饒藍(lán)

(中南林業(yè)科技大學(xué)涉外學(xué)院，湖南長沙，410004)

基于BSC的企業(yè)中層管理者績效考評研究＊

饒藍(lán)

(中南林業(yè)科技大學(xué)涉外學(xué)院，湖南長沙，410004)

企業(yè)中層管理者績效考評中存在中層管理者的績效目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)不一致;間接績效過多;難以把握績效考評的重點(diǎn);中層管理者之間常常相互推卸績效責(zé)任等問題。借助平衡記分卡(BSC)的管理思想可有效解決這一系列問題，具體實(shí)施方法如下:按BSC框架分解中層管理者的績效目標(biāo);把握中層管理者的關(guān)鍵績效指標(biāo);中層管理者績效責(zé)任的認(rèn)定。

中層管理者;績效考評;平衡計(jì)分卡(BSC);關(guān)鍵績效指標(biāo)

一 企業(yè)中層管理者績效考評中存在的問題

在企業(yè)管理中，管理者是企業(yè)運(yùn)行的重要保證，中層管理者則在企業(yè)管理中正常起著承上啟下的作用。他們一方面要管理下屬員工，另一方面要配合上層領(lǐng)導(dǎo)，同時還要尋求各種外部力量的支持。職責(zé)的復(fù)雜性和位置的特殊性，使得中層管理者被形象的稱為企業(yè)的“夾心層”，其績效考評是企業(yè)績效考評的重點(diǎn)和難點(diǎn)。因而，中層管理者的績效考評目前還存在著以下問題:

(一)績效目標(biāo)與企業(yè)目標(biāo)不一致

企業(yè)中層管理者往往承擔(dān)著管理企業(yè)各部門的職責(zé)，因此，其績效目標(biāo)很大一部分來源于企業(yè)目標(biāo)在部門層面的分解。在實(shí)際中，由于缺乏溝通，對企業(yè)目標(biāo)的理解不完全，部門目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)不一致的現(xiàn)象卻時常發(fā)生。比如，某企業(yè)的目標(biāo)是擴(kuò)大市場占有率，而財(cái)務(wù)部門的管理者卻把績效目標(biāo)定位于如何節(jié)約成本，兩者本身就形成了一對矛盾，在運(yùn)作中肯定會出現(xiàn)問題。再如，某金融機(jī)構(gòu)的企業(yè)目標(biāo)是提供卓越的服務(wù)給目標(biāo)客戶，而生產(chǎn)運(yùn)營部門管理者制定的績效目標(biāo)，對卓越服務(wù)和目標(biāo)客戶的理解與企業(yè)目標(biāo)的定義都不一樣。因而，中層管理者再努力，也無法很好的為企業(yè)目標(biāo)服務(wù)，自然也無法對其績效結(jié)果予以肯定。

(二)間接績效過多，難以把握績效考評的重點(diǎn)

績效目標(biāo)的內(nèi)容包括兩個方面:結(jié)果目標(biāo)和行為目標(biāo)。結(jié)果目標(biāo)是以定量指標(biāo)為主的硬指標(biāo)，有時也可能是定性指標(biāo);行為目標(biāo)是指在完成目標(biāo)過程中的行為必須達(dá)到的標(biāo)準(zhǔn)，或者在完成目標(biāo)的過程中執(zhí)行規(guī)范程序的要求等。結(jié)果目標(biāo)通常很好考評，而行為目標(biāo)的考評很難控制。

