在一個戰(zhàn)略方向上的不斷探索和超強執(zhí)行力，是新浪微博成功的關(guān)鍵。
　　穿越，回到2009年上半年。彼時的社交網(wǎng)絡(luò)已如日中天，F(xiàn)acebook成為牢不可破的新一代互聯(lián)網(wǎng)王者，在2009年不僅活躍用戶數(shù)突破3億，現(xiàn)金流亦轉(zhuǎn)為正數(shù)。而微型博客Twitter在2006年推出之后，經(jīng)過三年的孕育和探索，2009年終于火爆，成為主流。全球語言監(jiān)測機構(gòu)和微軟的統(tǒng)計都表明，“Twitter”成為2009年最熱門的英語單詞。
　　而彼時的中國互聯(lián)網(wǎng)界在美國的感染和帶動下，都看好SNS，但在經(jīng)歷了一波追炒之后，都沒有真正的成就，開心半廢，滔滔未成，人人未成大器。中國版“Twitter”飯否在2009年倒是用戶增長很快，但在6月被“中國互聯(lián)網(wǎng)維護日，網(wǎng)站暫停服務(wù)”三天后，7月8號關(guān)閉——在政府監(jiān)管部門的壓力下關(guān)門。隨后同類網(wǎng)站嘰歪也遭相同命運。
　　總之，這就是2009年美國互聯(lián)網(wǎng)和中國互聯(lián)網(wǎng)的冰火兩重天：美國如火如荼，表明社交網(wǎng)絡(luò)大勢已經(jīng)明朗，國內(nèi)的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)急于跟進，但由于各種原因，幾乎都死在沙灘上。新浪就是逐浪SNS中的一員。
　　新浪的黎明破曉
　　在追逐SNS的大潮中，新浪已經(jīng)等了很久，失敗了很多次。
　　2008年，新浪推出了新浪空間，類似于QQ空間，但沒有玩轉(zhuǎn)；2008下半年，新浪花力氣開發(fā)了大型社交網(wǎng)絡(luò)架構(gòu)的“朋友”，但測試的結(jié)果是：用戶沒什么反應(yīng)。CEO曹國偉果斷叫停了“朋友”。
　　在SNS上久久沒有突破，新浪賴以立足的“內(nèi)容+廣告”模式顯露疲態(tài)。2009年一季度，新浪的凈營收為7380萬美元，遠(yuǎn)低于前兩個季度的1億美元。2009年第一季度新浪的流量出現(xiàn)了進入門戶時代以后的第一次下滑。在其他領(lǐng)域，新浪作為第二大股東的中國房產(chǎn)信息集團上市對新浪的財務(wù)雖有改善，但只是新浪與傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的結(jié)合和延伸，并沒有戰(zhàn)略性影響，視頻則遠(yuǎn)遠(yuǎn)落后于搜狐和幾個視頻網(wǎng)站。新浪的整體收入已落后于其他門戶。(見表1)
　　
　　2009年上半年，新浪的黑夜很黑，誰也不知道白天會不會到來。
　　2009年5月，新浪按照慣例在成都召開戰(zhàn)略會議，在這個會議上，CEO曹國偉和CFO余正鈞提出做微博的想法，討論焦點則是怎樣結(jié)合新浪自身的優(yōu)勢去做互動性產(chǎn)品。據(jù)媒體報道，當(dāng)時CEO曹國偉和CFO余正鈞提出的思路是怎樣把新浪的優(yōu)勢更好地體現(xiàn)出來，他們認(rèn)為微博雖然不同于SNS，但Twitter本身具有媒體特性，在這一點上和新浪的基因是一致的。
