李世新，張耀謀，汪 浩，杜玉昆

（中國(guó)人民銀行?？谥行闹?，海南 海口 570105）

人力資源是央行分支機(jī)構(gòu)發(fā)展的基礎(chǔ)性資源。當(dāng)前，我國(guó)金融業(yè)發(fā)展迅速，金融領(lǐng)域的新情況、新問(wèn)題層出不窮，作為在區(qū)域金融業(yè)中居于核心地位的央行分支機(jī)構(gòu)，更需要一大批高素質(zhì)人才作支撐。環(huán)境影響人、造就人，不同的人事管理模式對(duì)人才的影響各不相同。如何借鑒先進(jìn)的人力資源管理理念改造目前人事管理模式，創(chuàng)造有益于央行分支機(jī)構(gòu)，也有益于員工個(gè)人發(fā)展的環(huán)境，是當(dāng)前央行分支機(jī)構(gòu)組織人事工作亟待解決的重要課題。

一、人力資源管理模式與傳統(tǒng)人事管理模式比較

從彼得·德魯克提出“以人力資源開(kāi)發(fā)為主基調(diào)的人事革命正在到來(lái)”的觀點(diǎn)以來(lái)，東、西方有很多專家學(xué)者就人力資源的管理導(dǎo)向、管理實(shí)踐、管理深度等諸多方面進(jìn)行了深入的解析。主要觀點(diǎn)可以綜述如下：

傳統(tǒng)人事管理和人力資源管理的相同點(diǎn)：

1.管理的對(duì)象相同——人。

2.某些管理內(nèi)容相同，如薪酬、編制、調(diào)配、勞動(dòng)安全等。

3.某些管理方法相同，如制度、紀(jì)律、培訓(xùn)等。

傳統(tǒng)人事管理與人力資源管理的不同點(diǎn)，見(jiàn)表1。

表1

從上述比較中可以看出，人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理最本質(zhì)的區(qū)別，在于對(duì)單位中“人”的認(rèn)識(shí)和理解。人事管理，通常是對(duì)員工的日常事務(wù)性管理，對(duì)員工及其行為進(jìn)行管理和規(guī)范，體現(xiàn)在工作中，主要是錄用、使用、考核、報(bào)酬、晉升、調(diào)動(dòng)、退休等事務(wù)性工作，工作的重點(diǎn)是與人有關(guān)的“事”，從某種意義上看，屬于被動(dòng)型工作，是一種靜態(tài)管理。而人力資源管理則具有戰(zhàn)略性、整體性和未來(lái)性等特點(diǎn)，將員工視為一種可供開(kāi)發(fā)的資源，認(rèn)為員工發(fā)揮其作用，主要依賴其先天稟賦（專業(yè)知識(shí)技能、工作經(jīng)驗(yàn)以及其他方面的綜合素質(zhì)），但工作環(huán)境、組織氛圍、組織文化、人際關(guān)系在其中所起的作用也不容忽視，因此，需要運(yùn)用科學(xué)方法，協(xié)調(diào)人與事之間的關(guān)系，協(xié)調(diào)人與人的矛盾，充分發(fā)揮人的潛能，使人盡其才、事得其人、人事相宜，從而實(shí)現(xiàn)組織的工作目標(biāo)。人力資源管理的關(guān)注點(diǎn)是“人”，特別是潛能的發(fā)揮，屬于主動(dòng)性工作，是一種動(dòng)態(tài)管理。

事實(shí)上，當(dāng)前央行分支機(jī)構(gòu)組織人事工作已經(jīng)在諸多層面引入了人力資源管理的一些方法，而且取得了一系列積極的成果。比如，從職稱競(jìng)聘到競(jìng)爭(zhēng)上崗、民主測(cè)評(píng)，從機(jī)構(gòu)、人員調(diào)整到標(biāo)準(zhǔn)化職位分類和積極推進(jìn)“三定”方案，這些積極穩(wěn)妥的改革在很大程度上提高了央行分支機(jī)構(gòu)的工作效率，有利于央行分支機(jī)構(gòu)服務(wù)地方經(jīng)濟(jì)金融發(fā)展。［1］但全面比較人力資源管理模式與傳統(tǒng)人事管理模式，央行分支機(jī)構(gòu)組織人事工作仍然更偏重于傳統(tǒng)人事管理，未能形成以人為中心的全方位的管理模式。比如，日常工作主要還是被動(dòng)地執(zhí)行上級(jí)行的任務(wù)，事務(wù)性工作要多于戰(zhàn)略性工作，較少站在組織長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的角度來(lái)進(jìn)行人力資源規(guī)劃，在挖掘和提升員工潛能等方面著力不多；對(duì)組織氛圍、文化建設(shè)缺乏系統(tǒng)思考，注重以規(guī)章制度約束員工，對(duì)員工的社會(huì)關(guān)系、情感世界等軟環(huán)境關(guān)注較少；一些員工對(duì)單位的認(rèn)識(shí)停留在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代，對(duì)培訓(xùn)等提高自身“資本”的福利認(rèn)識(shí)不足。

