● 楊衛(wèi)忠 葛玉輝

面對(duì)動(dòng)態(tài)環(huán)境下的現(xiàn)代企業(yè)組織，團(tuán)隊(duì)工作的有效性往往決定了組織的成功與發(fā)展。在聚焦于團(tuán)隊(duì)過程的系列研究中，團(tuán)隊(duì)自反性被認(rèn)為是決定團(tuán)隊(duì)效能的重要因素之一。由West于1996提出的團(tuán)隊(duì)自反性認(rèn)為，當(dāng)團(tuán)隊(duì)成員共同地為團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、戰(zhàn)略決策和溝通過程及所處組織和環(huán)境進(jìn)行開放性的反思和討論，并根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整時(shí)，團(tuán)隊(duì)將變得更加有效。Schippers等人認(rèn)為團(tuán)隊(duì)自反性包含反思、計(jì)劃和行動(dòng)調(diào)整三大要素，將反思作為團(tuán)隊(duì)自反性的核心概念，成為測(cè)量團(tuán)隊(duì)自反性的主要構(gòu)成內(nèi)容。Swift和West將團(tuán)隊(duì)自反性的內(nèi)容包含到對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)、戰(zhàn)略、團(tuán)隊(duì)過程及環(huán)境等方面的反思和討論以及相應(yīng)的行動(dòng)調(diào)整等。Hist和Mann將團(tuán)隊(duì)自反性分為工作任務(wù)自反性和過程自反性兩個(gè)維度。Cast和West發(fā)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)自反性有任務(wù)自反性和情感自反性兩個(gè)維度，但后續(xù)的研究較多的關(guān)注任務(wù)自反性，把它作為團(tuán)隊(duì)自反性的核心內(nèi)容，而忽視了情感自反性。筆者認(rèn)為，團(tuán)隊(duì)情感自反性對(duì)于加強(qiáng)成員之間的人際關(guān)系和配合工作、處理情感沖突有積極意義。因此，在研究團(tuán)隊(duì)自反性時(shí)，情感自反性也應(yīng)作為重要的組成內(nèi)容。

本文通過借鑒任務(wù)自反性和情感自反性理論及兩者的高低組合所形成的貧缺、凝固、失諧和適配四種團(tuán)隊(duì)狀態(tài)，對(duì)團(tuán)隊(duì)自反性的四個(gè)典型案例進(jìn)行評(píng)價(jià)與剖析，以期獲得提高團(tuán)隊(duì)任務(wù)自反性和情感自反性，進(jìn)而提高團(tuán)隊(duì)效能的管理建議。

一、案例

案例1：鮑勃·鄧恩是CM公司的高級(jí)副總裁,主要負(fù)責(zé)和管理以客戶服務(wù)為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)部門，公司的高層管理團(tuán)隊(duì)認(rèn)為這個(gè)部門是公司利潤(rùn)新的增長(zhǎng)點(diǎn)。但由于技術(shù)環(huán)境和顧客需求的變化，公司未能做出有效的戰(zhàn)略調(diào)整，甚至出現(xiàn)失誤，最終導(dǎo)致業(yè)務(wù)進(jìn)展不順利。以鮑勃·鄧恩為首的團(tuán)隊(duì)似乎接受這個(gè)事實(shí)，并沒有做出積極響應(yīng)以圖走出困境。鮑勃·鄧恩因此處于巨大的壓力下，終于忍無可忍、失去理智，在公司的餐廳憤怒地扔盤子。這事給他的同事，上至其他部門的副總裁，下至幫助鮑勃整理材料的員工帶來了一定的影響。

案例2：大連三洋制冷采用精益生產(chǎn)，前期在生產(chǎn)方面取得了較大的成功。生產(chǎn)過程在一定程度上受到技術(shù)、質(zhì)量、供應(yīng)、計(jì)劃和設(shè)備等職能部門的制約，這些部門通常認(rèn)為在業(yè)務(wù)上領(lǐng)導(dǎo)生產(chǎn)部門，而忽視了對(duì)生產(chǎn)部門支持方面的職責(zé)。針對(duì)這一問題，公司經(jīng)營(yíng)者認(rèn)為如果不解決各職能部門的思想轉(zhuǎn)變問題，則精益生產(chǎn)方式無法得到有效實(shí)施。為此，三洋制冷通過統(tǒng)一思想，引入人才，實(shí)施輪崗，加強(qiáng)績(jī)效考核等辦法，激發(fā)各相關(guān)部門轉(zhuǎn)變觀念，挑起各部門之間的利益競(jìng)爭(zhēng)，終于打破了暮氣沉沉的狀態(tài)。