　　會后開始了一個多月的調(diào)研，調(diào)研重點是應(yīng)用Twitter模式，如何結(jié)合中國用戶的特性和需求、結(jié)合新浪優(yōu)勢來設(shè)計產(chǎn)品和用戶體驗。新浪找到了很細(xì)的用戶需求切入口：博客時代積累的名人資源最可用——名人，尤其是明星，天然需要和粉絲進行互動，140字方便快捷的信息發(fā)布和互動，很好地為名人和粉絲的互動提供了平臺。
　　在產(chǎn)品設(shè)計方面，新浪借鑒了Twitter的基本模式，但是在細(xì)節(jié)上則做了重要的改進，例如評論功能，使每條微博與評論、轉(zhuǎn)發(fā)之間都有清晰的關(guān)系鏈可追溯，對互動是很大的促進；對信息豐富度的支持(可以自如顯示圖片、視頻、音頻)也比TwiEer走得更遠(yuǎn)。
　　推廣上則從駕輕就熟的拉名人開始。
　　事實證明這一招很管用。著名互聯(lián)網(wǎng)評論家謝文說：“新浪微博比Twitter少走了彎路，從一開始就找到了媒體屬性，產(chǎn)品上的改良也有不少?！睆耐瞥鲆潦嫉浆F(xiàn)在，新浪微博一路高歌猛進，用戶數(shù)加速度增長，資本市場極大地提高了其“市夢率”(見圖1)，對中國社會也產(chǎn)生了廣泛深刻的影響。
　　黑夜過去了，微博為新浪帶來了一個靚麗的黎明。
　　戰(zhàn)略是掠奪性捕食的一躍
　　戰(zhàn)略原點對于新浪的成功，很多業(yè)內(nèi)人士或評論家都會說：“新浪運氣真的太好了?！毙吕诉\氣的確不錯，有多少企業(yè)死在互聯(lián)網(wǎng)低潮期、一次失誤中或者黎明前夜啊。
　　然而，即使有命運之神的眷顧，成功也一定有其理由。
　　加州大學(xué)教授、戰(zhàn)略學(xué)大師理查德-魯梅特在談他的戰(zhàn)略觀時，講過他與喬布斯的一段對話：
　　“1998年，在史蒂夫·喬布斯回來領(lǐng)導(dǎo)蘋果公司轉(zhuǎn)型之后，我有機會與他談過一次話。談完公事后，我忍不住問了他一個問題，我說：“史蒂夫，蘋果公司的這次轉(zhuǎn)型令人印象深刻，但是，我們了解的有關(guān)個人電腦的所有情況都表明，蘋果公司始終只能占有很小的利基市場位置；網(wǎng)絡(luò)的外部效應(yīng)過于強大，以至于無法動搖事實上的‘微軟英特爾(Wintel)’標(biāo)準(zhǔn)。那么你現(xiàn)在努力做些什么?你的長期戰(zhàn)略是什么?”
　　對我就市場的評價，他既不表贊同，也不置反對，只是笑了笑說：‘我在等待下一個重大機會’。
　　喬布斯并沒有說‘我們正在削減成本，我們正在組建聯(lián)盟’。他在等待，伺機做那掠奪性捕食的一躍，對他來說，那就是Pixar，然后是更大手筆的iPad。這種跳越機會之窗的奪食之姿和對大贏的始終專注(而非集中精力于日常維持現(xiàn)狀)才是真正企業(yè)家戰(zhàn)略的獨到之處。
　　魯梅特這段話有助于我們理解什么是戰(zhàn)略：戰(zhàn)略不是五年持續(xù)計劃，它甚至不是一個可以預(yù)先描畫出來的藍(lán)圖——戰(zhàn)略的要點是“把握對于等待者而言的機遇”。用魯梅特的話說，在于“那掠奪性捕食的一躍”。