二、我國(guó)央行分支機(jī)構(gòu)現(xiàn)有人事管理模式存在的問(wèn)題

（一）管理理念需要與時(shí)俱進(jìn)

突出表現(xiàn)在重視“硬管理”，忽視“軟管理”。當(dāng)前央行分支機(jī)構(gòu)平常工作的開(kāi)展主要圍繞“事”而不是“人”，強(qiáng)調(diào)“人”去適應(yīng)各種“事”，而不是“人”創(chuàng)造性地去做各種有利于實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的“事”。組織人事部門事務(wù)性工作要多于戰(zhàn)略性工作，而且工作往往是被動(dòng)地執(zhí)行上級(jí)行的命令和任務(wù)，自主性開(kāi)展工作顯得不足。

（二）缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略規(guī)劃

組織戰(zhàn)略是組織在預(yù)測(cè)和把握環(huán)境變化的基礎(chǔ)上做出的有關(guān)組織發(fā)展方向和經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)變革的遠(yuǎn)景規(guī)劃。［2］戰(zhàn)略關(guān)心的“不是眼下遇到的波濤，而是航船前進(jìn)的方向”。組織戰(zhàn)略規(guī)劃對(duì)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃具有制約和限制作用。由于央行分支機(jī)構(gòu)是中央銀行的派出機(jī)構(gòu)，其人力資源規(guī)劃都必須服從上級(jí)行的要求和規(guī)定，所以央行分支機(jī)構(gòu)人事部門很難從立足本地金融狀況，面向金融發(fā)展規(guī)劃的高度進(jìn)行合理的人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，而大多是在年終根據(jù)單位本年度人員退出情況（退休、辭職、辭退等），待來(lái)年補(bǔ)給相應(yīng)數(shù)額的大學(xué)生以實(shí)現(xiàn)平衡。這種簡(jiǎn)單的自然退出——補(bǔ)給制度顯然不能適應(yīng)地方金融蓬勃發(fā)展的形勢(shì)，不能保證央行分支機(jī)構(gòu)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)間、地點(diǎn)獲得適當(dāng)數(shù)目的員工，確保金融事業(yè)的發(fā)展目標(biāo)；也不能保證央行分支機(jī)構(gòu)對(duì)日新月異的金融環(huán)境變化形勢(shì)作出積極反應(yīng)和適應(yīng)。

（三）培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)不足

實(shí)踐是成才之父，教育是成才之母。人是一個(gè)單位最主要、最活躍的因素。一個(gè)單位的命運(yùn)與前途取決于員工素質(zhì)的高低。因此加強(qiáng)員工培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)是一項(xiàng)高瞻遠(yuǎn)矚、具有深遠(yuǎn)意義的戰(zhàn)略決策。培訓(xùn)開(kāi)發(fā)是調(diào)整人與事之間的矛盾和提高員工素質(zhì)的重要手段，也是滿足員工自我實(shí)現(xiàn)的需要，是發(fā)現(xiàn)人才、快出人才、多出人才的主要途徑，更是迎接知識(shí)經(jīng)濟(jì)挑戰(zhàn)、實(shí)現(xiàn)員工和時(shí)代同步發(fā)展的戰(zhàn)略舉措，可以說(shuō)是一項(xiàng)投入小、見(jiàn)效快、回報(bào)大的對(duì)人的投資。但是，目前央行分支機(jī)構(gòu)實(shí)施的培訓(xùn)主要還是依靠常規(guī)性培訓(xùn)來(lái)提高員工素質(zhì)，以適應(yīng)工作要求。這種單一的培訓(xùn)方式已不能適應(yīng)現(xiàn)在迅速發(fā)展的金融形勢(shì)，員工知識(shí)老化的現(xiàn)象已開(kāi)始顯現(xiàn)。比如，因長(zhǎng)期脫離金融發(fā)展第一線，在履職過(guò)程中，一些員工已經(jīng)暴露出能力素質(zhì)上的“短板”，特別是應(yīng)對(duì)金融創(chuàng)新、理念更新時(shí)尤其顯得力不從心。

