誰執(zhí)權(quán)杖

當(dāng)公司的規(guī)模超越一人當(dāng)家的能力極限后，當(dāng)?shù)谝淮鷦?chuàng)業(yè)者不可避免地老去時(shí)，現(xiàn)代企業(yè)制度應(yīng)運(yùn)而生，管理成為公司最重要的成就和每一個(gè)組織者的必修課。權(quán)力究竟如何分配和傳承？又該如何制約和平衡？

公司王朝的世代交替

1945年秋天，二戰(zhàn)的硝煙剛剛散去，在底特律市郊外的費(fèi)爾蘭恩莊園里，著名的福特家族發(fā)生了一次激烈的爭(zhēng)吵。

這一年，亨利·福特82歲，身體日益虛弱。在妻子和兒媳的極力勸說下，他終于答應(yīng)讓自己的孫子——27歲的小亨利來接管公司。

但是，年輕的亨利卻對(duì)祖父說，除非我擁有絕對(duì)控制權(quán)，否則不接受。老福特大怒。

在他事業(yè)的早期，可以說一直到1920年，亨利·福特的管理風(fēng)格是傳統(tǒng)家長(zhǎng)式的。他把自己看作是不斷擴(kuò)張的家族業(yè)務(wù)的首領(lǐng)，事必躬親，處處維護(hù)自己的地位，掌握著決策權(quán)，而不愿放權(quán)。

但是20年代中期，福特公司的銷售和利潤(rùn)出現(xiàn)下滑。問題出在哪里呢？原來這一時(shí)期的美國(guó)市場(chǎng)已萌生了多樣化需求，福特公司卻連續(xù)18年只生產(chǎn)黑色T型車。

在與兒子發(fā)生了一次近乎決裂的對(duì)峙后，亨利·福特不得不同意以開發(fā)新車來改善公司經(jīng)營(yíng)。對(duì)他來說，這是一次糾纏理想、權(quán)力和親情的痛苦經(jīng)歷。亨利·福特將新車命名為A型車，寓意著重新開始。但是僅僅更換車型并沒有解決根本問題。因?yàn)槠髽I(yè)的規(guī)模正在挑戰(zhàn)“一人當(dāng)家”的管理方式。

二戰(zhàn)爆發(fā)前，福特汽車的市場(chǎng)份額已經(jīng)由68%下降到20%。戰(zhàn)爭(zhēng)結(jié)束時(shí)，公司每月虧損達(dá)900萬美元，到了破產(chǎn)邊緣。

1945年秋天，面對(duì)江河日下的公司，他無奈地把權(quán)仗交給了孫子小亨利。

事實(shí)上，究竟該如何管理越來越大的企業(yè)，是那一時(shí)期所有企業(yè)家都面臨的新課題。

作為歐洲最大的電子和電氣公司，西門子的創(chuàng)始人維爾納·馮·西門子曾在給哥哥的信中寫道：“我創(chuàng)建的這個(gè)公司對(duì)我來說更像是一個(gè)王國(guó)，為了使它得到更大的發(fā)展，我會(huì)豪無保留地將它交給我的后人打理?！?/p>

維爾納如愿成了自己王國(guó)的領(lǐng)袖。他不接受任何一名異姓人加入領(lǐng)導(dǎo)層，只讓自己的兄弟們協(xié)助管理公司。

但是，隨著規(guī)模的日益擴(kuò)張，協(xié)調(diào)變得非常困難。維爾納和兩個(gè)弟弟意見不一，為了控制公司，這個(gè)當(dāng)家人到了74歲才退位，但仍參與公司的重要決策，直到去世前都保留著自己的辦公室。

維爾納的理想是創(chuàng)建一個(gè)“世界性公司”，卻沒有盤算好如何控制公司世界。對(duì)于第一代公司領(lǐng)袖來說，企業(yè)的發(fā)展超出了他們的想象。

職業(yè)經(jīng)理人華麗登場(chǎng)

1945年9月，小亨利·福特正式接班。

第二年春天，他聘請(qǐng)了一位副總裁歐內(nèi)斯特·布里奇，全面負(fù)責(zé)經(jīng)營(yíng)。歐內(nèi)斯特又迅速挖來15位經(jīng)理人。僅僅一年后，福特公司便戲劇性地扭虧為盈。

