□文/許 欣 范海蘭

事業(yè)單位派遣制員工激勵對策

□文/許 欣 范海蘭

隨著事業(yè)單位改革的逐步推進，人才派遣制的迅速發(fā)展，由派遣制員工特殊身份引發(fā)的員工激勵管理問題也逐步引起人們的關注。本文從心理契約角度分析事業(yè)單位派遣制員工心理契約的特征，探討派遣制員工激勵管理存在的難點和問題，并提出基于心理契約的事業(yè)單位派遣制員工激勵對策。

心理契約；人才；派遣制員工

我國事業(yè)單位的3，000多萬員工中，高職高管人員占到75%，專業(yè)人才占60%，是國家建設和發(fā)展的重要“人才庫”，是社會穩(wěn)定和發(fā)展的基本力量。因此，事業(yè)單位改革的目標最重要的是提高事業(yè)單位人員的工作積極性。隨著改革的逐步推進，為了打破編制內用人束縛，激活用人機制，事業(yè)單位面向社會招聘人員從事相關的事務工作，人才派遣成為事業(yè)單位的一種新型用工方式。

人才派遣突破了通常的用人單位與人才的雙向關系，通過派遣單位、用人單位與派遣員工之間的三角關系，構成人才派遣的人力資源運作機制。人才派遣的基本特征是“用人不養(yǎng)人”，用人單位與被聘人才不存在隸屬關系。它是用人單位與派遣單位（如人才中介機構等）簽訂用人協(xié)議，派遣單位與被聘用人簽訂勞動合同，派遣單位與用人單位是一種勞務關系，被聘用人員與派遣單位是一種勞動關系。在這種由三方勞動關系和勞務關系構成的新型用工形式中，派遣制員工的勞動者身份特征與傳統(tǒng)用工形式下員工的勞動者身份特征有著鮮明不同，由此而產生的經濟契約履行過程中派遣制員工的心理契約問題，成為派遣制員工激勵管理的重要內容。本文旨在從心理契約角度入手，探討事業(yè)單位派遣制員工的激勵問題，以期為派遣制員工的有效管理提供參考借鑒。

一、事業(yè)單位派遣制員工心理契約特征分析

“心理契約”一詞最早由美國著名管理心理學家施恩教授提出。心理契約是組織和員工之間的一種主觀心理約定，包括對相互責任的期望及彼此對自己義務的認知。這是一種內在的主觀心理現(xiàn)象，它強調在組織與員工關系中，除了正式的書面契約規(guī)定的內容之外，還存在著隱性的、非正式的、未公開說明的相互期望，是影響員工對于組織的態(tài)度和行為的決定因素。根據(jù)心理契約的含義和派遣制員工的特點，派遣制員工的心理契約應是事業(yè)單位、派遣機構、派遣制員工三方彼此間的一種主觀心理約定，側重于派遣機構及事業(yè)單位對派遣制員工應盡責任的“期望”和派遣制員工對派遣機構及事業(yè)單位應盡義務的“期望”。

（一）不同派遣期限的派遣制員工心理契約特征分析。派遣制員工按照派遣期限可以分為短期派遣、中期派遣和長期派遣三種類型。短期派遣型是指派遣期限在一年以內的派遣制員工。這類員工由于其工作的階段性和變動性極高，加上在同一用人單位停留的時間很短，因此使得員工對用人單位乃至派遣機構缺乏歸屬感和長期的責任感，其心理契約具有極度的不穩(wěn)定性，所以在這類員工與組織之間更有可能存在的是以短期交易為主的交易型心理契約。中期派遣型是指派遣期限在一年以上三年以下的員工。這一類型的員工心理契約的形成在一定程度上取決于與派遣機構和用人單位合作時間的長短，其最初也主要以交易型心理契約為主，隨著時間的延長其有可能形成關系型心理契約，因而其心理契約的構成具有動態(tài)性。對于派遣期限在三年以上的長期派遣型員工而言，由于其受組織的影響較為持久，對組織的規(guī)章制度、責任義務等的理解可能比短中期的員工更為深刻，加上長期雇用在某種程度上可以算是一種相對穩(wěn)定的就業(yè)保障，因而員工有可能形成一定的組織歸屬感和忠誠度，進而形成較為穩(wěn)定的心理契約，因此對這類員工而言，其更可能生成關系型心理契約。

