劉廣君

摘要：近年來隨著零售行業(yè)的高速發(fā)展，各大零售企業(yè)紛紛跑馬圈地，開店擴(kuò)張。很多學(xué)者和企業(yè)人士都宣稱現(xiàn)在已經(jīng)是“終端為王”的時代。在當(dāng)今這種環(huán)境下，零售企業(yè)相比較供應(yīng)商而言處于優(yōu)勢地位，地位的不平等必然帶來利潤分配的不平等，因此糾紛必不可免，往往導(dǎo)致雙輸?shù)慕Y(jié)果。本文對這些問題進(jìn)行分析并初步探索出一些解決方法。

關(guān)鍵詞：零售企業(yè)；供應(yīng)商；利益博弈

引言

根據(jù)中國物品編碼中心的調(diào)查，在被調(diào)查234家企業(yè)中，能與貿(mào)易伙伴互相信任、互相合作的企業(yè)僅有72家，占總數(shù)的30.8％；合作得比較好的，僅有8家。這說明多數(shù)企業(yè)互不信任，缺乏合作意識。

零售商和供應(yīng)商的沖突不僅僅降低了企業(yè)的競爭力，影響了企業(yè)的發(fā)展，同時對整個零售行業(yè)的健康發(fā)展也有很多不利影響。在此背景下對這些沖突進(jìn)行研究，消除和引導(dǎo)這些沖突對企業(yè)、消費(fèi)者、行業(yè)都有巨大的現(xiàn)實(shí)意義。

1、零售企業(yè)與供應(yīng)商的關(guān)系發(fā)展歷史

中國零售業(yè)的發(fā)展只有二十年的歷史，從中很難看出零售企業(yè)和供應(yīng)商的關(guān)系演變。但美國的零售業(yè)已有一百多年歷史，其發(fā)展的過程非常完整，所以筆者以美國市場為背景來闡述零售業(yè)中的生產(chǎn)商與零售商在合作營銷領(lǐng)域的關(guān)系演化過程。

1.1生產(chǎn)商主導(dǎo)市場

20世紀(jì)80年代初期及以前，整個市場還沒有進(jìn)入到買方市場。生產(chǎn)商利用其出色的品牌能力和營銷能力控制了商品的需求。生產(chǎn)商的營銷部徹底控制著營銷活動的執(zhí)行，生產(chǎn)商的銷售人員比零售商更了解貨架上零售商品的流轉(zhuǎn)情況，他們利用一些信息系統(tǒng)提供的數(shù)據(jù)便能清楚地知道產(chǎn)品從倉庫流向零售商的價格，也知道產(chǎn)品從零售商貨架流向最終使用者的價格，最后，銷售人員還能根據(jù)出貨單掌握給零售商的商品種類和名稱。而另一方面，零售商卻無法直接得到這些數(shù)據(jù)，只能依靠生產(chǎn)商的銷售人員所掌握的信息。

由于在品牌，營銷以及信息方面掌握了絕對的主動，生產(chǎn)商主導(dǎo)了市場。零售商除了合作外別無選擇，若采取抵制行為，生產(chǎn)商完全有能力自己獨(dú)立銷售產(chǎn)品。零售商只能依靠這些生產(chǎn)商吸引消費(fèi)者，創(chuàng)造需求，并為自己提供數(shù)量充足的商品。

1.2零售商的崛起

20世紀(jì)80年代后期、90年代早期，市場進(jìn)入到了買方市場，同時隨著超市大規(guī)模的擴(kuò)張和普遍采取信息化，超市完全發(fā)展成熟。超市掌握的渠道和信息讓超市擁有了和生廠商抗衡的力量。

1.3生產(chǎn)商與零售商的利益沖突與競爭

自從零售商崛起之后，生產(chǎn)企業(yè)的銷售人員不再承擔(dān)營銷合作伙伴的角色，零售商的采購人員甚至把來自銷售人員的電話視為騷擾，采購人員也不想再花時間聽銷售人員解釋產(chǎn)品銷售情況、產(chǎn)品的庫存情況及產(chǎn)品的銷售價格，因?yàn)樗麄円灿凶约旱挠?jì)算機(jī)及相關(guān)的商業(yè)信息了。零售商現(xiàn)在只希望從生產(chǎn)商那里聽到因降價而支付的津貼，抵消廣告開支的費(fèi)用，或許還有其他放入零售商采購人員口袋中的額外禮物。這種新的形勢讓生產(chǎn)商很被動，他們發(fā)現(xiàn)自己的處境極其艱難，以前零售商和生產(chǎn)商之間的認(rèn)同已蕩然無存，以往生產(chǎn)商的高額利潤也一去不復(fù)返了。生產(chǎn)商、零售商之間的關(guān)系惡化得比利潤下降速度還快。

