企業(yè)運(yùn)營(yíng)中，決策不能靠瞬間的判斷，通常是個(gè)漸進(jìn)的過程，有些重大判斷的準(zhǔn)備階段就會(huì)很長(zhǎng)，直到感覺各方面的準(zhǔn)備已經(jīng)足夠充分時(shí)，才會(huì)出現(xiàn)立足于經(jīng)驗(yàn)和直覺的“一躍”，之后還要花很久來確保執(zhí)行。
　　準(zhǔn)備充分才會(huì)出現(xiàn)“一躍”
　　《中歐商業(yè)評(píng)論》(以下稱CBR)：有些管理思想者，如拉姆·查蘭(Ram Charan)認(rèn)為有效執(zhí)行戰(zhàn)略比制定好戰(zhàn)略更重要，你認(rèn)為這是否會(huì)降低“判斷”這一元素本身在領(lǐng)導(dǎo)力中所起的作用?
　　諾埃爾·蒂奇(后稱蒂奇)：拉姆和我曾合寫過一本書，“EveryBusiness Js a Growth Business”，我們也共事過很長(zhǎng)時(shí)間。拉姆確實(shí)認(rèn)為執(zhí)行是戰(zhàn)略中最重要的部分，其實(shí)我列出的作出正確決斷的框架也并非只涵蓋作決斷本身，而是一個(gè)動(dòng)態(tài)過程，包括三個(gè)階段：準(zhǔn)備、作出決斷、加以執(zhí)行。
　　很多領(lǐng)導(dǎo)者在第一階段就會(huì)犯錯(cuò)誤，這時(shí)要察覺和確定決斷的需求。典型的例子是戴爾公司，邁克爾·戴爾(Michael Dell)沒有看清行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的形勢(shì)，惠普在PC業(yè)務(wù)上東山再起令他措手不及，沒能保持領(lǐng)先優(yōu)勢(shì)，公司市值也隨之大跌，戴爾解雇了凱文·羅林斯(KevinRollins)，決定回歸基本要素，這些都是在人員和戰(zhàn)略上的重大決定，但收效甚微。因?yàn)樵诘谝浑A段，他沒能認(rèn)清決斷的需求；第二階段，沒能有目標(biāo)地形成框架，動(dòng)員大家參與，作出決斷；接下來堅(jiān)持執(zhí)行、持續(xù)調(diào)整，戴爾在這些方面都做得不夠好。
　　你是否讀過一本暢銷書叫“BlinI”(《決斷二秒間》)?作者認(rèn)為專家是靠眼前一亮、在瞬間作出判斷，古柏曼(JeromeGroopman)則認(rèn)為，醫(yī)生作出正確判斷依靠第一印象和縝密分析的結(jié)合。但他們探討的并不是領(lǐng)導(dǎo)者如何在組織里作決斷。企業(yè)運(yùn)營(yíng)中，決策不能靠瞬間的判斷，通常是個(gè)漸進(jìn)的過程，有些重大決斷的準(zhǔn)備階段就會(huì)很長(zhǎng)，直到感覺各方面的準(zhǔn)備已經(jīng)足夠充分時(shí)，才會(huì)出現(xiàn)“立足于經(jīng)驗(yàn)和直覺的一躍”，之后還要花很久來確保執(zhí)行。
　　CBR：既然CEO作決斷的時(shí)候不能僅依靠直覺，那是否可以更多地依靠從商學(xué)院教育中習(xí)得的能力?