（二）不同職位層次的派遣制員工心理契約特征分析。派遣制員工的工作職位層次豐富多樣，在此我們主要將其分為低端勞務型崗位和中高級專業(yè)技術及管理崗位。處于低端勞務型崗位的派遣制員工由于自身的技術含量較低，可替代性較高，因此在勞動力市場上處于相對弱勢的地位，所以他們十分珍惜來之不易的工作機會，對派遣機構特別是用人單位表現(xiàn)出極強的依賴性、責任感和忠誠度，他們所持有的心理契約的穩(wěn)定性相對較高，并且主要表現(xiàn)為關系型心理契約。而對于在勞動市場中相對稀缺的中高級專業(yè)技術和管理人才而言，他們更加看重工作的挑戰(zhàn)性、成就感和自我價值的實現(xiàn)，他們更多地希望以技能、知識和能力換取合理的工作回報，因此他們對其所熱衷的職業(yè)更為忠誠，而較少考慮這一職業(yè)的載體——組織，因而其心理契約表現(xiàn)出較強的不穩(wěn)定性和易變性。

二、事業(yè)單位派遣制員工管理存在的問題

（一）心理契約破裂與違背的預期較強。派遣制員工是游離于組織之間的“外人”，這一心態(tài)不同程度但卻十分普遍的存在于用人單位和派遣制員工之中。心理契約的破裂與違背是指個體對組織沒有履行心理契約中包含的應盡義務的感知和與之相伴隨的強烈情緒和情感體驗。因此，派遣制員工從心理契約建立伊始就存在破裂和違背的危機。這既與人才派遣用工模式的固有特征有關，同時派遣機構和用人單位在薪酬定價、權益保障等用工過程中的問題，也使派遣制員工與組織之間的心理紐帶缺乏堅固性，“防范”與“撤離”的心理傾向不可避免地伴隨著派遣制員工的整個工作過程，這無疑提高了用人單位對其的管理難度。

（二）員工歸屬感和忠誠度的缺乏較強。派遣制員工的薪酬、福利待遇、培訓出差機會等往往不能與正式在編人員或者聘用制人員享受同等水平。有的企業(yè)在評先評優(yōu)中，不分派遣工和正式工，對派遣制員工的勞動給予肯定和尊重，這是一種進步之舉，對派遣制員工是一種慰藉和激勵。但往往“雨過之后地皮干”，除一次性享受獎勵外，與個人的職業(yè)生涯和職業(yè)發(fā)展無多大關聯(lián)。這些必然導致派遣制員工對用工單位的歸屬感降低，影響派遣制員工的穩(wěn)定性、工作積極性和對用工單位的忠誠度，表現(xiàn)出流動傾向高、消極怠工等行為，降低了人才派遣用工效果。

（三）派遣制員工更關注自身能力的提高。派遣制員工心理契約特征決定了他們關注自身成長多于關注組織發(fā)展，對職業(yè)的忠誠度高于對用工單位的忠誠度。這導致了派遣制員工傾向于只做好本職工作，不愿涉及角色外行為，避免承擔其他的責任。這將影響到用工的團隊協(xié)作性，對組織目標的實現(xiàn)產生不可忽視的負面作用，給用工單位的管理也帶來不便。

三、基于心理契約的事業(yè)單位派遣制員工激勵對策

（一）選擇與事業(yè)單位派遣制員工心理契約相匹配的激勵模式。心理契約的內容和特征不同，員工對組織的期望也有所不同，因此要激發(fā)派遣制員工的工作積極性和創(chuàng)造性，就必須根據(jù)派遣制員工心理契約特征，選擇合適的激勵模式與之匹配。在此可以按照圖1對具有不同心理契約特征不同類型的派遣制員工施行相應的激勵對策。（圖1）