2、零售商與供應(yīng)商沖突的表現(xiàn)

零售商與供應(yīng)商之間沖突的表現(xiàn)主要?dú)w結(jié)為以下三個方面：

2.1零售商向供應(yīng)商收取通路費(fèi)用，供應(yīng)商敢怒不敢言

供應(yīng)商的產(chǎn)品想擺上商場的貨架，在零售商認(rèn)可品牌與產(chǎn)品之后，還要交新品種進(jìn)場費(fèi)、廣告費(fèi)、節(jié)假日贊助費(fèi)等一系列費(fèi)用，費(fèi)用的額度是很大的。零售商憑借著手中“市場通路”這種短缺資源自抬身價，肆無忌憚地賺取“通路利潤”。零售商對供應(yīng)商名目繁多的收費(fèi)，沒有規(guī)則、沒有理由、沒有商議，完全是由零售商一方?jīng)Q定。供應(yīng)商在收費(fèi)面前沒有討價還價的余地。

2.2零售商占用和拖欠供應(yīng)商貨款，引起供應(yīng)商強(qiáng)烈不滿

一些大型超市結(jié)算周期長達(dá)40—50天，不講信譽(yù)的則更長，這使供應(yīng)商叫苦不迭，但又無可奈何。在這種情況下，供應(yīng)商雖有一紙合同，但怕搞壞關(guān)系，不輕易訴之法律，因?yàn)槿绻V之法律便意味著與零售商關(guān)系決裂，喪失了一條銷售通路。有時供應(yīng)商被逼無奈甚至采取暴力手段，如武漢在2007年就發(fā)生了北京華聯(lián)超市與供應(yīng)商之間因拖欠賬款而發(fā)生的暴力事件。

2.3對供應(yīng)商采取限制銷售行為

比如限制供應(yīng)商向其他中小型零售商或新進(jìn)入的零售商供貨，聯(lián)合抵制不接受其苛刻條件的供應(yīng)商。

3、零售商與供應(yīng)商沖突的原因

零售商和供應(yīng)商沖突的原因有很多，可以歸結(jié)為以下三點(diǎn)：

3.1追求利潤

零售商和供應(yīng)商的沖突本質(zhì)上是利潤分配的沖突，由于零售商和供應(yīng)商是相互獨(dú)立的“經(jīng)濟(jì)人”，就決定了他們天然是“對頭”，必然在利潤分配上錙銖必較。同時由于信息不對稱而帶來的委托一代理問題也同樣存在于供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)問，各節(jié)點(diǎn)企業(yè)都是經(jīng)濟(jì)上獨(dú)立的個體，這就不可避免的會產(chǎn)生逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)問題。

3.2市場地位不同

現(xiàn)在已經(jīng)進(jìn)入到買方市場階段，買方處于市場優(yōu)勢地位。而零售商控制了最強(qiáng)大的銷售終端，因此他們控制了供應(yīng)商的命脈，處于絕對優(yōu)勢地位。在市場監(jiān)管缺失和利益的驅(qū)動下零售商總是利用甚至濫用這種優(yōu)勢地位去壓迫供應(yīng)商，這必然導(dǎo)致供應(yīng)商的反抗，沖突也就不可避免了。

3.3管理目標(biāo)差異

供應(yīng)商的目標(biāo)是將自己的品牌作大，而零售商關(guān)心的并不是某個品牌，他們從品類管理的角度出發(fā)，更希望將各個品牌做好。管理目標(biāo)的不同也會導(dǎo)致一些沖突。