（四）績(jī)效管理制度尚需進(jìn)一步完善

管理者能否管理員工的績(jī)效，將直接影響到員工的工作積極性，進(jìn)而影響到組織的運(yùn)行效率和組織的風(fēng)氣與文化。組織的目標(biāo)能否順利實(shí)現(xiàn)很大程度上取決于組織的績(jī)效管理活動(dòng)。目前，央行分支機(jī)構(gòu)管理者對(duì)于績(jī)效的管理主要表現(xiàn)為對(duì)員工的績(jī)效考核，即領(lǐng)導(dǎo)在對(duì)員工的日常工作進(jìn)行觀察、記錄的基礎(chǔ)上，對(duì)員工實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)情況進(jìn)行考評(píng)，以達(dá)到培養(yǎng)、開(kāi)發(fā)和利用員工能力的目的。這種對(duì)績(jī)效的判斷通常是相關(guān)科室領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人的結(jié)論，難免主觀和片面的；評(píng)價(jià)的反饋大多數(shù)是在事后，使得評(píng)價(jià)的意義無(wú)法得到有效運(yùn)用；考核只注重員工最終的結(jié)果，無(wú)法涉及到員工績(jī)效信息的分析、員工績(jī)效的改進(jìn)和提升；評(píng)估的目的只是把評(píng)估結(jié)果作為員工薪酬、獎(jiǎng)懲、晉升或降級(jí)的標(biāo)準(zhǔn)，而不能用評(píng)估結(jié)果去提高員工的能力和持續(xù)改進(jìn)員工績(jī)效。這種績(jī)效管理并不是現(xiàn)代意義上的績(jī)效管理。

三、實(shí)現(xiàn)央行分支機(jī)構(gòu)從人事管理到人力資源管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變的對(duì)策與建議

從傳統(tǒng)人事管理到人力資源管理，這種改變絕不僅僅是換了個(gè)時(shí)髦的名稱而已，而是從觀念到制度的深刻變革。央行分支機(jī)構(gòu)作為中央銀行的派出機(jī)構(gòu)，當(dāng)然在機(jī)構(gòu)設(shè)置、人員配置、薪酬制度、績(jī)效制度、選拔條例等諸多方面都有嚴(yán)格的體制、機(jī)制的制約。但決定管理模式轉(zhuǎn)變的根本在于觀念，在于是否堅(jiān)持以人為本。我們完全可以在現(xiàn)行框架內(nèi)積極探索適應(yīng)央行分支機(jī)構(gòu)工作特點(diǎn)的人力資源管理模式，逐步實(shí)現(xiàn)從傳統(tǒng)人事管理到人力資源管理的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變。

（一）轉(zhuǎn)變管理理念

觀念是一種思想意識(shí)，是改變?nèi)说男袨榈母舅?。有什么樣的觀念，就有什么樣的行為。加快扭轉(zhuǎn)和更新組織人事工作理念是實(shí)現(xiàn)行為轉(zhuǎn)變的第一步。以人為本，是一百年來(lái)對(duì)管理學(xué)的最深刻的總結(jié)，也是科學(xué)發(fā)展觀在組織人事工作中的根本要求。這就要求組織人事部門要重視個(gè)性化管理，重視人文環(huán)境的塑造，既要為員工的成長(zhǎng)搭建合適的平臺(tái)，讓更多有才華、有志向的員工，從中看到個(gè)人職業(yè)生涯空間的廣闊；又要重視培育人文環(huán)境，使人文環(huán)境所體現(xiàn)的價(jià)值觀念、精神風(fēng)貌凝聚、引導(dǎo)、約束、激勵(lì)員工。要尊重科學(xué)、尊重知識(shí)、尊重人才，關(guān)心人、愛(ài)護(hù)人和理解人。管理是通過(guò)別人的手把事情做好，因此領(lǐng)導(dǎo)和員工不是對(duì)立的，而是合作伙伴關(guān)系。人不是一種成本，而是一種可以開(kāi)發(fā)利用的資源，每個(gè)員工都是人才，每個(gè)員工都可以在各自崗位上為了央行事業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)力量，而且大家為了共同的組織目標(biāo)一起前進(jìn)，這樣會(huì)減少人與人之間的摩擦，人際關(guān)系更加和諧。同時(shí)，要樹(shù)立以人為中心的觀點(diǎn)，要讓“人”創(chuàng)造性地開(kāi)展工作，而不是要“人”去被動(dòng)地去適應(yīng)“事”。這樣人與事之間就能達(dá)到和諧。