案例3：鷹聯(lián)航空在2004年2月被民航總局批準(zhǔn)為首家籌建的民營(yíng)航空公司。投資人為李繼寧、劉啟宏、曹寶泉，李為大股東，擔(dān)任公司董事長(zhǎng)。2005年7月26日鷹聯(lián)開始首航飛行，然而首航不到一年的鷹聯(lián)航空公司女CEO祝凱被董事長(zhǎng)李繼寧解聘，從而造成國(guó)內(nèi)民營(yíng)航空首位被“下課”的職業(yè)經(jīng)理人。據(jù)了解，祝、李之間早有矛盾，造成此次沖突的導(dǎo)火線是在2006年6月底，李繼寧要求其簽署一份資產(chǎn)數(shù)據(jù)的文件，但遭到她的拒絕。目前鷹聯(lián)航空CEO由李繼寧兼任。

案例4：英特爾創(chuàng)始人羅伯特·諾伊斯因無法忍受諾貝爾物理獎(jiǎng)得主威廉·夏克利的實(shí)驗(yàn)室工作，與實(shí)驗(yàn)室伙伴戈登·摩爾一起離開，并與Fairchild的格魯夫合作成立英特爾。從英特爾成立第一天開始，他們就決定把團(tuán)隊(duì)從“帝制”改為“共和”，打破一言堂，所有人都可根據(jù)事實(shí)發(fā)言，而不考慮職位和學(xué)位等因素。英特爾開會(huì)的模式是把不同意見帶到會(huì)議桌上，公開討論，藉由多方激蕩和質(zhì)疑，盡量去除思考死角，找到解決問題的方案。

二、案例分析

團(tuán)隊(duì)任務(wù)自反性是指團(tuán)隊(duì)成員就工作任務(wù)共同、公開地展開討論，商議如何適應(yīng)內(nèi)外部環(huán)境，并做出相應(yīng)調(diào)整行動(dòng)的程度。團(tuán)隊(duì)情感自反性是指團(tuán)隊(duì)成員處理情感沖突的能力，彼此互相關(guān)愛、關(guān)注成員個(gè)人成長(zhǎng)以及成員幸福感的程度。在四個(gè)案例中，團(tuán)隊(duì)任務(wù)自反性和情感自反性高低各不同，并由此給團(tuán)隊(duì)帶來的影響效應(yīng)也都不同。在管理實(shí)踐中，管理者有必要對(duì)團(tuán)隊(duì)任務(wù)自反性和情感自反性做出恰當(dāng)?shù)脑u(píng)價(jià)，并采取適當(dāng)?shù)恼{(diào)整行動(dòng)。

團(tuán)隊(duì)自反性測(cè)量量表改編自Carter和West的研究，分為任務(wù)自反性和情感自反性兩個(gè)維度，每個(gè)維度分別下設(shè)5個(gè)題項(xiàng)，共10個(gè)題項(xiàng)，如表1所示。團(tuán)隊(duì)自反性的評(píng)價(jià)采用團(tuán)隊(duì)成員自測(cè)或?qū)＜掖蚍衷u(píng)價(jià)方法。評(píng)價(jià)者根據(jù)表1中團(tuán)隊(duì)自反性測(cè)量量表打分，評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)采用likert的7點(diǎn)量表，1代表“強(qiáng)烈不同意”，4代表“不能判斷”，7代表“強(qiáng)烈同意”。獲得每位團(tuán)隊(duì)成員或?qū)＜业膫€(gè)體層面評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)后，取平均值可獲得團(tuán)隊(duì)情感自反性和任務(wù)自反性的團(tuán)隊(duì)層面評(píng)價(jià)數(shù)據(jù)。對(duì)四個(gè)案例分析和評(píng)價(jià)中可明確得出，以鮑勃·鄧恩為首的團(tuán)隊(duì)同時(shí)缺乏任務(wù)自反性和情感自反性；三洋制冷在改革前，擁有高程度的情感自反性但缺乏任務(wù)自反性，在改革后任務(wù)自反性有了明顯的提高，但是過度的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制可能導(dǎo)致情感自反性的降低；鷹聯(lián)航空案例表明公司高層管理團(tuán)隊(duì)有高程度的任務(wù)自反性卻缺乏情感自反性；而英特爾同時(shí)具有高程度的任務(wù)自反性和情感自反性。

