我們公司也在中國的文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)摸索了十多年，和《媽媽咪呀》團隊幾乎有著同樣的心路歷程。中國的文化創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)要真正實現(xiàn)轉(zhuǎn)型并不容易，相關(guān)的政策制定者、經(jīng)營管理者和普通從業(yè)人員都需要思考和轉(zhuǎn)變。從我個人來看，主要有以下四個體會。
　　第一，政策制定應(yīng)避免“外行”。案例中的亞洲聯(lián)創(chuàng)公司是一家新成立的傳播公司，投資方來自不同企業(yè)和國家，這些大陸以外的合作者來自文化、娛樂、傳媒產(chǎn)業(yè)發(fā)展得非常成熟的國家或地區(qū)，但問題是它們低估了在本土市場推進文化項目時可能遇到的外部環(huán)境不匹配所帶來的阻力。
　　第二，管理者要會掘金。提到創(chuàng)意產(chǎn)業(yè)，幾乎所有人都拍手稱好，但提到具體對接，對接的那個點我們很難找得到。我們公司2007年與合肥市國資委專門組建了一個項目型公司，國資委的投資背景推動了我們與合肥電視臺項目的成功對接。對于商業(yè)運作模式，我們做了很多變通。就拿我們的M-box電影生活品牌來說，我們將合肥電視臺家庭影院頻道重新包裝，并和落地的M-box電影院結(jié)合，做了一系列的整合營銷，現(xiàn)在這兩者從單獨來看各自有自己的項目收入和市場，整合起來又是一個統(tǒng)一的資源媒介平臺。從頻道創(chuàng)收來看，與類似的頻道相比，無論是增幅還是排名，都有較好的表現(xiàn)；而我們的電影院平均票價是72元，相比當(dāng)?shù)仄骄眱r29元，品牌溢價很明顯。
　　第三，堅持獨立性。在融資和合作的過程里，文化創(chuàng)意公司可能會很難再做全權(quán)的決定，但維持思考的獨立性還是很重要的。例如，在和合肥電視臺談合作的時候，我們要求有獨立運作的權(quán)利，爭取到電視臺(原頻道設(shè)置和和人員)全部清空和撤出，就給我們一個播出信號，我們每年給合肥電視臺貢獻l 000萬元的收入用于租用頻道。這樣，無論是頻道的定位、節(jié)目內(nèi)容的編排和廣告的收益，我們都“自負盈虧”，超出的部分都是營收。如今，每年我們能做到4 000多萬元的創(chuàng)收，凈利潤可以達到900萬元。
　　第四，有經(jīng)驗的從業(yè)者。案例中的亞洲聯(lián)創(chuàng)公司在專業(yè)人才方面有一些困惑，它們發(fā)現(xiàn)中國藝術(shù)院校對學(xué)生的培養(yǎng)和演出市場的人才需求脫節(jié)。這是一個很現(xiàn)實的問題。我們公司的經(jīng)驗是，聘請了從業(yè)十幾年的創(chuàng)意和品牌管理的資深人員，以這些專業(yè)人才為核心帶領(lǐng)業(yè)務(wù)團隊。本土創(chuàng)意人才比“外援”更能洞悉中國消費者。同時，無論是產(chǎn)品的設(shè)計、制作、呈現(xiàn)，還是進行修正、升級，所有的過程都必須堅持自己的標(biāo)準(zhǔn)，這是執(zhí)行層面上的關(guān)