他們究竟使用了什么樣的高明手段呢？

歐內(nèi)斯特和他的團(tuán)隊(duì)都來自福特公司最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通用汽車公司。這個(gè)對(duì)手的成長(zhǎng)實(shí)在驚人。此時(shí)的通用汽車公司已經(jīng)領(lǐng)跑汽車行業(yè)20年，而當(dāng)初，在福特發(fā)布T型車時(shí)，通用汽車公司剛剛組建，并且在運(yùn)營(yíng)12年后差一點(diǎn)破產(chǎn)。

人們將通用汽車的成功歸于一套獨(dú)特的管理方式，幾乎所有的大公司都在努力效仿。

另一位來自汽車工業(yè)的執(zhí)行官，叫做艾爾弗雷德·斯隆。他非常清楚地意識(shí)到亨利·福特的缺點(diǎn)，他是第一個(gè)在實(shí)踐中真正開啟了現(xiàn)代系統(tǒng)管理的人。

艾爾弗雷德·斯隆畢業(yè)于麻省理工學(xué)院。1916年，他經(jīng)營(yíng)的汽車軸承廠被通用公司收購(gòu)。

當(dāng)時(shí)的通用汽車已是美國(guó)第五大工業(yè)企業(yè)，先后控股了40多家汽車公司和配件廠。

但在斯隆看來，那不過是一個(gè)脆弱的龐然大物。內(nèi)部相互競(jìng)爭(zhēng)，管理者甚至都不知道誰掙了錢，誰虧了本，因?yàn)楣具B統(tǒng)一的會(huì)計(jì)系統(tǒng)都沒有。

1920年初，在一場(chǎng)意外的經(jīng)濟(jì)衰退中，面臨停產(chǎn)的通用汽車被杜邦公司收購(gòu)，經(jīng)理人斯隆終于有機(jī)會(huì)登場(chǎng)。

他將自已撰寫的《組織研究》一書送到董事會(huì)，同樣在為管理龐大公司而傷腦筋的杜邦欣然接受。

斯隆的目標(biāo)是“為每一個(gè)錢包生產(chǎn)一輛汽車”，為此他設(shè)計(jì)了一種多部門制，負(fù)責(zé)為不同的消費(fèi)群體提供服務(wù)，由不同級(jí)別的經(jīng)理人員共同管理公司。

福特與T型車。在1918年，全世界奔跑的汽車中，有一半都是T型車。作為商業(yè)領(lǐng)袖的福特，風(fēng)光不亞于總統(tǒng)。

憑借獨(dú)創(chuàng)的制度，通用在短短五年時(shí)間里，從崩潰邊緣發(fā)展成為世界第一大汽車公司。

斯隆先生在通用汽車工作了近40年，他從未擁有過這個(gè)公司，卻為公司奉獻(xiàn)了一生。作為職業(yè)經(jīng)理人的典范，斯隆的影響遠(yuǎn)不止一個(gè)組織結(jié)構(gòu)圖，而是一場(chǎng)公司權(quán)力結(jié)構(gòu)的變革。

在斯隆之后，職業(yè)經(jīng)理人真正走上大公司的管理舞臺(tái)，企業(yè)的命運(yùn)從此超越了血緣和運(yùn)氣。

從美國(guó)通用汽車開始的這場(chǎng)革命，逐漸影響到世界各國(guó)。

不過，當(dāng)美國(guó)大公司的權(quán)力越來越向經(jīng)理人傾斜的時(shí)候，德國(guó)公司則給權(quán)力加上了一個(gè)平衡器。

位于柏林的德國(guó)工會(huì)聯(lián)合會(huì)，成立于1949年，它的前身曾是為工人爭(zhēng)取權(quán)益的組織，如今它是德國(guó)公司權(quán)力結(jié)構(gòu)中的一元。

根據(jù)公司的不同規(guī)模，職工代表和工會(huì)代表在監(jiān)督委員會(huì)中擁有一半或者是三分之一的席位參與公司決策。這意味著：資本的所有者和勞動(dòng)的供給者要合作執(zhí)掌公司。