團(tuán)隊(duì)任務(wù)自反性和情感自反性的高低組合可形成不同的團(tuán)隊(duì)狀態(tài)。圖1為一個(gè)2×2的團(tuán)隊(duì)自反性維度及其構(gòu)成的團(tuán)隊(duì)狀態(tài)，其中縱坐標(biāo)為任務(wù)自反性，橫坐標(biāo)為情感自反性，兩種自反性所形成的四個(gè)象限表示團(tuán)隊(duì)所處的四種狀態(tài)?！暗汀比蝿?wù)自反性和“低”情感自反性組合對(duì)應(yīng)貧缺狀態(tài)，“低”任務(wù)自反性和“高”情感自反性組合對(duì)應(yīng)凝固狀態(tài)，“高”任務(wù)自反性和“低”情感自反性組合對(duì)應(yīng)失諧狀態(tài)，而“高”任務(wù)自反性和“高”情感自反性組合對(duì)應(yīng)適配狀態(tài)。

L-L命名為貧缺狀態(tài)。在貧缺狀態(tài)中，團(tuán)隊(duì)中的任務(wù)自反性和情感自反性都非常低。在任務(wù)自反性程度低的團(tuán)隊(duì)中成員工作效率相對(duì)較低，對(duì)組織內(nèi)外部環(huán)境審視不夠，也無法做出重要的調(diào)整；低情感自反性使得團(tuán)隊(duì)成員對(duì)彼此間的人際關(guān)系并不滿意。因此，處于此狀態(tài)的團(tuán)隊(duì)只有非常短期的生存能力，團(tuán)隊(duì)成員不愿意在一起工作，也因?yàn)槿狈F(tuán)隊(duì)績(jī)效而無法長(zhǎng)期在一起工作，為功能缺失型團(tuán)隊(duì)。以鮑勃·鄧恩為首的團(tuán)隊(duì)正處于貧缺狀態(tài)。團(tuán)隊(duì)任務(wù)自反強(qiáng)調(diào)團(tuán)隊(duì)關(guān)注環(huán)境并做出適當(dāng)?shù)姆磻?yīng)，而相對(duì)低程度的團(tuán)隊(duì)任務(wù)自反性使得團(tuán)隊(duì)成員無法有效溝通，進(jìn)而不能發(fā)揮集體智慧去應(yīng)對(duì)激烈動(dòng)蕩的內(nèi)外部環(huán)境，因此不可避免地出現(xiàn)戰(zhàn)略調(diào)整失誤等問題。另一方面，鮑勃·鄧恩的團(tuán)隊(duì)情感自反性也處于匱乏狀態(tài)。低情感自反性的團(tuán)隊(duì)易出現(xiàn)成員間情感上的沖突，從而造成人際關(guān)系緊張和僵持問題。此時(shí)，一個(gè)挑釁的眼神，一句過激言辭也容易被其他團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)為是個(gè)人攻擊或者帶有幕后動(dòng)機(jī)。鮑勃·鄧恩作為團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)在如此艱難的環(huán)境下肆意發(fā)脾氣的行為以及給同事造成的不良影響已經(jīng)說明了一切。

表1 團(tuán)隊(duì)自反性測(cè)量量表

圖1 情感、任務(wù)自反性與團(tuán)隊(duì)狀態(tài)

H-L命名為凝固狀態(tài)。此狀態(tài)具有較高的情感自反性，但是任務(wù)自反性偏低。處于凝固狀態(tài)中的團(tuán)隊(duì)，成員彼此之間能夠給予溫暖和支持，具有較高的凝聚力，但因缺乏任務(wù)自反性，使得團(tuán)隊(duì)對(duì)變化的環(huán)境做出反應(yīng)的能力有限。在穩(wěn)定和簡(jiǎn)單的環(huán)境中，團(tuán)隊(duì)可能會(huì)表現(xiàn)出較高的績(jī)效，因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)的任務(wù)基本是例行的、程序化的工作，無需做出改變。但在不穩(wěn)定或復(fù)雜的環(huán)境中，由于任務(wù)自反性程度低，易導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)整體性的認(rèn)知偏差，無法把握組織內(nèi)外部環(huán)境的變化，使得團(tuán)隊(duì)績(jī)效低下，從而影響到團(tuán)隊(duì)的生存能力。在改革前，三洋制冷是典型的凝固狀態(tài)，團(tuán)隊(duì)任務(wù)自反性偏低，部門之間缺乏業(yè)務(wù)上的有效溝通和支持，導(dǎo)致企業(yè)精益生產(chǎn)的目標(biāo)無法達(dá)成。改革后，三洋制冷提高了團(tuán)隊(duì)任務(wù)自反性，從而提高了工作效率，但應(yīng)注意到團(tuán)隊(duì)情感自反性降低的可能以及人心浮動(dòng)、人際關(guān)系緊張和人才流動(dòng)率增高等問題。