　　新浪CEO曹國偉是一個善于在混雜的變化中把握方向、擅長蟄伏的人。對曹國偉來說，等待“掠奪性捕食的一躍”的機會已經(jīng)很久了。早在2006年正式擔(dān)綱CEO職位時，曹國偉就對媒體表述過自己的戰(zhàn)略思維：新浪做的是相對成熟的業(yè)務(wù)，比較系統(tǒng)和理性化的管理方式至少對現(xiàn)行業(yè)務(wù)的延續(xù)更為合適；對于新業(yè)務(wù)開拓，新浪會在看得比較清楚的時候做大的投資，嘗試性的做法會少一些。曹國偉始終相信：“未來一定會有國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的大整合出現(xiàn)，但這樣的機遇要看天時、地利、人和?！?br/>　　在曹國偉上任后的頭幾年，作為純粹的職業(yè)經(jīng)理人，新浪與其他企業(yè)進行的戰(zhàn)略合作或財富投資、新業(yè)務(wù)投資確實沒有數(shù)得上的大手筆，這其中有新浪內(nèi)部治理的原因(詳見后文《新浪新治》)，也有新業(yè)務(wù)不能嫁接新浪原有優(yōu)勢等很多原因。
　　一個方向不過，曹國偉和新浪對于互動社區(qū)一直有所期望，不斷嘗試?；由鐓^(qū)的商業(yè)模式從BBs開始不斷演進，到2003年Facebook在哈佛校園創(chuàng)立；進化為社交網(wǎng)絡(luò)。Facebook一路迅猛增長，國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)也再次感受到互動社區(qū)是下一個“Big Wave”。新浪亦如是。2006年曹國偉擔(dān)任CEO之后就成立了互動社區(qū)事業(yè)部。2007年，互動社區(qū)推空間，2008年做“朋友”，不斷試錯。試到微博，終于試對了。試對后，新浪把微博升級為戰(zhàn)略性產(chǎn)品，承擔(dān)了新浪戰(zhàn)略升級的重任。
　　這一次，一向被解讀為“謹(jǐn)慎、保守”的曹國偉，展示了他“跳躍的奪食之姿”。老對手馬化騰說，當(dāng)初認(rèn)為微博是絕無可能的市場，現(xiàn)在發(fā)展成為兵家必爭之地，新浪微博的發(fā)展給了騰訊團隊震撼。
　　兩個基因著名互聯(lián)網(wǎng)觀察家胡延平認(rèn)為：“新浪盡管是一個傳統(tǒng)意義上的互聯(lián)網(wǎng)門戶，但其實它是有兩個DNA，一個是媒體，另一個是博客。在做微博以前，新浪新聞和新浪博客都是最好的，這兩個強項既是它的資源，也是它的優(yōu)勢和基礎(chǔ)，成就了1998年到2008年的新浪。2008年的時候，博客占新浪全站流量的比例超過了40％?！?br/>　　Twitter在2006年推出之后其實走了一段彎路，作為朋友之間的動態(tài)信息發(fā)布，并沒有取得爆炸性的影響，直到加強了媒體屬性，例如名人信息的發(fā)布和傳播，全球重大事件的社會化聚合，Twitter才真正爆發(fā)出能量。2009年，美國客機在哈德遜河上方爆炸墜毀，Twitter進行滾動播出，無數(shù)用戶參與其中，證實親友平安、發(fā)布信息、進行交流；2009年伊朗動蕩時，Twitter不得不冒著宕機的風(fēng)險推遲網(wǎng)站升級，因為很多用戶說：由于伊朗局勢動蕩，Twitter不能休息。
　　這就是微博的媒體屬性，與新浪的媒體基因非常一致。而新浪的博客大軍中豐富的名人博客、媒體資源也是微博天然的用戶儲備。這一次，新浪微博終于與自身核心競爭力和互聯(lián)網(wǎng)趨勢發(fā)生了聚合反應(yīng)。
　　執(zhí)行力：支撐一躍之姿
　　快速反應(yīng)，指哪打哪　任何戰(zhàn)略的落實和機會實現(xiàn)，都依賴執(zhí)行力。
