編者按：本文是“中國管理模式杰出獎”入圍企業(yè)系列案例選登的第三篇，該獎項是由金蝶國際軟件集團與中歐國際工商學(xué)院等八家單位聯(lián)合發(fā)起的針對境內(nèi)企業(yè)管理實踐成就的榮譽獎項，致力于中國企業(yè)管理模式的研究，總結(jié)梳理出成功的管理模式并加以推廣。2011年的“杰出獎”細(xì)分為五個獎項，分別為：“戰(zhàn)略遠(yuǎn)見獎”、“文化風(fēng)范獎”、“卓越運營獎”、“研發(fā)創(chuàng)新獎”及“杰出領(lǐng)導(dǎo)力獎”，大抵涵蓋中國企業(yè)轉(zhuǎn)型變革的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。本期刊發(fā)的中糧集團入圍的是“杰出領(lǐng)導(dǎo)力獎”。
　　北京東二環(huán)，福臨門大廈，晚上10點整，仍燈火通明。
　　這里是中糧集團總部所在地，員工晚上加班到10點以后是普遍現(xiàn)象，以至于常常有人質(zhì)疑——這是一家國企嗎?
　　中糧集團是不折不扣、地地道道的老牌國企，它與共和國同歲，有著超過60年的經(jīng)營歷史。1994年以來，中糧集團連續(xù)18年位列世界500強，目前是中國最大的農(nóng)產(chǎn)品、食品領(lǐng)域多元化產(chǎn)品和服務(wù)供應(yīng)商。1988年前，中糧集團隸屬原外經(jīng)貿(mào)部，在計劃經(jīng)濟體制下，只是政府的執(zhí)行部門。1988～2004年，伴隨著外貿(mào)體制改革，中糧開始從貿(mào)易向?qū)崢I(yè)轉(zhuǎn)型。但中糧最為深刻的一次變革是從2005年至今，在現(xiàn)任董事長寧高寧的帶領(lǐng)下，不僅在實業(yè)化的基礎(chǔ)上向產(chǎn)業(yè)化發(fā)展，更重要的是從企業(yè)文化、人才培養(yǎng)到內(nèi)部管理的一系列變革，將內(nèi)生動力逐漸轉(zhuǎn)化為可持續(xù)性的外在效益。
　　中土畜總經(jīng)理王震告訴我們，這些年中糧發(fā)展非?？?，營業(yè)收入年均增長為25％一30％，經(jīng)理人壓力很大，但成就感很強。寧高寧則相當(dāng)自信地說：“中糧的發(fā)展，我離開了沒有任何問題，這話兩年前我不敢說，現(xiàn)在整個業(yè)務(wù)基礎(chǔ)大了，團隊也更年輕(截止2010年底，35歲以下員工占66.87％)。華潤在我離開后越做越好，中糧也在逐步進(jìn)入這個境界。這么說吧，在中糧，我走過一個會議室，就大概知道他們在開什么會，會怎么想問題，會有什么結(jié)果出來。公司到了這個階段，還會往下走?中糧還有很多不足的地方，但從戰(zhàn)略、經(jīng)營或是團隊等大的方面來說，再犯錯誤的可能性不大。”
　　緣起寧高寧
　　“高寧董事長來了之后……”，這是我們調(diào)研中聽到最多的話。創(chuàng)始人之于企業(yè)根深蒂固的影響易于理解，但對于一個空降來的一把手，能對企業(yè)產(chǎn)生如此之大的影響，只有一個原因，那就是企業(yè)重新以他為起點，發(fā)生了革命性的變化。寧高寧也坦言：“說中糧的變化與我無關(guān)，那不是實事求是，其實在很多中國公司，大部分員工都在期待一個宏大的戰(zhàn)略前景?！?br/>　　作為一家老牌國企，按照王震的說法，中糧集團的業(yè)務(wù)大到說不明白。在由貿(mào)易向?qū)崢I(yè)轉(zhuǎn)型的過程中，中糧欠缺一個清晰的企業(yè)愿景、戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略邏輯。在2005年經(jīng)理人年會(此前稱中層干部會)上，寧高寧當(dāng)了一回醫(yī)生。中糧集團總裁于旭波說：“中糧真正建立愿景和戰(zhàn)略上的思考，是在高寧來了之后。他讓所有經(jīng)理人最有感觸的一點是——我們做事必須有自己的思考、有自己的定位。