如果把公司看作是各種資源擁有者之間簽署的一組合約，那么，管理就是要在同一個(gè)平臺(tái)上，處理好各種權(quán)利關(guān)系。

管理成為公司最重要的軟件，意味著智力成為重要的資本，職業(yè)經(jīng)理人的成功為普通人指出了一條通往夢(mèng)想的新路徑。

現(xiàn)代公司治理

20世紀(jì)的前30年里，美國(guó)鋼鐵公司的股東增長(zhǎng)了10倍；電話電報(bào)公司的股東增長(zhǎng)了60多倍；1962年時(shí)，通用汽車的股東超過了100萬人。

這意味著，公司的擁有者，不再是少數(shù)幾個(gè)企業(yè)家或者是金融家。公司是誰的？這個(gè)問題的答案正在變化。

“公眾公司”一詞，在某種程度上表達(dá)了公司所有權(quán)地悄然轉(zhuǎn)移。

現(xiàn)代大公司的全盛時(shí)代到來了。

多部門結(jié)構(gòu)、管理科學(xué)、加上無所不能的經(jīng)理人和金融市場(chǎng)，公司似乎找到了可以持續(xù)擴(kuò)張的秘訣。但世界在飛快地變幻。就在繁榮的20世紀(jì)60年代，曾被奉為法寶的分權(quán)管理結(jié)構(gòu)日益走向極端，龐大的企業(yè)組織變得越來越笨拙。

另一種深刻的憂慮也開始浮現(xiàn)。

1970年以后，美國(guó)上市公司公告虛假盈利、管理人侵吞公司利益和非法政治獻(xiàn)金等丑聞?lì)l頻曝出，不到十年，400多家上市公司涉嫌財(cái)務(wù)犯罪。

20世紀(jì)90年代初出現(xiàn)了解雇經(jīng)理人的高潮。1992年到1993年，13位財(cái)富500強(qiáng)公司的CEO被董事局驅(qū)逐。

誰來執(zhí)掌公司？誰對(duì)公司負(fù)責(zé)？這不禁令人想起了一個(gè)古老的難題。

早在1776年，亞當(dāng)·斯密就在《國(guó)富論》中，對(duì)經(jīng)理人能否“用意周全”提出質(zhì)疑。他認(rèn)為，讓經(jīng)理管理股東的財(cái)產(chǎn)，會(huì)產(chǎn)生疏忽、偷懶，為自己的利益而不是為股東的利益考慮的弊端，很難期望經(jīng)理人帶著同樣焦慮的警惕性來關(guān)心股東的資金。

后人將此稱為“斯密的難題”，它拷問著此后200多年中每一個(gè)經(jīng)理人的內(nèi)心。

沒有了一言九鼎的家長(zhǎng)，沒有了絕對(duì)權(quán)力者，公司獲得了解放，卻也因此而失去了明確的責(zé)任人。

當(dāng)所有權(quán)日漸分散在大小股東手里，習(xí)慣了搭便車的股東們關(guān)心的是股票價(jià)格而不是公司經(jīng)營(yíng)，重視的是眼前利益而不是長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)。經(jīng)營(yíng)權(quán)都交到了經(jīng)理人手里，公司卻沒有能創(chuàng)造出真正制衡經(jīng)理人的力量，權(quán)力與責(zé)任的失衡，供養(yǎng)了一批再代帝王。

但是，在重新尋找責(zé)任人的時(shí)候，可以挑選、可以批評(píng)、可以撤換管理者的現(xiàn)代公司制度，依然是迄今為止最可以依賴的糾錯(cuò)、校正系統(tǒng)的提供者。

要想基業(yè)常青，制度比人更靠得住。但世界上從來沒有盡善盡美或者一勞永逸的制度安排，每一種選擇都有成本和時(shí)效。對(duì)任何組織而言，當(dāng)舊的權(quán)力平衡被打破，信任被漸漸折損，唯一的辦法是求取新的平衡，建立新的信任。

（本文選編自中央電視臺(tái)十集大型紀(jì)錄片《公司的力量》 編輯/李?yuàn)櫍?/p>