　　蒂奇：直覺往往意味著淺層，也因此本尼斯(Warren Bennis)和我選擇“決斷”這個(gè)詞語。如果去看在領(lǐng)導(dǎo)力方面的教科書和各類文章里所說的戰(zhàn)略決策方法，它們可能會(huì)介紹給你五個(gè)步驟如何如何。但如果你去問寶潔的雷富禮(A.G Lafley)，當(dāng)他決定并購吉列時(shí)是不是依照了這五個(gè)步驟，他會(huì)說：“你在開玩笑吧?那不現(xiàn)實(shí)?！蔽易鲱檰柕臅r(shí)候，GE每年都會(huì)買賣一百多家公司，我感覺到，商學(xué)院所講授的大量模式并沒有太大作用，另一方面，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者也不能單憑直覺就能做好決斷，要綜合運(yùn)用分析工具、直覺和經(jīng)驗(yàn)數(shù)據(jù)。
　　你看一下“決斷(iudgment)”這個(gè)詞，再想想為什么我們社會(huì)中會(huì)有法官(iudge)，很多簡(jiǎn)單的事情例如你是否駕車超速，都可以去法庭，法官依據(jù)多方面的材料作出決斷，這往往是黑白分明的。但隨著情況的不斷復(fù)雜，人們作決斷需要具備的素質(zhì)也會(huì)更加多樣，里面會(huì)有分析的成分，這些會(huì)在學(xué)校里學(xué)到。但到最后若要作出“是否要并購吉列”這樣的重大決斷，是不可能由那些戰(zhàn)略模型、數(shù)據(jù)庫給出結(jié)果的，只能自己決定。并不是說商學(xué)院教的東西都沒用，很多分析的能力還是起作用的。醫(yī)藥是一個(gè)很好的例子，有人寫了一本有關(guān)急診醫(yī)院的書，那里的人隨時(shí)都在做決定，你可以做各種檢查和化驗(yàn)，最后作為臨床醫(yī)師要給出診斷，醫(yī)藥比管理更具備科學(xué)性，但也不是徹頭徹尾的科學(xué)，而是臨床的實(shí)踐。
　　CBR：或許可以這么問，商學(xué)院的訓(xùn)練是否可以幫人們形成一種內(nèi)蘊(yùn)的(embodied)能力，可以更好地作出決斷?
　　蒂奇：其實(shí)我覺得很多商學(xué)院可能更糟，因?yàn)閷W(xué)生們學(xué)習(xí)歷史上的案例，這就如同通過讀案例學(xué)醫(yī)，會(huì)限于紙上談兵。商學(xué)院往往只雇用受過研究訓(xùn)練、博士背景的教職員工，獎(jiǎng)勵(lì)系統(tǒng)也只是看在學(xué)術(shù)期刊上發(fā)表的文章，這樣你要想表現(xiàn)好，就要做一名科學(xué)家。這樣有個(gè)困境，就是一線商學(xué)院的教師里，百分之八九十都像是醫(yī)學(xué)院里的研究人員，并未接觸患者。相比而言，拿到了醫(yī)學(xué)的學(xué)位但如果不經(jīng)歷住院醫(yī)生實(shí)習(xí)期，就不能行醫(yī)，而多數(shù)商學(xué)院缺少類似的“住院醫(yī)生實(shí)習(xí)期”。決斷力需要在充滿變數(shù)的真實(shí)環(huán)境中培養(yǎng)。
　　不同的決斷需要不同技能
　　CBR：你提到，領(lǐng)導(dǎo)者要對(duì)人、戰(zhàn)略和危機(jī)作出有效的決斷，而且最重要的是對(duì)人做出有效決斷。為何把人置于戰(zhàn)略之前?
　　蒂奇：如果你周圍沒有合適的人，人們相互不信任、不喜歡，沒有一個(gè)忠誠和睦的團(tuán)隊(duì)，制定的戰(zhàn)略肯定也是糟糕的。第一步是要找到認(rèn)識(shí)一致、相互支持的人。要是沒找對(duì)人，根本不要去想戰(zhàn)略。最糟的是碰到危機(jī)時(shí)人卻不合適，更是成事不足敗事有余。
　　CBR：對(duì)人、戰(zhàn)略和危機(jī)做出有效的決斷，是否需要具備不同的思維素質(zhì)和技能?