（二）制定人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

成功的事業(yè)來(lái)自成功的規(guī)劃運(yùn)籌，規(guī)劃有助于預(yù)見(jiàn)未來(lái)、減少未來(lái)的不確定性，更好地幫助央行分支機(jī)構(gòu)應(yīng)付未來(lái)的各種變化，在競(jìng)爭(zhēng)中立于不敗之地。在區(qū)域金融形勢(shì)日新月異的今天，央行分支機(jī)構(gòu)的工作任務(wù)日趨繁重，“人”的問(wèn)題成為影響央行分支機(jī)構(gòu)履職效果的核心問(wèn)題。這就需要組織人事部門立足“全行一盤棋”，根據(jù)央行分支機(jī)構(gòu)的工作目標(biāo)以及人力資源變動(dòng)趨勢(shì)，對(duì)現(xiàn)有員工進(jìn)行全面的評(píng)估和盤點(diǎn)，制定一定期限內(nèi)人員需求總規(guī)劃、人員補(bǔ)充計(jì)劃、人員使用計(jì)劃、人員接替和提拔計(jì)劃、人員培訓(xùn)計(jì)劃、評(píng)估和激勵(lì)計(jì)劃、勞動(dòng)關(guān)系計(jì)劃和退休離休計(jì)劃，有效解決當(dāng)前員工隊(duì)伍老化、人員結(jié)構(gòu)不合理等種種難題。

（三）加強(qiáng)人力資源培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)

進(jìn)入知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代以來(lái)，知識(shí)更新的速度明顯加快，在金融業(yè)這個(gè)人才密集型行業(yè)尤其如此。要使央行分支機(jī)構(gòu)員工不斷適應(yīng)新的履職要求，就必須重視對(duì)員工的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)，以保持人力資源的戰(zhàn)斗力和競(jìng)爭(zhēng)力。要加大“學(xué)習(xí)型組織”創(chuàng)建力度，要求員工不斷學(xué)習(xí)與工作有關(guān)的新知識(shí)，并使學(xué)習(xí)成為一種自覺(jué)需要而不是組織的強(qiáng)求，同時(shí)把所學(xué)直接運(yùn)用到工作中去，通過(guò)對(duì)員工的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)，使他們掌握與工作有關(guān)的知識(shí)和技能，這樣既可以提高了員工的工作效率，也能提高員工經(jīng)濟(jì)形勢(shì)不斷發(fā)展變化而勝任工作的能力和信心。而且培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)還能夠滿足員工更“高級(jí)”的需求——自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)，使員工能適應(yīng)或接受更具有挑戰(zhàn)性的工作任務(wù)，實(shí)現(xiàn)自我成長(zhǎng)和自我發(fā)展。這不僅使員工在物質(zhì)上得到滿足，而且在精神上得到成就感，感覺(jué)到組織在培養(yǎng)和重視自己，幫助自己在職業(yè)生涯規(guī)劃中實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)。

（四）進(jìn)一步完善績(jī)效管理機(jī)制

績(jī)效管理是人力資源管理的核心內(nèi)容，是一切管理者都必須具備的一項(xiàng)重要管理技能。組織的戰(zhàn)略目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)很大程度上取決于組織的績(jī)效管理活動(dòng)。從績(jī)效考核涵蓋的內(nèi)容看，我們要建立一個(gè)完整的績(jī)效管理體系，不但要注重員工考核的結(jié)果，而且要進(jìn)行績(jī)效信息的分析、員工績(jī)效的改進(jìn)和提升；從實(shí)施過(guò)程看，當(dāng)前央行分支機(jī)構(gòu)對(duì)員工的考核主要是對(duì)員工前一階段工作的總結(jié)，這樣的考核不免單一。要讓績(jī)效管理成為一個(gè)不斷循環(huán)反復(fù)的過(guò)程，作為一種管理模式貫穿于央行分支機(jī)構(gòu)運(yùn)作的始終，保持連續(xù)性，更加注重員工行為和結(jié)果的評(píng)價(jià)，用這種評(píng)價(jià)去促進(jìn)員工能力的提高；在績(jī)效考核的基本方法中，結(jié)合央行分支機(jī)構(gòu)的實(shí)際情況，可以引用先進(jìn)的考核辦法，如排序法、配對(duì)比較法、強(qiáng)制分布法、關(guān)鍵事件法、行為錨定評(píng)價(jià)法、360度評(píng)價(jià)法、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法等。

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［1］王迅.對(duì)加快央行分支機(jī)構(gòu)人才隊(duì)伍建設(shè)的調(diào)查和思考［J］.組織人事參考，2008，（6）：32.

［2］廖泉文.人力資源管理［M］.北京：高等教育出版社，2007：52.