L-H命名為失諧狀態(tài)。失諧狀態(tài)的團(tuán)隊(duì)擁有較高的任務(wù)自反性，但是缺乏情感自反性。處于這種狀態(tài)的團(tuán)隊(duì)擁有足夠多樣化的技能，但較差的情感自反性傷害了團(tuán)隊(duì)生存能力和團(tuán)隊(duì)成員的心理健康狀態(tài)。團(tuán)隊(duì)成員不希望長(zhǎng)期地在一起工作，因?yàn)樗麄冋J(rèn)為不能夠獲得其他成員情感上的支持，彼此之間緊張的關(guān)系也使他們?nèi)狈Π踩?。處于失諧狀態(tài)的團(tuán)隊(duì)雖然可以從總體上較好地把握?qǐng)F(tuán)隊(duì)目標(biāo)與環(huán)境變化的契合點(diǎn)，但可能因?yàn)閭€(gè)體之間的孤立狀態(tài)使得團(tuán)隊(duì)配合工作績(jī)效并不高，團(tuán)隊(duì)的生存能力也受到影響。鷹聯(lián)航空案例是企業(yè)高層經(jīng)營(yíng)管理者之間因關(guān)系失諧而導(dǎo)致人際沖突的典案。個(gè)體認(rèn)知往往具有異質(zhì)性，企業(yè)高層經(jīng)營(yíng)管理者對(duì)于企業(yè)的價(jià)值觀和目標(biāo)也常常持有不同的觀點(diǎn)，由此高層管理團(tuán)隊(duì)內(nèi)部工作任務(wù)上的意見沖突成為不可避免的結(jié)果，而這種認(rèn)知上的沖突極易產(chǎn)生情感沖突，導(dǎo)致人際關(guān)系惡化。情感上的投資和自省在本質(zhì)上會(huì)干預(yù)意見沖突向情感沖突轉(zhuǎn)變的可能。然而，當(dāng)團(tuán)隊(duì)情感自反性極低，團(tuán)隊(duì)成員更可能視不同的意見為個(gè)人攻擊，在這種情況下，極易造成信息加工偏差，不接受其他成員的建設(shè)性意見，惡性循環(huán)，產(chǎn)生更嚴(yán)重的情感沖突，導(dǎo)致合作關(guān)系破裂。

H-H命名為適配狀態(tài)。此狀態(tài)同時(shí)具有較高的認(rèn)知自反性和情感自反性。適配狀態(tài)是團(tuán)隊(duì)的最佳狀態(tài)，團(tuán)隊(duì)成員能夠就團(tuán)隊(duì)目標(biāo)展開公開反思和調(diào)整，良好的工作能力和情感支持使得團(tuán)隊(duì)能夠共同就動(dòng)蕩的環(huán)境做出戰(zhàn)略調(diào)整。在適配狀態(tài)的團(tuán)隊(duì)中，成員往往具有良好的心理狀態(tài)和工作績(jī)效，團(tuán)隊(duì)也因此具有可持續(xù)發(fā)展能力。三位英特爾的元老既是合作伙伴又是朋友關(guān)系，情感自反性相對(duì)較高。另一方面，英特爾解決問題的模式也符合高程度任務(wù)自反性的特征，團(tuán)隊(duì)更傾向于集體對(duì)工作任務(wù)相關(guān)的多樣化信息進(jìn)行演繹和解釋，由此團(tuán)隊(duì)成員能夠了解彼此的立場(chǎng)和觀點(diǎn)，從而有助于達(dá)成一致性意見，有利于加強(qiáng)成員間的配合工作，并以此提高團(tuán)隊(duì)效能。

三、管理啟示

縱觀上述四個(gè)案例，要在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境中取勝，團(tuán)隊(duì)必須以適當(dāng)?shù)姆绞綄?duì)動(dòng)蕩的內(nèi)外部環(huán)境做出反應(yīng)，從而提高團(tuán)隊(duì)效能，而團(tuán)隊(duì)任務(wù)自反性是其中一個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)。然而，團(tuán)隊(duì)成員互動(dòng)過程中大量的情感信息以及人際關(guān)系的處理技巧對(duì)于提高團(tuán)隊(duì)績(jī)效往往是必不可少的。因此，團(tuán)隊(duì)有必要在任務(wù)自反性和情感自反性上加強(qiáng)建設(shè)：