那次年會，他帶著大家，既當(dāng)老板又當(dāng)教練，題板上地方不夠?qū)懥?，就跪在地上寫，非常感人?！?br/>　　那次年會讓中糧人看到了一個不一樣的領(lǐng)導(dǎo)者。如于旭波所言，寧高寧對中糧經(jīng)理人沖擊最大的是——企業(yè)一定要有清晰的戰(zhàn)略，要從使命到愿景到戰(zhàn)略到架構(gòu)到資源到考核，進(jìn)行系統(tǒng)思考。中糧置業(yè)總經(jīng)理周政說：“過去國有企業(yè)談愿景、談戰(zhàn)略都比較空泛，而寧總來的6年始終是戰(zhàn)略驅(qū)動，不斷有創(chuàng)新，戰(zhàn)略越來越清晰，30多個單元整合成幾大板塊(中糧糧油、中國糧油、中國食品、地產(chǎn)酒店、中國土畜、中糧屯河、中糧包裝、中糧肉食、金融、蒙牛乳業(yè))，后來又提出全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略，目標(biāo)直指具有國際水準(zhǔn)的糧油食品企業(yè)?！?br/>　　在華潤18年的歷練，寧高寧的企業(yè)變革邏輯非常清晰，即以愿景觸發(fā)戰(zhàn)略，以戰(zhàn)略邏輯梳理企業(yè)，以組織能力支撐戰(zhàn)略，以領(lǐng)導(dǎo)力提升組織能力。最終的落點則是經(jīng)理人隊伍的培養(yǎng)，以經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)力重塑企業(yè)格局，再造企業(yè)氣質(zhì)。寧高寧空降以來的6年再造了中糧，而整個再造過程以領(lǐng)導(dǎo)力為驅(qū)動引擎，則是最大的亮點。
　　取勢明道，塑企業(yè)格局
　　領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)揮作用呈現(xiàn)于領(lǐng)導(dǎo)者、追隨者和情境三者互動的過程中，即領(lǐng)導(dǎo)者能否敏銳地分析環(huán)境及其變化，以最廣闊的視野制定最適宜的戰(zhàn)略，并使用最有效的方法激勵追隨者發(fā)自內(nèi)心地追隨。
　　初到中糧時，寧高寧說：“還沒有哪個國家的企業(yè)面臨像中糧這么復(fù)雜的問題，轉(zhuǎn)型問題、體制問題、管理方式的問題，中糧需要找到一種系統(tǒng)的解決方案?！惫镜囊曇芭c格局往往與領(lǐng)導(dǎo)者直接相關(guān)。如何扭轉(zhuǎn)形勢，塑造全新格局，成為寧高寧當(dāng)時最大的挑戰(zhàn)。
　　中糧大梳理2005年年初，寧高寧有感而發(fā)地在《空降兵》一文中寫道：“無論是哪個層面的空降兵，都是一件很尷尬的事，就像一場正在激烈進(jìn)行的足球賽突然換上一名新隊員(可能還是隊長)，這名新隊員對他的隊友和球隊的打法不了解，他要在比賽中融入隊伍，很容易造成慌亂；空降兵又好像一位陌生人闖進(jìn)了一場熱熱鬧鬧的家庭聚會，他不知道大家在談什么，也不清楚這個家里的很多故事，這時候他開口講話，很容易唐突?！?br/>　　像中糧這樣一家有著60多年歷史的大型國企，內(nèi)部關(guān)系錯綜復(fù)雜，要梳理談何容易。2004年底到2006年年底，寧高寧在中糧蟄伏兩年之久，對各類媒體的采訪請求無動于衷。在此期間，他與集團34個業(yè)務(wù)單元的負(fù)責(zé)人面對面地商討戰(zhàn)略構(gòu)想，梳理中糧。
　　寧高寧認(rèn)為，戰(zhàn)略的形成首先要靠領(lǐng)導(dǎo)團隊，領(lǐng)導(dǎo)者本人必須是有理想的人，不滿足于現(xiàn)狀；其次要有溝通和統(tǒng)一運行，把大格局、大戰(zhàn)略融化為全組織意愿和全組織思維。就是讓每個人在蓋房子的時候，都知道是在蓋大樓而不是壘小屋，還要讓他們知道自己的位置，這會解決很多內(nèi)部矛盾，引發(fā)崇高感和使命感。