4、如何化解沖突走向共贏

供應(yīng)商在生產(chǎn)設(shè)備、技術(shù)訣竅以及品牌投資具有相對優(yōu)勢的專業(yè)知識與經(jīng)驗(yàn)，因而供應(yīng)商的投資是和特定產(chǎn)品的生產(chǎn)以及特定的生產(chǎn)能力聯(lián)系在一起；零售商則由于直接與消費(fèi)者接觸，能準(zhǔn)確地了解消費(fèi)者的需求，有效地實(shí)施以消費(fèi)者為導(dǎo)向的營銷組合，相比起供應(yīng)商，零售商在商品銷售方面的市場資源具有更大優(yōu)勢。這種專業(yè)性的分工必然導(dǎo)致兩者之間只有合作才能取得最大的效益。這也是格力和國美2004年分道揚(yáng)鑣，2007年再度合作的根本原因。雖然合則兩利，分則兩傷，但是現(xiàn)實(shí)卻不是很樂觀。目前絕大多數(shù)零售商與供應(yīng)商之間戰(zhàn)略伙伴關(guān)系尚未建立，雙方仍處于談判與敵對狀態(tài)，零售企業(yè)在零售市場競爭日益激烈、銷售毛利率趨于下降的情況下，不斷地向供應(yīng)商進(jìn)行壓價，雙方在價格上進(jìn)行博弈，把供應(yīng)鏈中各個企業(yè)間的渠道伙伴作為產(chǎn)生利潤的來源；供應(yīng)商則隱瞞自己的真實(shí)成本，以各種理由和手段變相提價，作為對零售商的反擊。

由于形成沖突的原因非常復(fù)雜，所以要改善零售商和供應(yīng)商的關(guān)系也是一個一個系統(tǒng)的復(fù)雜的工程，涉及到國家、零售商和供應(yīng)商。

4.1政府和行業(yè)加強(qiáng)監(jiān)督

零售商和供應(yīng)商沖突的直接原因是零售商濫用優(yōu)勢地位對供應(yīng)商進(jìn)行壓榨，主要集中在三個方面：一是不公

正條款。一些零售企業(yè)迫使中小供應(yīng)商接受不公平的格式條款，損害了供應(yīng)商的利益；二是不合理收費(fèi)。通過向供應(yīng)商收取名目繁多、數(shù)額巨大的各種費(fèi)用，將應(yīng)由自身承擔(dān)的經(jīng)營成本轉(zhuǎn)嫁，使供應(yīng)商不堪重負(fù)；三是拖欠貨款。一些零售企業(yè)對供應(yīng)商貨款久拖不還，嚴(yán)重影響供應(yīng)商的生存和發(fā)展，甚至引發(fā)連鎖債務(wù)危機(jī)，影響社會穩(wěn)定。在這些問題方面政府應(yīng)完善相關(guān)的法律法規(guī)，加強(qiáng)監(jiān)督，嚴(yán)肅處理一批典型的性質(zhì)惡劣的企業(yè)。具體來說政府要做到以下兩點(diǎn)：一方面，整合政府資源，形成監(jiān)管合力，建立預(yù)警機(jī)制，對不公平交易行為實(shí)施監(jiān)測；另一方面，建立健全相關(guān)的法律制度，加強(qiáng)制度建設(shè)，規(guī)范各種交易行為。

4.2零售企業(yè)改變思維、加強(qiáng)管理

在目前的環(huán)境下零售企業(yè)可以利用其優(yōu)勢地位取得一些高額利潤，但這種方式在長期是會給企業(yè)帶來危害的。這種方式會損害企業(yè)的聲譽(yù)，改變企業(yè)的思維使他們將重點(diǎn)放在壓榨供應(yīng)商而不是提高自身競爭力方面。

現(xiàn)在零售企業(yè)為了提高企業(yè)競爭力和持續(xù)發(fā)展能力，紛紛實(shí)施了供應(yīng)鏈管理。由于目前供應(yīng)商和零售商之間的關(guān)系普遍比較緊張，雙方之間在價格、貨款、送貨和售后服務(wù)等方面不斷進(jìn)行博弈，都想將利潤一口吞下，將成本吐給對方，時常傳出雙方合作過程中不和諧的聲音，這是企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈管理的大忌。在連鎖零售供應(yīng)鏈中，主導(dǎo)企業(yè)是連鎖零售企業(yè)，它對零售供應(yīng)鏈體系中成員企業(yè)的作業(yè)流程進(jìn)行控制和引導(dǎo)，從而實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈體系的高效率和低成本。但成功的連鎖零售企業(yè)在零售供應(yīng)鏈中的主導(dǎo)作用離不開供應(yīng)商的支撐和推動，供應(yīng)商與連鎖零售企業(yè)在連鎖零售供應(yīng)鏈中是齒唇相依的關(guān)系，只有雙方建立起互惠互利、共榮共存的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，才能推動連鎖零售供應(yīng)鏈良性運(yùn)轉(zhuǎn)?；诖?，零售企業(yè)必須自身做出如下變革：