　　一個組織執(zhí)行力的強弱，可以從一線員工判斷；而強弱的原因則在高層團隊。
　　新浪微博推廣的早期，新浪運營部發(fā)揮了重要作用。填滿新浪整整19層的龐大運營部(也就是編輯部)在微博初期的拉人和維護上非常用力。
　　新浪編輯部的員工KPI指標(biāo)里都有拉人數(shù)量和維護活躍度的指標(biāo)。當(dāng)時的新浪運營部讀書頻道主編陳詩瑩發(fā)微博說：“微博兩年了呀，想當(dāng)初跟瘋子似的見人就拉，同學(xué)朋友家人名人媒體一個都不放過，記得一個脾氣特好的記者忍不住告訴我，為了幫我們頻道的編輯完成任務(wù)，他開了8個賬號。上了賊船的人我們還得誘惑他們更新微博保持活躍度，記得出國10天舍不得話費沒更新微博，回來被罰了兩千大元。新浪微博不是隨便成功的。”
　　這種獎功罰過、雷厲風(fēng)行的執(zhí)行力源頭，可以追溯到新浪的業(yè)務(wù)特點，以及總編輯陳彤直接簡單、雷厲風(fēng)行的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。當(dāng)初新浪新聞的八字方針就是“快速、全面、準(zhǔn)確、客觀”，內(nèi)化到管理上，就是效率第一和流程控制，發(fā)展出一種半軍事化的管理風(fēng)格。新浪的編輯團隊除了按流量增長、社會認(rèn)知度、突發(fā)事件評估等幾個方面進行綜合績效考核外，還設(shè)立了“一等功、二等功、三等功”和?！耙坏冗^、二等過、三等過”的獎懲制度?？己藛T工的主要指標(biāo)為員工的功過記錄，每個季度的獎金分配，完全按照員工的功過記錄進行，例如，一等功，積12分，二等功，積6分，三等功，積3分，口頭表揚，積1.5分；一等過，勸退，二等過，-6分，三等過，-3分，口頭批評，-1.5分。這些積分都在月度和季度考核中直接影響員工的獎金和升遷。
　　這種非常剛性的管理方式帶來的優(yōu)點就是“快速反應(yīng)，指哪打哪”，為新浪新聞領(lǐng)先其他門戶新聞帶來了競爭力。同樣，這種能力也為早期微博的推廣和維護作出了重要貢獻。
　　整體驅(qū)動2009年10月，新浪成立了微博事業(yè)部，負(fù)責(zé)微博的技術(shù)開發(fā)和總體運營，新浪微博的運營轉(zhuǎn)變?yōu)橐晕⒉┦聵I(yè)部為核心的全公司“大運營”概念。但，新浪微博遠(yuǎn)遠(yuǎn)不只是微博事業(yè)部的事情，而是由新浪整體力量來驅(qū)動的。我們可以從新浪組織的一隅，來觀察微博的“全體總動員”是怎么實現(xiàn)的。
　　以新浪樂居頻道為例(樂居分拆入新浪中國房產(chǎn)信息集團CRIC，CRIC相當(dāng)于新浪的子公司)為例，樂居下面有編輯部，編輯部里有新聞組、樓盤信息組、博窖組等，博客組里面有微博組，對房地產(chǎn)行業(yè)流量比較大的用戶和大企業(yè)用戶提供支持和服務(wù)。微博組雖只有幾個人，但這幾個人會指導(dǎo)全國各地垂直部門，讓他們?nèi)ピ黾硬┯训幕钴S度，而新浪CRIC在全國的170多個垂直機構(gòu)，每個垂直機構(gòu)都有一兩個人負(fù)責(zé)微博，這樣，僅僅樂居來維護和支持微博的人數(shù)就不少。
　　同樣，CRIC北京除了編輯部，還有銷售部等各職能部門，各職能部門去對接微博事業(yè)部相關(guān)部門和人員，再輔以流程，例如每天的例會，進行不同部門之間的協(xié)調(diào)銜接。