　　蒂奇：確實(shí)，我把決斷分成三個(gè)清晰的領(lǐng)域，其中對(duì)人的決斷可能更需要情商，還要理解人類動(dòng)力學(xué)(human dynamics)。進(jìn)行有關(guān)人的決策時(shí)，還會(huì)有人際的感觸(personal touch)，要有能力去評(píng)估對(duì)方的價(jià)值體系，以及能為工作角色帶來什么樣的情感能量(emotionaI energy)；談到對(duì)戰(zhàn)略的決斷，則要求有更深入的分析能力，和市場(chǎng)結(jié)合更密切；至于危機(jī)中的決斷，可能是二者的融合，因?yàn)樯硖幬C(jī)時(shí)，既需要冷靜地作出戰(zhàn)略規(guī)劃，也需要富有情感地動(dòng)員大家走出危機(jī)。確實(shí)是有區(qū)別的。
　　CBR：丹尼爾·戈?duì)柭?DanleI G0leman)讓很多人相信情商比認(rèn)知能力更重要。你覺得如何呢?
　　蒂奇：情商在決斷人方面，確實(shí)比智商更重要。不過到了戰(zhàn)略決斷的環(huán)節(jié)，天平可能就倒向另一邊了。要成為有效的領(lǐng)導(dǎo)者，需要在智商和情商的要求上有一定基準(zhǔn)線，但更高地超出就未必有太大作用。你不可能見到一個(gè)人單靠情商就能在一家復(fù)雜的公司游刃有余，還需要很好的腦力，所以優(yōu)秀領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該具備二者的結(jié)合，在人的決斷上更依靠情商，戰(zhàn)略決斷上則更依靠智商，危機(jī)的決斷上則要依靠?jī)烧摺?br/>　　CBR：即便在關(guān)于人的決斷中，也需要很強(qiáng)的認(rèn)知能力吧。
　　蒂奇：是的，我的博士專業(yè)就是社會(huì)心理學(xué)，我在密歇根大學(xué)也主持類似的博士研究項(xiàng)目。大量的實(shí)證主義研究可以告訴我們平均狀況是怎樣的。然而如果我研究運(yùn)動(dòng)員，就會(huì)對(duì)奧林匹克選手感興趣，平均水平的運(yùn)動(dòng)員則沒有太大意義——給我看最好的，然后看平均水平，比較二者的差距。這也是標(biāo)桿的作用。
　　CBR：在對(duì)人的決斷方面，你認(rèn)為選擇CEO是最重要的，從外部招聘往往意味著失敗。不過也有諸多例外，比如IBM的郭士納(Louis Gerstner)，波音的邁克納尼(W，James McNerney)。福特的穆拉利(Allen Mulally等)。對(duì)他們的成功，如何去看待?
　　蒂奇：我覺得企業(yè)要到外部招聘CEO的關(guān)鍵問題在于，這暴露了在建設(shè)內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)補(bǔ)給線(Dipeline)上面發(fā)生了錯(cuò)誤。這三家公司都是解聘了前任CEO之后，內(nèi)部的人才儲(chǔ)備行不通，只能到外面找。很多企業(yè)都有這樣的問題，內(nèi)部斷流了。一個(gè)組織要是沒有最高領(lǐng)導(dǎo)者的接班人，這是錯(cuò)誤的“人的決斷”最極端的表現(xiàn)。其實(shí)在這一決斷的準(zhǔn)備階段，就需要長(zhǎng)期建設(shè)人才梯隊(duì)，培養(yǎng)各個(gè)層次上的領(lǐng)導(dǎo)者，保證后備力量。有些CEO繼任的決斷錯(cuò)誤是操作層面的，比如寶潔先任命了迪克·雅格(DurkJager)，之后發(fā)現(xiàn)不對(duì)，又讓雷富禮接替，能不去外面找人就糾正錯(cuò)誤；但因?yàn)檠a(bǔ)給線斷流、領(lǐng)導(dǎo)培養(yǎng)程序失敗等情況而不得不去外面找，就是一種系統(tǒng)性的失誤。當(dāng)然這種情況下成功的例子也是有的。
　　CBR：接著上面的問題，有種意見認(rèn)為，當(dāng)組織病入膏盲的時(shí)候，可能內(nèi)部人很難解決問題了，這時(shí)外部引進(jìn)的管理者會(huì)比較適合做這個(gè)“大手術(shù)”，你覺得呢?