中層管理者的工作大部分是服務(wù)性或創(chuàng)造性工作。他們的績效大部分都需要通過別人的努力間接體現(xiàn)出來，較少有直接的量化結(jié)果。而且作為部門領(lǐng)導(dǎo)者，他們平時大部分時間都可能會用來協(xié)調(diào)部門內(nèi)外部的各種關(guān)系，處理很多事務(wù)性的問題［1］。而這些工作，由于受到各個方面因素的干擾，并不一定就能保證績效目標(biāo)的順利達(dá)成，因此可能出現(xiàn)平時工作很努力，但結(jié)果總不如人意的情況。如果在績效考評中只注重績效目標(biāo)的達(dá)標(biāo)程度，而忽略中層管理者平時所做的這些工作，顯然是不公平的。尤其是像人力資源部這樣的職能部門，績效結(jié)果本來就很難量化，事務(wù)性的工作很多，在績效考評時，更無法準(zhǔn)確的衡量其績效結(jié)果。另外，由于企業(yè)基層員工的素質(zhì)整體相對偏低，缺乏系統(tǒng)的培訓(xùn)機(jī)制，這就要求中層管理者在做好管理工作的同時，要做好對員工的培養(yǎng)工作，以適應(yīng)企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展。因此，如何平衡中層管理者平時的工作與結(jié)果之間的關(guān)系，如何把握績效考評的重點(diǎn)指標(biāo)，成為中層管理者績效考評體系中要解決的核心問題。

(三)中層管理者之間常常相互推卸績效責(zé)任

從整個企業(yè)的角度來看，企業(yè)目標(biāo)是被分解到各部門目標(biāo)的總和，企業(yè)的整體目標(biāo)由各部門的績效來支持，同時，企業(yè)各部門之間的績效也會存在著相互依存的關(guān)系。然而，我們卻在很多企業(yè)中發(fā)現(xiàn):中層管理者的會議往往是“抱怨會”、“批斗會”，他們之間相互指責(zé)、相互埋怨，部門壁壘現(xiàn)象十分嚴(yán)重。比如，當(dāng)總經(jīng)理在會上通報這個考核周期銷售部門沒有按時完成銷售任務(wù)時，銷售部門管理者卻可能把矛頭指向生產(chǎn)部門沒有及時提供足夠的產(chǎn)品;而生產(chǎn)部門的管理者又會埋怨采購部門沒有及時提供生產(chǎn)的原材料，人力資源部門沒有為生產(chǎn)一線招到合適的工人;而生產(chǎn)部門或許又會解釋是因?yàn)橘Y金的原因而導(dǎo)致材料采購不及時，把矛頭指向財(cái)務(wù)部門等等。這樣就很難對中層管理者的績效做出準(zhǔn)確、公正的判斷。而管理者們可能會為了本部門績效而不惜損害其他部門的利益。比如，銷售部門為了完成銷售量，采取一些損害企業(yè)形象的手段;財(cái)務(wù)部門為了控制成本而不為企業(yè)生產(chǎn)提供充足的現(xiàn)金支持;生產(chǎn)部門為了完成生產(chǎn)任務(wù)而常常加班加點(diǎn)，從而導(dǎo)致員工流失率的增加等情況。長此以往會使得企業(yè)的整個運(yùn)行狀況越來越糟，從而影響整個企業(yè)的績效甚至生存。

通過分析和論證，筆者認(rèn)為平衡記分卡是解決這一系列問題的最有效的辦法。

二 平衡記分卡(BSC)概述

平衡計(jì)分卡(BSC)是目前備受關(guān)注的績效評價方法。在企業(yè)界和理論界得到很大的重視，并得到了廣泛的應(yīng)用，逐漸成為目前最廣為采納的、全方位反映企業(yè)業(yè)績的、可以實(shí)際操作的管理方法。它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為有形的目標(biāo)和衡量指標(biāo)，主要從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部經(jīng)營過程、學(xué)習(xí)和成長四個方面綜合評價企業(yè)績效。它用因果關(guān)系將四個方面的績效指標(biāo)相互聯(lián)系起來，通過建立短期的財(cái)務(wù)評價手段和非財(cái)務(wù)評價手段來逐年審議企業(yè)戰(zhàn)略計(jì)劃的實(shí)施狀況。因此，平衡計(jì)分卡不僅是一種衡量績效的工具，而且還能對企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施監(jiān)控和管理。其基本框架如圖1:

圖1 平衡記分卡(BSC)基本框架［2］

平衡記分卡把企業(yè)目標(biāo)放在核心位置，其基本框架的四個方面剛好對應(yīng)于企業(yè)常見的幾個部門。它有效的向企業(yè)管理者傳達(dá)了兩個基本思想:第一，企業(yè)目標(biāo)的達(dá)成是企業(yè)各個部門共同努力的結(jié)果，并且各部門之間的績效相互聯(lián)系、制約。在績效考評過程中，不管是哪個環(huán)節(jié)出問題，都可以找到問題的癥結(jié)所在，并區(qū)分四個部門的責(zé)任與義務(wù)，避免權(quán)責(zé)不清的弊端。第二，無論從企業(yè)的哪個部門出發(fā)，平衡記分卡都能提供一個將企業(yè)目標(biāo)轉(zhuǎn)化為特定的部門目標(biāo)和指標(biāo)的機(jī)制，不會出現(xiàn)所有的部門都是一個績效目標(biāo)的情況，實(shí)現(xiàn)了財(cái)務(wù)目標(biāo)和非財(cái)務(wù)目標(biāo)的平衡。當(dāng)然，平衡記分卡的四個方面并不能概括所有企業(yè)的情況，企業(yè)可以根據(jù)實(shí)際的情況對平衡記分卡的維度進(jìn)行任意的調(diào)整，而調(diào)整的關(guān)鍵則是理清企業(yè)內(nèi)部各部門之間相互的因果關(guān)系。

三 平衡記分卡(BSC)在中層管理者績效考評中的應(yīng)用

(一)按BSC框架分解中層管理者的績效目標(biāo)

每個企業(yè)至少有一個自己的主營業(yè)務(wù)，主營業(yè)務(wù)目標(biāo)往往是企業(yè)最重要的目標(biāo)。但將主營業(yè)務(wù)看成一個整體是無法保證其目標(biāo)順利完成的。業(yè)務(wù)的完成包括企業(yè)原材料獲取、生產(chǎn)、營銷、銷售等主要生產(chǎn)過程及人事、財(cái)務(wù)等輔助過程。這些相分離的活動每一項(xiàng)都對主營業(yè)務(wù)有所貢獻(xiàn)，并且為確定中層管理者的工作范圍奠定了基礎(chǔ)。

按照BSC的基本框架，一個企業(yè)的管理分工包括四個方面:財(cái)務(wù)管理、客戶管理、生產(chǎn)管理和人力資源管理。財(cái)務(wù)部門的目標(biāo)通常是企業(yè)最終目標(biāo)的體現(xiàn);客戶部門的目標(biāo)代表企業(yè)所期望獲得的客戶方面的成果及提供。給目標(biāo)客戶的價值主張;生產(chǎn)部門直接體現(xiàn)企業(yè)的價值;人力資源管理部門幫助企業(yè)進(jìn)行員工技術(shù)、信息系統(tǒng)及員工素質(zhì)等方面的改造，對主營業(yè)務(wù)進(jìn)行長期的、無形的支持。這四項(xiàng)基本管理職能為企業(yè)提供了一種管理框架，用來傳遞和分解企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。高層管理者希望通過這個框架獲得企業(yè)想要達(dá)成的目標(biāo)和達(dá)成目標(biāo)的途徑，而中層的管理者則需要在這個框架中，找到自己獨(dú)特的價值和定位。

另外，中層管理者不僅要把握自己的目標(biāo)，還應(yīng)對整體框架有所了解，弄清楚本部門和別的部門目標(biāo)之間的聯(lián)系和區(qū)別。這有助于促進(jìn)管理者摒棄個人經(jīng)歷和專業(yè)成見，達(dá)成共識和建立團(tuán)隊(duì)精神。在實(shí)際的企業(yè)管理中，這項(xiàng)工作則更多的依賴于高層管理者的組織與協(xié)調(diào)。高層管理者應(yīng)該組織中層管理者對企業(yè)目標(biāo)進(jìn)行探討，并要求中層管理者盡可能的對企業(yè)目標(biāo)提出自己的意見及建議。這項(xiàng)工作有可能反復(fù)多次的進(jìn)行，直到每個中層管理者都充分了解了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)是如何轉(zhuǎn)變成部門目標(biāo)為止。

