理論，一定的待遇、獲得社會的尊重、實現(xiàn)自我價值，代表了人才不同層面的需求，這也是解決人才流失問題的基本思路。

（一）建立動態(tài)有效的績效管理、薪酬體系和激勵、競爭機制。國有企業(yè)應(yīng)建立動態(tài)有效的績效管理體系，根據(jù)不同層次的人才，在以目標(biāo)、業(yè)績等關(guān)鍵指標(biāo)為導(dǎo)向的基礎(chǔ)上，建立績效考核的指標(biāo)體系，根據(jù)指標(biāo)類別及特性制定具有針對性的考核獎懲辦法，注重過程控制和結(jié)果反饋，變單純的績效考核為績效管理。在同時，采取多元化的激勵方式，將長期激勵計劃和短期激勵計劃、精神激勵和物質(zhì)激勵相結(jié)合。為員工提供如工資、獎金、福利、期權(quán)、利潤分享、學(xué)習(xí)、信息分享、認(rèn)可、榮譽等多元化的價值分配形式，滿足人才需求的多樣化，充分發(fā)揮激勵作用。國有企業(yè)可以在企業(yè)內(nèi)部引入或強化競爭淘汰機制，實施競爭上崗。競爭上崗有利于提高員工的參與意識和競爭意識，充分調(diào)動員工的積極性和主動性。企業(yè)還可以建立多種職業(yè)通道，打破傳統(tǒng)的“官本位”、“學(xué)歷本位”、“職稱本位”的晉升方式，為優(yōu)秀人才的發(fā)展提供公平公正的機會和競爭的平臺。另外，還可以引入員工退出機制，真正做到優(yōu)勝劣汰，員工有壓力才會有動力。

（二）注重了解員工的需求與期望，合理設(shè)計員工職業(yè)生涯。在知識經(jīng)濟時代，國企所有員工都應(yīng)具有對新知識不斷學(xué)習(xí)、對新技術(shù)不斷探索追求的義務(wù)和責(zé)任，這樣才能適應(yīng)日益進(jìn)步的社會發(fā)展需要。這種自愿學(xué)習(xí)的心理是自我發(fā)展欲望的暗示，所以筆者認(rèn)為，國企在人員穩(wěn)定的大局中，應(yīng)考慮員工的個人需求，充分滿足其個性發(fā)展的需要。具體而言，可以集中精力和資金，根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)、經(jīng)營和發(fā)展、職位種類及特點等進(jìn)行崗位序列的設(shè)置（管理、技術(shù)等），建立員工職業(yè)發(fā)展通道；工作中注重企業(yè)的內(nèi)部溝通，注重對員工職業(yè)生涯的培養(yǎng)，為國有企業(yè)人才的發(fā)展提供機遇和動力，使國有企業(yè)人才的發(fā)展方向與企業(yè)的目標(biāo)融合在一起，形成雙贏的局面。努力實現(xiàn)員工和企業(yè)發(fā)展方向的高度統(tǒng)一、協(xié)調(diào)發(fā)展。

（三）建立系統(tǒng)、完善的人員培訓(xùn)體制，使人才與企業(yè)共同發(fā)展。加快人才的知識更新，為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展儲備力量，同時也可以更有效地防止人才流失。作為企業(yè)培訓(xùn)必須有規(guī)劃性、針對性和層次性。不同類別、層次的人員采取不同的培訓(xùn)方式和方法。對普通員工可采取有計劃的全員輪訓(xùn)，學(xué)習(xí)培訓(xùn)的內(nèi)容可包括業(yè)務(wù)、技術(shù)、法律、法規(guī)、服務(wù)質(zhì)量、企業(yè)管理和市場營銷等；對于關(guān)鍵崗位的技術(shù)人員和中高層管理人才，則可有針對性地進(jìn)行培訓(xùn)和深造。同時，還可調(diào)整原有的相關(guān)制度，為員工自己進(jìn)行繼續(xù)再教育學(xué)習(xí)提供可能的便利和支持。

（四）弘揚良好的企業(yè)文化。企業(yè)文化是留住人才的根本。企業(yè)應(yīng)將其文化建設(shè)貫徹始終，做到以企業(yè)文化來吸引人才、留住人才，通過群體的價值觀去影響和鼓勵員工增強工作的責(zé)任和信心，把工作的熱情傾向于企業(yè)的發(fā)展，把克服工作中的困難看作是個人能力增長的良機，使員工一心一意、心甘情愿地與企業(yè)同呼吸、共命運。

構(gòu)建企業(yè)文化時應(yīng)具有最基本的三個特點:一是“以人為本”；二是要塑造一種氛圍，塑造一種凝聚力；三是要營造不同于其他企業(yè)獨特的文化個性。在企業(yè)文化建設(shè)過程中，筆者認(rèn)為應(yīng)堅持以下幾點:首先，經(jīng)營者應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念，將過去只重視硬管理，重視效益和利潤轉(zhuǎn)變?yōu)榧戎匾曈补芾碛种匾曑浌芾恚戎匾暩黜椫笜?biāo)又重視企業(yè)文化建設(shè)；其次，企業(yè)文化建設(shè)是一個全員、全面、全過程的事，它需要全體員工的參與和努力，共同投入到企業(yè)文化的建設(shè)和發(fā)展中；最后，建立一個好的、寬松的環(huán)境，培育積極向上的企業(yè)文化。一個好的、寬松的環(huán)境能培育出積極向上的企業(yè)文化，一個扭曲的環(huán)境只能造成扭曲的企業(yè)文化，而不適合企業(yè)的文化只會阻礙企業(yè)的前進(jìn)。因此，不管是經(jīng)營者還是員工，都應(yīng)該努力疏通、理順各種關(guān)系，創(chuàng)造良好的人際關(guān)系和企業(yè)環(huán)境，為企業(yè)文化建設(shè)培育一個適合其生長的溫床，力求建立一種獲得全體員工支持的企業(yè)文化。

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