　　蒂奇：我不相信這一點(diǎn)，寶潔的例子就很能說明問題。重要的還是在于領(lǐng)導(dǎo)補(bǔ)給線不應(yīng)只有一個(gè)人，比如杰克·韋爾奇(JackWelch)，他就有三個(gè)接班候選人，在那之前還有更多梯隊(duì)人員，可能有十幾個(gè)，而且運(yùn)用合適的安排讓他們彼此良性競(jìng)爭(zhēng)但不會(huì)陷入政治爭(zhēng)斗。
　　咨詢應(yīng)創(chuàng)造獨(dú)立性而非依賴性
　　CBR：有些咨詢機(jī)構(gòu)如DDI為CEO們提供人才管理方面的建議，麥肯錫則提供戰(zhàn)略方面的建議，這些會(huì)提高CEO在這兩個(gè)方面的決斷能力嗎?
　　蒂奇：不會(huì)。其實(shí)對(duì)戰(zhàn)略咨詢機(jī)構(gòu)存在大量的錯(cuò)誤使用，麥肯錫是一個(gè)例子，很多CEO把腦力外包了，這本應(yīng)是他們自己的工作。我在GE的時(shí)候也采用咨詢機(jī)構(gòu)的服務(wù)，但不象很多公司那樣，幾乎完全依靠咨詢公司，將自己異化成了一個(gè)“影子組織”，這也會(huì)導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)力方面的失敗。我們當(dāng)時(shí)只是請(qǐng)咨詢公司幫忙解決一些短期內(nèi)的具體問題，它們不參與制定戰(zhàn)略。這種轉(zhuǎn)變始于1981年韋爾奇接任CEO的時(shí)候。在那之前，很多商學(xué)院教授多年在戰(zhàn)略研究領(lǐng)域應(yīng)用的許多理念和模型都植根于GE，波士頓矩陣、九格矩陣等都在那兒產(chǎn)生。以前有200人做戰(zhàn)略規(guī)劃，進(jìn)行復(fù)雜的計(jì)算機(jī)建模，搞了一個(gè)很大的戰(zhàn)略與績(jī)效分析數(shù)據(jù)庫，韋爾奇上任后逐漸解雇了這些人。以前很多業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)讓戰(zhàn)略規(guī)劃師來演示戰(zhàn)略，自己坐著聽，韋爾奇就說：不，這是你的責(zé)任，不要長(zhǎng)篇累牘，也不要用咨詢師，就自己說清楚——其實(shí)有很多人做不好這一點(diǎn)。所以我覺得，咨詢行業(yè)的繁盛很大程度上是因?yàn)楣救鄙儆行У念I(lǐng)導(dǎo)力。
　　CBR：不過你覺得正確使用咨詢機(jī)構(gòu)還是能有幫助的。
　　蒂奇：自然，我不是個(gè)苛評(píng)家，我自己也是個(gè)咨詢顧問。我認(rèn)為自己的工作不是創(chuàng)造依賴性，而是創(chuàng)造獨(dú)立性(create dependency／independency)。和咨詢機(jī)構(gòu)共同工作可以換個(gè)視角。我們也正在和一些公司合作，幫助培養(yǎng)內(nèi)部人才，這其中最大的快樂在于離開后過上五年，你再回去看，發(fā)現(xiàn)它們自己一天天做得更好了，這是我自己從事的大多數(shù)咨詢工作。
　　影響決斷的文化與風(fēng)格
　　CBR：在全球化的過程中，特別是中國的CEO做出人和戰(zhàn)略方面的決斷(例如跨國并購)時(shí)，應(yīng)注意哪些挑戰(zhàn)?