1、加強(qiáng)道德管理

現(xiàn)在人們十分關(guān)注企業(yè)在社會責(zé)任和社會道德方面的表現(xiàn)，在這方面表現(xiàn)好的企業(yè)更容易被消費(fèi)者接受和信任，表現(xiàn)差的企業(yè)有可能被淘汰。企業(yè)加強(qiáng)此方面的管理是十分必要的。

零售企業(yè)對供應(yīng)商的壓榨行為有時是某些員工的個人行為，長此以往，他們?yōu)榱藗€人利益必然會損害企業(yè)利益。對這些不道德的員工和行為必須進(jìn)行嚴(yán)厲的處罰。同時要在整個企業(yè)內(nèi)部開展反思，建立企業(yè)和員工的道德理念和評價標(biāo)準(zhǔn)，并長期堅(jiān)持最終形成道德經(jīng)營的企業(yè)文化。

2、篩選供應(yīng)商，加強(qiáng)供應(yīng)鏈管理

不合格的供應(yīng)商會加劇沖突，損害企業(yè)的形象和利益。在供應(yīng)鏈各個環(huán)節(jié)中，零售商與供應(yīng)商的關(guān)系影響到供應(yīng)鏈的有效運(yùn)作。為了使零售供應(yīng)鏈有效運(yùn)作，必須加強(qiáng)供應(yīng)商管理。在對零售供應(yīng)商進(jìn)行管理時，零售企業(yè)首先要選擇合適的供應(yīng)商，然后對供應(yīng)商進(jìn)行有效管理，進(jìn)而形成與供應(yīng)商的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系。在長期的經(jīng)營中，雙方都采取合作的策略相互協(xié)調(diào)，不僅可以使供應(yīng)鏈的管理效率提高，也可以使整個供應(yīng)鏈的長期利潤最大化。對連鎖零售供應(yīng)鏈進(jìn)行優(yōu)化，必須要考慮對零供關(guān)系進(jìn)行優(yōu)化，建立起雙方之間的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。

作為主導(dǎo)企業(yè)，零售企業(yè)應(yīng)該從整個供應(yīng)鏈的角度出發(fā)，將合適的供應(yīng)商看作是自己對外的延伸，主動把供應(yīng)商納入自己的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃，通過密切雙方之問的合作關(guān)系來降低供應(yīng)鏈的運(yùn)行費(fèi)用。

4.3供應(yīng)商企業(yè)直面沖突，加強(qiáng)經(jīng)營提升企業(yè)品牌

雖然供應(yīng)商處于弱勢地位，往往是沖突中的受害者。但供應(yīng)商自身也存在原因。一些供應(yīng)商因?yàn)樽陨韺?shí)力不夠，往往在沖突面前忍氣吞聲選擇回避。這種行為只會助長供應(yīng)商的囂張氣焰，對供應(yīng)商愈發(fā)不利。一些供應(yīng)商資質(zhì)不夠，只有以一些不正規(guī)的手段進(jìn)入零售企業(yè)。他們不合格的產(chǎn)品和服務(wù)容易引起沖突，然后以非正常的手段去處理沖突，這些手段往往給供應(yīng)商錯誤的引導(dǎo)，為以后的沖突埋下伏筆或者加劇沖突。所以供應(yīng)商要做好以下兩點(diǎn)：一方面，勇于面對沖突，以正確合理的方式處理沖突，保護(hù)企業(yè)合法合理的利益；一方面，加強(qiáng)自身建設(shè)，提升企業(yè)實(shí)力，打造強(qiáng)大的企業(yè)和品牌，使企業(yè)與零售商處于對等位置。

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