　　由此可以看到，新浪微博的成功，實在有賴于新浪各業(yè)務(wù)單元、每一個神經(jīng)末梢的共同發(fā)力。
　　在整體協(xié)作的背后是新浪高層團隊的執(zhí)行力。仍以新浪樂居為例，CRIC是獨立運營的子公司，微博的維護產(chǎn)生成本而不產(chǎn)生直接收入，這個部門推動微博的驅(qū)動力在哪里?前新浪樂居總裁、中國房產(chǎn)信息集團聯(lián)席總裁羅軍介紹說：“從員工來說，可能需要短期激勵，但對于新浪的大部門，或者像樂居這樣一個幾千人的公司來說，是有一些長遠(yuǎn)的規(guī)劃和想法的，比較側(cè)重于看未來。我們要想，從三四年看，這個架構(gòu)體系是什么樣?哪些東西需要做起來?我認(rèn)為微博是一個戰(zhàn)略性產(chǎn)品，在未來三年里就會將收入帶進來。新浪的新聞、技術(shù)、博客、微博，都會增加CRIC的價值，讓媒體屬性的平臺更強大?！?br/>　　新浪高管層在微博方向上并無大的爭議，而曹國偉團隊領(lǐng)導(dǎo)地位穩(wěn)固，在MBO之后團隊凝聚力增強，因此新浪在高管團隊層面的執(zhí)行也很順暢。觀察新浪微博的執(zhí)行速度可知：從2009年5月決定做微博，調(diào)研一個多月后，7月開發(fā)上線，8月28日正式啟動對外公測；11月2日，新浪微博迎來了第100萬個用戶。
　　當(dāng)然，新浪微博席卷而來的執(zhí)行力，也與互聯(lián)網(wǎng)本身的特性和新浪作為門戶長期綜合運營的特點有關(guān)。曹國偉很早就認(rèn)識到：對于一個互聯(lián)網(wǎng)公司來說，不能把單個產(chǎn)品獨立開來，各個產(chǎn)品綜合在一起才有戰(zhàn)斗力。
　　資源投入執(zhí)行力還意味著資源的投入。在微博的投入上，新浪也不惜血本。從圖3的新浪季度費用變化上看，日常運營費用變化不算明顯，在產(chǎn)品開發(fā)方面的投入有所增長，而最大的增長來自市場營銷方面。后兩方面的增長主要都投向了微博。
　　
　　微博即營銷
　　新浪微博的營銷中，微博自身的社會化媒體屬性發(fā)揮了重要作用。微博把自身的社會化媒體屬性和營銷融為一體。新浪非常注重發(fā)展的一大類用戶就是媒體工作者，幾乎重要的媒體人都在新浪開了微博，重要的媒體都在新浪開了官微，把微博作為必爭的傳播陣地。如此，微博不想被眾多媒體關(guān)注和報道也難，微博上的言論不想被其他媒體采集也難。
　　另一個新浪花很大力氣推動的用戶是政府機構(gòu)。作為社會化媒體，新浪面臨最嚴(yán)峻的考驗之一即是監(jiān)管風(fēng)險。新浪推動政府部門對微博平臺的使用，意在帶來一種觀念上的認(rèn)同，也包含了建設(shè)政商關(guān)系的考慮。
　　而新浪自身作為最大的網(wǎng)絡(luò)媒體平臺，也與微博進行了密切配合。在新浪首頁、專題、鏈接各處，都有微博，在交融中傳播。
　　微博本身的成長還與新聞事件不可分。微博上不斷爆出的新聞事件，促進了微博的傳播。在谷歌退出中國事件、拆遷事件、醫(yī)患事件、毒疫苗事件、毒牛奶事件、投資人王功權(quán)私奔、薛蠻子打拐、楊海鵬打官司等熱點舌題中，微博引發(fā)了一次又一次關(guān)注的熱潮。從這點來看，微博的優(yōu)勢就是產(chǎn)品即營銷，營銷即產(chǎn)品。
　　2011年，隨著市場向二三線城市深入和騰訊的步步緊逼，新浪的線下活動才比較大規(guī)模投入。
　　挑戰(zhàn)新浪的兩個問題