　　從2005年年初的經(jīng)理人年會，到2005年4月末的第一期高層戰(zhàn)略研討會，再到2005年5月16日中糧黨組會議，中糧內(nèi)部進(jìn)行了一次又一次的頭腦風(fēng)暴，隨之而來的是，下一步的發(fā)展戰(zhàn)略被清晰地勾勒出來。
　　◆中糧使命——我們奉獻(xiàn)營養(yǎng)健康的食品、高品質(zhì)的生活空間及生活服務(wù)，使客戶、股東、員工價值最大化。
　　◆中糧愿景——建立主營行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)地位。
　　◆中糧精神——誠信，團隊，專業(yè)，創(chuàng)新。
　　◆中糧集團戰(zhàn)略——集團有限相關(guān)多元化，業(yè)務(wù)單元專業(yè)化。
　　◆中糧行業(yè)戰(zhàn)略——推進(jìn)主營業(yè)務(wù)發(fā)展。
　　◆中糧地域戰(zhàn)略——具有較強協(xié)同性。
　　◆中糧組織戰(zhàn)略一結(jié)構(gòu)清晰、控制有力、分權(quán)適度。
　　◆中糧財務(wù)戰(zhàn)略——積極穩(wěn)妥。
　　◆中糧人力資源戰(zhàn)略——培育經(jīng)理人隊伍。
　　不難看出，這次梳理只是讓中糧集團的體系更加明晰，目標(biāo)更加清楚，并沒有大的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略變革。這不僅與寧高寧初降中糧相關(guān)，更重要的是要與中糧當(dāng)時的情境和組織能力契合。其中最引人注目的無疑是以培養(yǎng)經(jīng)理人隊伍為核心的人力資源戰(zhàn)略。確實，當(dāng)時在國內(nèi)鮮有企業(yè)將經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)放到如此高的層次，而這其中自有寧高寧的深意。
　　“全產(chǎn)業(yè)鏈”出爐一個大企業(yè)集團不應(yīng)該只是幾個小企業(yè)相加，而是一個有機整體，既有整體目標(biāo)，又有各自目標(biāo)，同時具有協(xié)同效應(yīng)。做企業(yè)一定要把自己搞明白，這是寧高寧最基本的原則。但在一個整整半世紀(jì)都以順應(yīng)政策為導(dǎo)向的大型國企而言，“明白自己”并不容易。因此，中糧一直在尋找對集團進(jìn)行全面整合的機會。
　　隨著近年來中國食品安全問題的愈演愈烈，既是國有企業(yè)又是中國糧油食品行業(yè)領(lǐng)頭羊的中糧不僅看到了自己的責(zé)任，更看到了機遇——如果中糧能在一片危機中樹立高品質(zhì)的聲譽，贏得消費者的信賴，將在競爭激烈的食品行業(yè)獲得強大的競爭力。
　　由于中國食品行業(yè)上游高質(zhì)量企業(yè)存量資源的缺失，而食品行業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈條又很長，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會導(dǎo)致產(chǎn)品的質(zhì)量瑕疵；中糧不做全產(chǎn)業(yè)鏈就無法建立公信力。于是，在2009年，中糧明確提出要以一家糧油食品企業(yè)的角色服務(wù)于國家糧油食品安全，結(jié)合中國居民食品消費結(jié)構(gòu)升級、農(nóng)產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)升級的大背景，提出全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略，將食品質(zhì)量的控制落實到每個環(huán)節(jié)。