比如，H公司是一家具有10年歷史，從事體育、休閑產(chǎn)業(yè)的集團(tuán)公司，目前主要業(yè)務(wù)為游泳健身。公司目標(biāo)為:“打造其所在地區(qū)服務(wù)品質(zhì)與工作質(zhì)量一流的休閑體育服務(wù)業(yè)”。經(jīng)討論，制定的各部門的績效目標(biāo)如表1所示。

表1 H公司部門目標(biāo)表

(二)把握中層管理者的關(guān)鍵績效指標(biāo)

中層管理者的工作繁雜，且間接績效過多，因此，考評時需要把握其關(guān)鍵績效指標(biāo)。關(guān)鍵績效指標(biāo)(KPI)是指對于企業(yè)來說最能有效影響企業(yè)價值創(chuàng)造的關(guān)鍵因素。對于中層管理者來說，部門關(guān)鍵績效指標(biāo)是衡量其績效的重要方面。因此，中層管理者需要尋找到對部門績效有最大驅(qū)動力的關(guān)鍵經(jīng)營流程，并把其轉(zhuǎn)化為可衡量的關(guān)鍵績效指標(biāo)［3］。在實(shí)際的企業(yè)中，這項(xiàng)工作包括兩個方面:首先，尋找本部門的關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程并轉(zhuǎn)化為指標(biāo);其次，尋找本部門的關(guān)鍵績效指標(biāo)和其它部門關(guān)鍵績效指標(biāo)的關(guān)系。

對于部門內(nèi)部的流程運(yùn)行與整合，中層管理者的主要工作包括:總結(jié)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，制定本部門的工作程序，并把員工的工作職責(zé)與部門的工作程序聯(lián)系起來。關(guān)于與其他部門之間流程的關(guān)系，中層管理者應(yīng)該以企業(yè)的主營業(yè)務(wù)為中心，理清本部門的工作流程該如何支持相關(guān)部門的工作順利展開。

部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)的設(shè)立，使中層管理者能將精力集中在重點(diǎn)流程上，及時診斷生產(chǎn)經(jīng)營活動中的問題，并采取能夠提高績效水平的改進(jìn)措施。另外，還有一個好處就在于在日常的運(yùn)營中，可以隨時監(jiān)控到部門與部門之間出現(xiàn)的協(xié)調(diào)問題，并能及時解決［4］。

以H公司為例來說明部門級關(guān)鍵績效指標(biāo)的確立過程。分析發(fā)現(xiàn)，員工素質(zhì)普遍偏低、生產(chǎn)率不高是制約公司發(fā)展最根本的原因。為此，公司決定從人力資源部入手，讓人力資源部門的工作帶動生產(chǎn)運(yùn)營部門的流程順利開展，從而使客戶部門和財(cái)務(wù)部門的績效目標(biāo)都得以實(shí)現(xiàn)。公司根據(jù)BSC的基本框架提煉出的關(guān)鍵績效指標(biāo)如圖2所示:

圖2 H公司部門關(guān)鍵績效指標(biāo)及聯(lián)系圖

(三)中層管理者績效責(zé)任的認(rèn)定

公司部門關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的建立，反映了整個部門的工作動態(tài)，有效控制了中層管理者的行為，防止了一些“不擇手段”達(dá)到績效結(jié)果的行為。為中層管理者的績效考評提供了客觀有效的依據(jù)。對中層管理者績效責(zé)任的認(rèn)定，首先要把握的是部門內(nèi)部的關(guān)鍵績效指標(biāo)。比如，H公司財(cái)務(wù)部的客戶續(xù)卡率沒有完成，那么財(cái)務(wù)部門經(jīng)理自然是要擔(dān)責(zé)任的。但如果僅僅只是財(cái)務(wù)部門經(jīng)理擔(dān)責(zé)任，或許并不能解決根本的問題。因?yàn)?，保證客戶續(xù)卡率的因素有很多，有可能是因?yàn)榭蛻舨块T的服務(wù)質(zhì)量不好，價格不合理，也有可能是生產(chǎn)運(yùn)營部門的問題。部門與部門之間關(guān)鍵績效指標(biāo)的聯(lián)系能幫助管理者理清這些關(guān)系，了解每一個環(huán)節(jié)做得不足的地方，并尋找到問題的源頭。比如，有可能H公司續(xù)卡率不高的問題，歸根到底是公司服務(wù)人員的素質(zhì)不高，難以留住客戶;也有可能是公司設(shè)備不能令客戶滿意等。這些基本的因素影響到了部門管理者工作的展開，因此，單純把問題歸結(jié)于某個部門或某位部門管理者身上都是不妥當(dāng)?shù)?，而?yīng)該尋找到最基本的問題。只有這樣，才能公平公正的評判中層管理者的績效責(zé)任，也才能從根本上解決公司目前存在問題。

三 結(jié)束語

中層管理人員是企業(yè)核心的人力資源，其作用的良好發(fā)揮對企業(yè)的生存和發(fā)展具有非常重要的影響，如何正確對其進(jìn)行績效考評是每個企業(yè)都面臨的重要課題。筆者通過對企業(yè)中層管理者績效考評中常常出現(xiàn)的問題進(jìn)行分析，并對如何實(shí)施中層管理者的績效考評作了系統(tǒng)的闡述，以期對現(xiàn)實(shí)中企業(yè)的績效考評提供一些指導(dǎo)。當(dāng)然，在企業(yè)的實(shí)際操作過程中，還有很多考評的細(xì)節(jié)和過程需要把握。比如:如何針對中層管理人員工作的復(fù)雜性，更科學(xué)地分解設(shè)計(jì)其績效指標(biāo)，確?？冃е笜?biāo)的全面性、客觀性及可操作性，如何分配指標(biāo)權(quán)重等，這也為我們今后的研究方向和重點(diǎn)提供了思路。

［1］方勤敏，饒藍(lán)，侯鋒．基于戰(zhàn)略思維的人力資源管理模式的演進(jìn)［J］．中國人力資源開發(fā)，2008，10:13－14．

［2］羅伯特·卡普蘭，大衛(wèi)·諾頓．平衡計(jì)分卡——化戰(zhàn)略為行動［M］．劉俊勇，孫薇，譯．廣州:廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2004．

［3］饒藍(lán)，方勤敏，劉曉艷．BSC與KPI整合的戰(zhàn)略績效指標(biāo)設(shè)計(jì)［J］．中國人力資源開發(fā)，2009，5:57－58．

［4］羅伯特·卡普蘭，大衛(wèi)·諾頓．戰(zhàn)略地圖——化無形資產(chǎn)為有形成果［M］．劉俊勇，孫薇，譯．廣州:廣東經(jīng)濟(jì)出版社，2004．

［5］道格拉斯·馬克斯，羅伯特·貝克爾．世界500強(qiáng)績效考核標(biāo)準(zhǔn)［M］．郝文杰，譯．哈爾濱:哈爾濱出版社，2005．

BSC－Based Performance Evaluation of Middle Managers in Enterprise

RAO Lan
(International School，Central South University of Forestry and Technology Changsha，410004，China)

Middle manager’s performance objectives are inconsistent with business goals．There are too many indirect performance，and difficult to grasp the focus of performance evaluation．Among middle managers，they often shirk their responsibilities with each other．With the Balanced Scorecard(BSC)management ideas can be an effective solution to the problem of this series．Specific implementation methods are as follows:such as decomposing the middle manager’s performance goals by BSC framework;grasping the middle manager’s key performance indicators;and identify the middle manager’s performance accountability as well．

middle managers;performance evaluation;BSC;performance index

F272．92

A

1674－117X(2011)05－0041－04

2010－04－21

饒藍(lán)(1983－)，女，湖南常德人，中南林業(yè)科技大學(xué)教師，碩士，主要從事人力資源管理研究。

責(zé)任編輯:徐蓓