　　蒂奇：從人的角度看，中國企業(yè)還處在比較早期的階段。建議可以先選一個(gè)地區(qū)做試點(diǎn)，嘗試建立多樣化背景的高層團(tuán)隊(duì)，再把這種經(jīng)驗(yàn)傳遞到整個(gè)組織。還有培養(yǎng)領(lǐng)導(dǎo)力技能，幫助他們更好地實(shí)現(xiàn)跨文化交流。我參與了GE的很多并購，其中最重大的一個(gè)案例發(fā)生在醫(yī)療業(yè)務(wù)系統(tǒng)，需要整合包括日本的一家3000人的公司、法國湯姆遜公司的CGR有6000法國人，這邊美國工廠有12000人。我們做了一個(gè)為期四年的領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目來整合，為了培養(yǎng)全球化的思維、讓難以相處的文化間更好地進(jìn)行團(tuán)隊(duì)合作，分了一些小組，每組美國、法國和日本的領(lǐng)導(dǎo)人員各兩名，在這個(gè)行動(dòng)學(xué)習(xí)平臺(tái)上制定戰(zhàn)略打擊敵手，每期八組，持續(xù)半年。在此過程中我們會(huì)研究日本和法國的文化，在日本有個(gè)工作間，和9個(gè)日本人去一起午餐，去百貨商店買東西，買回來新奇的食物再一塊兒討論，去唱卡拉OK，實(shí)打?qū)嵉伢w驗(yàn)日本文化；在法國則去做另外的事情，這樣能幫人們克服文化壁壘，效果很好沖國領(lǐng)導(dǎo)者也應(yīng)這么做。
　　CBR：杰克·韋爾奇和喬布斯都具有很好的決斷力，同時(shí)他們也都比較果敢和自戀。專制的CEO和民主的CEO相比，作出的決斷更好還是更壞?
　　蒂奇：我了解韋爾奇，他其實(shí)成為了很多媒體的垃圾桶。我1989年接觸他的時(shí)候，他剛好解雇了幾千人，我想，如果他是個(gè)很差勁的人，那我不和這種人共事。但事實(shí)上他也有痛苦掙扎，如果不這么做，企業(yè)可能就活不過這個(gè)世紀(jì)——西屋衰落了，IBM因?yàn)闆]處理好20世紀(jì)80年代的一些事情，也一度奄奄一息。當(dāng)時(shí)也有很多學(xué)術(shù)界和媒體宣揚(yáng)日本成功的關(guān)鍵是終身雇傭制，但實(shí)際上，一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)者必須做出艱難的決定。他當(dāng)時(shí)就要想到長(zhǎng)遠(yuǎn)。而且他很注意給員工發(fā)遣散金、幫他們找工作，其實(shí)許多主持重大變革的CEO都并沒做到這么好。
　　CBR：那么喬布斯呢?他確實(shí)有很強(qiáng)的個(gè)性。
　　蒂奇：?jiǎn)滩妓故枪镜膭?chuàng)始人，雖然曾經(jīng)離開又回來，公司生產(chǎn)了絕妙的產(chǎn)品；而韋爾奇是個(gè)變革型的領(lǐng)導(dǎo)者，他會(huì)讓很多人參與進(jìn)來，大家共同做出決斷。
　　CBR：那么你認(rèn)為集體決策程序就會(huì)保證更好的決斷嗎?
　　蒂奇：這要取決于我們?cè)鯓涌创凹w決策”，如果說完全采用“民主”的方式做決策，這是行不通的。實(shí)際上先期會(huì)有很多人參與討論、發(fā)表意見，到最后由一個(gè)人拍板。我從沒看過哪里能在做出決斷時(shí)采用民主程序，你所能控制的是人們的參與和投入，做得越多，大家貢獻(xiàn)的腦力也越多。像谷歌和亞馬遜那樣的公司在作出產(chǎn)品創(chuàng)新的時(shí)候，也會(huì)有很多這類工作。但到最后，領(lǐng)導(dǎo)還是要有效地運(yùn)用權(quán)力進(jìn)行只有處在領(lǐng)導(dǎo)位置上的人才能做出的決