　　中糧的全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略，并非要完全占領(lǐng)產(chǎn)業(yè)鏈上的每個環(huán)節(jié)，而是強調(diào)對全產(chǎn)業(yè)鏈每個鏈條的理解、支持、管理和引導(dǎo)，打造一個平臺，做好組織者的角色，強化的是管理和組織能力。不難看出，全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略強調(diào)內(nèi)部的系統(tǒng)整合，為此，中糧成立了大客戶部，成立10個跨中心的專業(yè)化協(xié)調(diào)機構(gòu)，機構(gòu)中管理層與行業(yè)專家各占一半，共同決策。中糧的全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略不僅具有社會責(zé)任意義，更具商業(yè)戰(zhàn)略意義。
　　挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)力在全產(chǎn)業(yè)鏈模式的統(tǒng)籌下，中糧集團成為一家整體性的公司，產(chǎn)品不斷向下游高附加值領(lǐng)域延伸。這要求中糧經(jīng)理人要有一個整體的大局觀，要能對從源頭到終端的每個環(huán)節(jié)進(jìn)行有效管理，對關(guān)鍵環(huán)節(jié)進(jìn)行有效掌控，以達(dá)到各環(huán)節(jié)相互銜接，整個產(chǎn)業(yè)鏈融會貫通。同時在不同的產(chǎn)品線之間，還要實現(xiàn)有效整合和戰(zhàn)略性有機協(xié)同。
　　于旭波說：“全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略的提出對中糧的整個系統(tǒng)提出空前挑戰(zhàn)，作為一家央企，既要做好上游的大宗商品貿(mào)易加工，又要做好下游面向消費者的品牌化業(yè)務(wù)，為了打造具有國際水準(zhǔn)的糧油食品企業(yè)，高寧始終堅持高標(biāo)準(zhǔn)，我們上游要和嘉吉(cargill)、益海嘉里對標(biāo)，下游要和雀巢、聯(lián)合利華對標(biāo)，而兩者完全是兩回事，集團壓力非常大?！?br/>　　寧高寧說：“在井岡山的時候，毛主席問戰(zhàn)士，前面是哪兒?戰(zhàn)士回答：是茨坪，再遠(yuǎn)是吉安，再遠(yuǎn)就看不見了。毛主席說，這不行，要看到全中國，看到全世界。那時紅軍生存都有問題，這種理想、視野和戰(zhàn)斗格局，是組織進(jìn)步的一個基礎(chǔ)。對于消費品來說，你做茶葉，能不能拿立頓做比較——比目標(biāo)、比規(guī)模、比最后的盈利，看看自己的差距；對于大宗商品來說，全球資源在哪兒，用戶在哪兒，我們提供服務(wù)的設(shè)施、物流、加工應(yīng)該在哪兒，怎么布局，自己是在什么位置，看清楚沒有?做產(chǎn)業(yè)不僅要有布局的附加值、加工的附加值，還要有科技的附加值、品牌的附加值。”
　　過去，中糧貿(mào)易和加工能力很強，領(lǐng)導(dǎo)班子做貿(mào)易的多，對成本、風(fēng)險控制、供應(yīng)鏈管理爛熟于心，但對品牌則相當(dāng)陌生。一個品牌導(dǎo)向型的企業(yè)需要授權(quán)一線快速決策，集團只能在大的投資上把控風(fēng)險，這就需要央企的體系與創(chuàng)新型企業(yè)體系相結(jié)合，這種結(jié)合面臨很大挑戰(zhàn)。例如，中糧的整個人才評價體系就面臨沖突，上下游不能用一套評價體系，如果下游做消費品的經(jīng)理人待遇、授權(quán)、激勵機制跟不上市場，就無法參與市場競爭。