1.通過鼓勵(lì)建設(shè)性爭(zhēng)論加強(qiáng)任務(wù)自反性。由于團(tuán)隊(duì)成員的異質(zhì)性，在團(tuán)隊(duì)成員的溝通和互動(dòng)過程中，勢(shì)必會(huì)產(chǎn)生認(rèn)知上的沖突。而鼓勵(lì)建設(shè)性爭(zhēng)論有利于團(tuán)隊(duì)成員以團(tuán)隊(duì)共同利益為驅(qū)動(dòng)，敢于表達(dá)不同觀點(diǎn)，了解其他成員對(duì)問題的理解和看法，從而達(dá)到信息共享，綜合群體的意見，形成滿意度最大化的方案，并促進(jìn)新方案最終獲得一致性理解和有效實(shí)施的承諾。

2.通過對(duì)目標(biāo)和環(huán)境的審視加強(qiáng)任務(wù)自反性。環(huán)境的不確定性對(duì)團(tuán)隊(duì)績(jī)效產(chǎn)生了重要的影響。當(dāng)環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定，技術(shù)進(jìn)步不明顯、顧客偏好相對(duì)固定時(shí)，任務(wù)自反性低的團(tuán)隊(duì)也有相對(duì)良好的績(jī)效水平，此時(shí)的團(tuán)隊(duì)成員只需遵循既定目標(biāo)。而在高度動(dòng)蕩的環(huán)境中，機(jī)會(huì)稍縱即逝，而威脅可能如影隨行，環(huán)境動(dòng)蕩減少了團(tuán)隊(duì)現(xiàn)有能力和競(jìng)爭(zhēng)地位的價(jià)值潛力，團(tuán)隊(duì)需要快速適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，必要時(shí)對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)進(jìn)行戰(zhàn)略性調(diào)整。

3.通過鼓勵(lì)感情投資加強(qiáng)情感自反性。在組織中，團(tuán)隊(duì)成員間經(jīng)常發(fā)生感情投資及發(fā)展人際關(guān)系。這些人際間的關(guān)懷和互動(dòng)往往會(huì)伴隨著團(tuán)隊(duì)情感自反性增強(qiáng)的發(fā)生，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員間的感情投資。任務(wù)和工作上意見的異質(zhì)性往往導(dǎo)致情感沖突，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)因注意鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員關(guān)注團(tuán)隊(duì)任務(wù)本身，同時(shí)，排斥情感上的傷害。

4.通過沖突管理加強(qiáng)情感自反性。合作性沖突管理方式以合作性為目標(biāo)，促使矛盾雙方互相交換信息，敞開心扉地討論，從而做出一定的讓步，達(dá)到雙方利益最大化的目的，有利于提高團(tuán)隊(duì)情感自反性。競(jìng)爭(zhēng)型沖突管理方式導(dǎo)致矛盾雙方一方獲利，而另一方失勢(shì)。這種沖突管理方式導(dǎo)致人際關(guān)系進(jìn)一步地緊張，削弱了團(tuán)隊(duì)情感自反性。中國(guó)屬于集體主義文化，鼓勵(lì)合作，有利于提高團(tuán)隊(duì)成員間情感自反性，但是，中國(guó)文化講求“面子”工程，當(dāng)出現(xiàn)人際沖突時(shí)，更傾向于回避，而無法實(shí)質(zhì)性地解決問題。因此，規(guī)范沖突管理程序，提高沖突管理的能力，會(huì)有助于提高團(tuán)隊(duì)情感自反性。

5.盡管理論和實(shí)證研究都支持任務(wù)自反性的積極效應(yīng)，但應(yīng)注意自反性理論的適應(yīng)條件和范圍。如果運(yùn)用不當(dāng)，任務(wù)自反性可能反而降低團(tuán)隊(duì)工作效率，使團(tuán)隊(duì)陷入對(duì)于細(xì)枝末節(jié)問題的爭(zhēng)論中，降低成員的積極行為，增加泛化、無用的討論。而且不同的情景下，任務(wù)自反性的作用可能會(huì)有不同的效果，這些情景因素包括任務(wù)的特征，團(tuán)隊(duì)的發(fā)展程度與合作時(shí)間長(zhǎng)短、時(shí)間壓力等。

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