文 沈宗南 張京宏

淺談門店店長任用與考核

文 沈宗南 張京宏

門店店長對擁有倉庫和門店的規(guī)模性企業(yè)來說，就相當(dāng)于軍隊中的連長兼指導(dǎo)員，是最基層的核心管理代表。店長強(qiáng)不強(qiáng)，關(guān)系到企業(yè)效益。這里就具體案例來分析探討。

案例：有權(quán)不敢用的門店店長

店長甲，男，40歲，之前在公司工作10余年，從最基層的倉庫搬運工干起，踏踏實實，認(rèn)真負(fù)責(zé)。公司考慮到其是老員工，忠誠度不錯，對產(chǎn)品、行業(yè)也熟悉，于是經(jīng)研究后任命其從2009年3月起為公司一個主要利潤點的大店A店擔(dān)任店長。

作為公司的老店，A店從公司起家開始就一直是主要利潤點。公司任命甲擔(dān)任店長，也是對甲的信任。結(jié)果不到2個月，發(fā)現(xiàn)了問題：甲不敢管人。A店是老店，許多員工都是跟公司創(chuàng)始人一起上過山、下過鄉(xiāng)、吃過紅薯扛過槍的，習(xí)慣了跟創(chuàng)始人直接溝通，對新來店長管理還不太適應(yīng)，用甲在工作報告中的話說，就是店員們不太“鳥”他這個店長。

怎么辦？公司研究之后認(rèn)為，可能是沒有賦予甲充分的實權(quán)。圍繞如何把甲從交通協(xié)管轉(zhuǎn)變成真正的“交通警察”，就必須在制度設(shè)計上讓甲擁有開罰單的權(quán)力。于是公司制定了考核制度，進(jìn)行月度考評。但更奇怪的事情出現(xiàn)了：甲評分下來，每個人都是滿分。

于是公司領(lǐng)導(dǎo)想不通了，就問甲：之前你說大家不鳥你，公司于是設(shè)計制度，給你考核權(quán)限，這些考核得分每月?lián)Q算成的就是店員個人的實際收入獎金，為什么你不敢用？甲說，我怕得罪他們。

怕得罪人，就不適合擔(dān)任店長。公司研究后認(rèn)為，甲只能當(dāng)勞動模范，不具備管理能力。于是2009年7月撤銷了對甲的任命，重新任命乙為店長。同樣的制度，乙很快在一兩個月就扭轉(zhuǎn)了局面，A店業(yè)績節(jié)節(jié)攀升。

事后甲到處抱怨，說公司卸磨殺驢，根本不從自身角度出發(fā)尋找問題，對自己不具備管理能力這一點視而不見。由于甲在公司年限長，人緣不錯，因此他抱怨的影響很大，迫不得已，公司召開了甲在場的說明大會，所有相關(guān)人員一同參加，請大家投票決定是否應(yīng)當(dāng)讓甲繼續(xù)干A店店長。最后大家集體投票的結(jié)果，是不應(yīng)當(dāng)繼續(xù)讓甲再當(dāng)A店店長。之后公司又找甲談話，從真相和細(xì)節(jié)來剖析甲不適合當(dāng)管理者的方方面面，事情逐漸才平息下來。

制度：店長的考核管理制度和利益分配體系

話說乙擔(dān)任店長一個季度，很有起色。公司針對乙制定的考核制度如下：

1．利益分配方案。全店享受完成銷售額指標(biāo)后的總提成?？紤]到A店管理的實際，對門店的考核沒有實行毛利率考核的緯度標(biāo)準(zhǔn)，而僅僅通過銷售價格控制和銷售量管理實現(xiàn)。公司將考核的唯一量化標(biāo)準(zhǔn)簡化為銷售額。乙?guī)ьI(lǐng)團(tuán)隊完成銷售額指標(biāo)后，有一個百分比的總獎勵提成（比如4%）。在總提成中，店長和店員的比例是1.5:1。比如說門店一共9個人（含店長1名，店員8名），月總獎金是19000元，那么店長3000元，其余8個店員各2000元。

2．績效考核指標(biāo)。其中銷量指標(biāo)占60%，服務(wù)態(tài)度等20%，對公司的建議、管理好自己的言行等占10%，衛(wèi)生、工作紀(jì)律等占10%。

3．獎金兌現(xiàn)方式。隨同當(dāng)月工資一并發(fā)放。

啟發(fā)：關(guān)于門店店長的任用、考核管理帶來的啟發(fā)

第一是選人問題。不少領(lǐng)導(dǎo)往往存在誤區(qū)，認(rèn)為在基層工作勤勤懇懇的“老黃?！眴T工就一定具備管理能力，其實這不見得。公司肯定這類員工的方法，可以通過工齡工資、優(yōu)秀員工獎勵等各種方式兌現(xiàn)，讓其心理滿足、有榮譽、有地位，而不能錯誤地提拔，放在一個其并不具備勝任力的位置上，耽誤雙方。選店長的核心標(biāo)準(zhǔn)有兩個，一是對運營流程非常熟悉，二是具備管理能力，二者缺一不可。如果一定要缺一的話，寧可缺對運營流程的熟悉，因為這可以通過學(xué)習(xí)獲得。但管理能力不可缺。換句話說，不是所有的人都適合管理崗位，也并不是所有人都對管理和企業(yè)團(tuán)隊組織有深刻而正確的理解與領(lǐng)悟。

第二是用人問題。用人有兩點，一是授權(quán)，要讓管理者“長牙齒”，擁有開罰單的權(quán)力。中國的老百姓只怕交警不怕協(xié)管，為什么呢，因為交警可以開罰單，協(xié)管則沒有這個實權(quán)。用店長，就要給他一定實權(quán)，哪怕是每個店員每月四五百塊的考核獎金讓店長說了算這一點也算實權(quán)，也非常管用。二是要利益約定，對店長的提成考核要體現(xiàn)出比店員高，實現(xiàn)階層差距。階層差距本身就是一種無聲的權(quán)威，會產(chǎn)生無聲勝有聲的效果。

第三是不斷解決問題。人無完人，金無足赤。工作中的所有問題，應(yīng)當(dāng)采取肯定成績、指出問題并給出具體解決方向的方法。往往員工在工作中的問題得不到改進(jìn)，是因為他不幸地碰到一個或一群愚蠢的上司。這些上司對部下的問題，除了無休止地指出外，給不出可行的解決方法，他們向下屬傳達(dá)的，除了是指責(zé)、否定、抱怨之外，一無所有。久而久之，離心離德，再好的員工也會寒心。