　　寧高寧也很清楚，基于全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略，中糧的創(chuàng)新能力、研發(fā)能力、品牌能力、全球資源調(diào)控能力與國際企業(yè)相比還有很大差距，可持續(xù)能力也弱很多。但從另一個層面來說，中糧上游貿(mào)易加工有著很強的成本管控能力，能夠以成本領(lǐng)先支撐下游品牌消費品業(yè)務(wù)的利潤，而下游的消費信息又能有效提升上游大宗商品的布局能力。最關(guān)鍵的是，經(jīng)過幾年沉淀，中糧內(nèi)部已經(jīng)形成一套成型的管理體系與具有較強領(lǐng)導(dǎo)力的經(jīng)理人隊伍，這才是中糧面對全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略的最大底氣。
　　優(yōu)術(shù)合眾，造企業(yè)氣質(zhì)
　　寧高寧堅信領(lǐng)導(dǎo)力是可訓(xùn)的，文化是可塑的。他說：“我們相信人是可以教育，可以提升，可以塑造的。我們相信把人放在一個偉大高尚的組織中他也會變得偉大高尚起來。我們相信把人的個體和一個組織的整體目標(biāo)協(xié)同起來是管理學(xué)的核心。我們相信，管好了人幾乎等于管好了一個企業(yè)的全部。我們相信每個人的生命都應(yīng)該是五彩繽紛的，任何組織的成功都依賴于它成員的潛力得到發(fā)揮。”2005年以來，以經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)力為核心的中糧集團戰(zhàn)略能力打造和企業(yè)文化建設(shè)全面展開。
　　優(yōu)術(shù)：“7+1”領(lǐng)導(dǎo)力階梯式培訓(xùn)寧高寧認(rèn)為，一個企業(yè)的CEO 40％的精力都應(yīng)放在領(lǐng)導(dǎo)力建設(shè)上，經(jīng)理人要有培訓(xùn)能力，每個經(jīng)理人都是自己所在組織的首席培訓(xùn)師，他就是中糧的首席培訓(xùn)師。2005年4月開始，中糧的大部分培訓(xùn)逐漸轉(zhuǎn)由經(jīng)理人自己完成。中糧集團副總裁、中國食品執(zhí)行副董事長遲京濤說：“現(xiàn)在回過頭來看這種培訓(xùn)師的鍛煉，對經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)力是一個極大的提升?！?br/>　　到中國食品之前，遲京濤一直負(fù)責(zé)中糧的人力資源工作，他說：“全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略讓‘B2C’業(yè)務(wù)的重要性突顯，客戶至上的要求更突出了。每個企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)力與戰(zhàn)略發(fā)展是息息相關(guān)的，中糧原有的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)體系缺乏中糧特色，必須要變革。”
　　于是，中糧開始和智睿咨詢(DDI)合作打造中糧經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)力模型。基于全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略對經(jīng)理人的能力要求進(jìn)行分解，最后挖掘出全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略要求的六大核心能力——戰(zhàn)略制定、創(chuàng)建以客戶為導(dǎo)向的文化、研發(fā)創(chuàng)新能力、組織團隊能力、品牌管理能力與協(xié)同作戰(zhàn)能力。最初，中糧派晨光班26名經(jīng)理人到DDI接受測評，結(jié)果只有戰(zhàn)略制定能力達(dá)到了DDI數(shù)據(jù)庫里世界級企業(yè)CEO的水準(zhǔn)，其他五種能力都還有較大差距。晨光班是中糧從集團300多名副職經(jīng)理人中遴選出來的，是未來全產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展的儲備人才，目標(biāo)都是打造所在行業(yè)的領(lǐng)軍人物。在和DDI合作的過程中，中糧采用戰(zhàn)略演繹法，將六種核心能力中糧化，細(xì)分為三個維度九個要素(見圖1)。遲京濤說，中糧經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)力模型的確立過程很艱難，但現(xiàn)在看來有事半功倍的效果。