　　按照新浪的戰(zhàn)略規(guī)劃，微博最終將成為平臺。新浪資料表明，新浪微博的發(fā)展劃分為三個階段，分別是媒體、社區(qū)、平臺。新浪微博最初是以信息傳播分享為主，有很強的媒體特征；2010年8月，即新浪微博成立一周年之際，隨著用戶的持續(xù)增加，新浪微博推出了很多社區(qū)型功能，提升了其社區(qū)屬性，即充分發(fā)揮各種應(yīng)用和功能的特性來黏住用戶。第三個階段是平臺服務(wù)?，F(xiàn)在新浪微博正處于第二階段到第三階段的過渡期。這個過渡期也可以用IT觀察家金錯刀的話來概括：新浪微博實現(xiàn)了新浪的戰(zhàn)略性防御，還未能實現(xiàn)新浪的戰(zhàn)略性進攻。
　　未來的兩三年，新浪微博要實現(xiàn)平臺目標(biāo)，對企業(yè)的管理能力是真正的大考，其中最大的管理挑戰(zhàn)在于一組織能力與戰(zhàn)略之間如何實現(xiàn)匹配。
　　能塑造新的產(chǎn)品基因嗎在產(chǎn)品方面，新浪微博一路走來，由大量的名人、媒體、意見領(lǐng)袖支撐，這些傳播節(jié)點向粉絲傳播信息，與粉絲之間是一種“弱”人際關(guān)系?？梢哉f，新浪微博目前是以“弱關(guān)系”為主，“強關(guān)系”為輔的社會化媒體。而Facebook或騰訊則以親友熟人這樣的“強關(guān)系”為主。
　　曹國偉的抱負(fù)很清晰，就是期望把新浪微博打造為大勢所趨的“強關(guān)系”為主的社會化網(wǎng)絡(luò)。在近一年多里，新浪微博不斷推出各種“強關(guān)系”的互動功能。
　　這個過程意味著兩種可能：其一，把Twitter和Facebook的兩種不同模式扭在一起，既保全“弱關(guān)系”特征的社會化媒體特點，又培育出“強關(guān)系”特征的社會化網(wǎng)絡(luò)。其二，逐漸拋棄Twitter，過渡到Facebook的“強關(guān)系”。無論是哪一種可能，新浪都要改變自己的基因。要真正改變一個人有多難，新浪的改變就有多難。
　　能生長新的文化基因嗎企業(yè)有一種什么樣的文化，員工的精神面貌是最準(zhǔn)確和靈敏的指標(biāo)。走進新浪，第一眼看到的就是埋頭苦干的黑壓壓的員工。很難想象他們是知識工作者，倒更像制造業(yè)生產(chǎn)線的工人。加上早期新浪治理之亂的影響，新浪文化中存在很強的負(fù)壓力取向。這種文化取向下員工的滿意度、忠誠度和成長空間有限，對吸引和留住人才都不利。
　　而另一方面，新浪的業(yè)務(wù)已經(jīng)發(fā)生了根本性的變化。例如，互動產(chǎn)品要求好的用戶體驗，那就要有好的設(shè)計師，需要綜合素質(zhì)的創(chuàng)意人才；一個海量用戶和互動的平臺要建立精確匹配的智能化廣告平臺，需要對海量數(shù)據(jù)深度開發(fā)的能力，還要有對社會網(wǎng)絡(luò)的分析能力，這需要復(fù)合能力和專業(yè)能力強的技術(shù)人才；新浪微博的日益復(fù)雜和龐大，亦將需要能夠駕馭復(fù)雜性的管理能力，需要很有智慧的管理人才。
　　這些業(yè)務(wù)的變化都意味著：新浪的人才結(jié)構(gòu)要更豐富，管理理念要升級，新浪需要有新的文化基因注入——讓新浪更包容、更豐滿、更專注、更有創(chuàng)造力。平臺級的新浪，既需要更“強”，也需要更“好”。所有這些挑戰(zhàn)，也都將挑戰(zhàn)曹國偉團隊的領(lǐng)導(dǎo)