圖1 不同類型心理契約特征組合

1、低關系型和高交易型派遣制員工激勵。這類位于圖中第I象限的員工主要指的是從事中高級專業(yè)技術性和管理工作的派遣制員工。對這類員工而言，員工價值的認可和公平的回報是激勵的關鍵。只有尊重這類派遣制員工的價值選擇，充分信任他們的能力，積極兌現(xiàn)承諾并體現(xiàn)出公平，這些員工才會發(fā)揮自己的才干予以回報。因此，對于這類員工短期的內在激勵和長期的外在激勵同樣重要，他們既看中與其能力相匹配的物質報酬，同樣他們也會重視組織對其內在價值的認可以及職業(yè)發(fā)展的投資等非物質激勵。此外，隨著派遣期限的延長，這類員工的心理契約會表現(xiàn)出相對穩(wěn)定的傾向，也更容易向“雙高”型心理契約發(fā)展。因此，為了促使這類員工進一步發(fā)展關系型心理契約，組織可以通過提供更為寬松的組織氣氛，自由民主的管理風格，構建充滿信任、熱心和尊重的人際關系，從而提高其對組織的情感卷入程度和忠誠度，更好地發(fā)揮心理契約的激勵作用。

2、“雙低”型派遣制員工激勵?！半p低”型派遣制員工主要以短期派遣型員工和部分中期派遣型員工為主，這類員工位于圖中的第II象限，其心理契約具有極高的不穩(wěn)定性。這類員工與組織之間主要以經濟契約相連，其心理契約的形成較為困難，倘若形成了心理契約，也主要是以交易型契約為主，其形成關系型心理契約的可能性極低。對于這類員工而言，組織應該采取短期的外在激勵措施，即采用同工同酬、績效獎金等形式滿足員工的物質需要，以物質激勵換取員工的工作主動性和積極性。

3、高關系型和低交易型派遣制員工激勵。這類員工主要位于圖中的第III象限。具體而言，事業(yè)單位可以根據(jù)這類員工渴望與組織發(fā)展長期關系的心理特征，暢通派遣制員工轉入正式員工的渠道，對于試用期新人和編外工作人員，績效考核達到一定標準，事業(yè)單位通過公開招考將其轉入正式員工。同時，對于從事低端勞務型崗位的派遣制員工應盡量利用其對用人單位的依賴性、責任感和忠誠度，加強相互責任意識，在雙方滿意的情況下，可以延長其雇用時間，為其提供相對穩(wěn)定的就業(yè)機會，對其表示認同和贊賞，使其進一步發(fā)展對組織的忠誠感，進而積極為組織創(chuàng)造財富。

4、“雙高”型派遣制員工激勵。所謂“雙高”型派遣制員工是指位于圖中第IV象限，同時擁有高交易型和高關系型心理契約的員工。對于這類員工而言，組織既需要采取短期的外在激勵策略（如物質激勵）激發(fā)員工的短期行為，同時也要采取長期性的內在激勵策略（如促進職業(yè)發(fā)展、認同其價值、共享企業(yè)成果等非物質激勵）使激勵效果得以長時間維持。

（二）滿足派遣制員工的成長需要。派遣員工雖然是事業(yè)單位人力資源的特殊群體，但他們同樣為各項工作的開展貢獻自己的知識、技能。因此，用人單位從事業(yè)發(fā)展的角度考慮，應將派遣人員教育培訓列入職工培訓范疇之中。由于派遣制員工自身特征，使其更為注重個人能力的提升與展示，并由此更為注重自身職業(yè)生涯規(guī)劃。用人單位可以通過為派遣員工搭建能力展示平臺，提供發(fā)展機會，幫助派遣群體通過個人評價、單位評價、社會評價等多方面規(guī)劃好階段性職業(yè)生涯和終身職業(yè)生涯目標，從而為滿足派遣員工自我實現(xiàn)需要提供條件，激發(fā)工作動機。

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[3]易守寬，楊琛.勞動關系學視野下的勞務派遣現(xiàn)象淺析[J].金卡工程：經濟與法，2010.4.

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（作者單位：安徽大學管理學院）