　　
　　
　　中糧在領(lǐng)導(dǎo)力模型的基礎(chǔ)上構(gòu)建了中糧經(jīng)理人綜合評價體系(KAAPP+)(見圖2)，對經(jīng)理人進(jìn)行系統(tǒng)評價，評價目的在于追求完美，不是為了懲罰過錯，不與獎懲掛鉤。人力資源部門會將評價結(jié)果反饋給經(jīng)理人，對不足之處強化培訓(xùn)，并具體告知他們改進(jìn)的方式和方法。同時在領(lǐng)導(dǎo)力模型的基礎(chǔ)上，結(jié)合寧高寧提出的五步組合論(選經(jīng)理人、組建團隊、制定戰(zhàn)略、形成競爭力、價值評價)開發(fā)中糧書院的領(lǐng)導(dǎo)力課程體系。
　　
　　中糧的領(lǐng)導(dǎo)力課程體系以五步組合論為框架搭建，打破了學(xué)科的界限，圍繞企業(yè)管理的邏輯設(shè)計和開發(fā)課程(見圖3)。通過課程和中糧團隊學(xué)習(xí)項目的組合，形成中糧的分層級的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項目體系。最高層級的是高管領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)(ELDP)，針對高層正職經(jīng)理人，通過團隊學(xué)習(xí)解決集團面臨的重大問題；隨后是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)力(SLDP，主要針對晨光班)，解決的是從副職到正職轉(zhuǎn)型的難題，打造行業(yè)領(lǐng)軍人物；第三級是運營領(lǐng)導(dǎo)力(ALDP)，打造卓越運營能力和全產(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略所需的核心能力；第四級是基礎(chǔ)領(lǐng)導(dǎo)力(LDP)，針對新提拔的經(jīng)理人。男設(shè)業(yè)務(wù)發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項目(BDP)，中糧的各級團隊采用團隊學(xué)習(xí)的方法解決自身所面臨的問題，促進(jìn)業(yè)務(wù)的發(fā)展。以晨光班為例，培訓(xùn)長達(dá)18個月，根據(jù)五步組合論設(shè)置6個核心課程模塊，2個團隊學(xué)習(xí)項目，每個模塊集中上課4天，團隊學(xué)習(xí)課題由董事長和總裁布置題目，董事長聽匯報，由董事長考核。中糧的領(lǐng)導(dǎo)力課程完全由自己開發(fā)，每個來培訓(xùn)的教授、專家必須按照中糧的需求設(shè)計課程。
　　這樣成體系的領(lǐng)導(dǎo)力課程以及高頻次的培訓(xùn)，極大提升了中糧經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)力，更激發(fā)了他們的斗志。王震說：“一定要在競爭中走，自己才會進(jìn)步，永遠(yuǎn)將競爭看作是一種游戲，感到一種快感，不斷創(chuàng)新，這樣生意做得才有意思。”
　　合眾：公正、公開、陽光、透明王石對寧高寧有過這樣的評價：“寧高寧最吸引我的是，作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者，應(yīng)該如何‘從團隊第一、集體力量、凝聚人心開始，營造一個環(huán)境，營造一種文化，來推動管理體制、機制進(jìn)一步改革和優(yōu)化’，他在這方面的探索，對我頗有啟發(fā)?！?br/>　　寧高寧說：“從戰(zhàn)略格局來說，先要把戰(zhàn)略思維變成一個公司整體的全員思維，之后把風(fēng)險控制做好。不管是什么企業(yè)，沒有人會愿意聽到領(lǐng)導(dǎo)者說——咱們公司不發(fā)展了，咱們能吃飯就算了。我覺得發(fā)動隊伍并不難，就看你有沒有道理來發(fā)動。同時，必須要讓員工的人生定位、個人夢想、經(jīng)濟利益能和企業(yè)相一致。這個過程要經(jīng)歷一個頭腦風(fēng)暴，包括制度改革、文化形成、評價體系調(diào)整。要讓大家覺得你在說實話，只要我按這個方向做了，我就會變成宏大事業(yè)的一部分，我也能得到經(jīng)濟利益、自我提升以及組織的肯定和關(guān)懷。”
　　于是，寧高寧在中糧力推“高境界做人、專業(yè)化做事，陽光、透明、公開、公正，出于公心”的文化氛圍。這些看似簡單的理念要想在一個國企真正扎實落地并不容易，除了要有高視角，更需要有好方法?；趪蟮奶攸c，中糧采取了自上而下的方式推進(jìn)，寧高寧與中糧的經(jīng)理人團隊保持高密度接觸，除了率先垂范影響他們，更要以他們?yōu)楣?jié)點重塑中糧文化。
　　周政說：“中糧的空降兵特別多，誰有能力誰上，沒有能力就下，這在國企很少見。寧總的個人領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)，如品行、境界、胸懷對我們影響都很大。過去開會，排座次、不著急、無所謂、挺舒服，到點吃飯，有的企業(yè)整整半年中層以上不開會、不溝通。談戰(zhàn)略，找?guī)讉€人去寫，要不就找個咨詢公司做一下，這樣的做派在寧總這里根本行不通。寧總的魅力在于，他怎么說就帶頭怎么做，沒有架子。最初的時候，聽他講話大家都兩眼呆滯，無法與他對話，他說的話、詞、思維，我們都不知道，過去都沒講過，從來沒這么干過，大家沒有任何回應(yīng)，我想寧總應(yīng)該很痛苦。但這樣幾年后，大家都有這個思維了。他非常務(wù)實，有時去看項目，靜下心來聽我們講一天。我現(xiàn)在常常要‘走訓(xùn)’，邊走邊看，白天看盤，晚上討論。每周例會，每月例會，使命驅(qū)動，即時總結(jié)?！?br/>　　王震說：“經(jīng)常能看到這樣情景——我們在發(fā)言，高寧跪在地上寫題板，這就是一個平等的文化，大家愿意說什么做什么，討論的過程一定是陽光的。在國企搞變革，首先要設(shè)定所有人都是向好的，是可以變好的。第一步就是要把90％以上人扭轉(zhuǎn)過來，你不能參與任何一個派別，要創(chuàng)造新的正氣的派系。要身先士卒定戰(zhàn)略做實事，把注意力重新扭轉(zhuǎn)過來，聚焦到新的點上。讓他們覺得跟著你有希望，不讓一個人掉隊。我常常使勁將最弱的部門培養(yǎng)成標(biāo)桿，在集團拿獎，目的是讓所有人看到希望，讓他們相信公司好我就能好，統(tǒng)一理念和目標(biāo)。一定要讓員工真真切切地理解你，認(rèn)可你?！?br/>　　對于派系斗爭，周政也深有同感，他說：“我初到中糧地產(chǎn)時，很多人不能動，資歷都比我深。寧總說你不要帶人去，這就像一根針插下去很好插，如果針的旁邊綁很多東西就會插不下去。其實最關(guān)鍵的是要重新凝聚注意力，建立溝通機制，做任何事完全出于公心，重塑戰(zhàn)略目標(biāo)?！?br/>　　中糧領(lǐng)導(dǎo)成員多出身國企、黨政機關(guān)、甚至有當(dāng)兵從軍經(jīng)歷，深諳中國式規(guī)則。在這個過程中只有始終堅持正氣，公正、公開、陽光、透明，規(guī)則才不會淪為潛規(guī)則?！秾O子兵法》云：人皆知我所以勝之形，而莫知吾所以制勝之形。作為中糧最大的空降兵，寧高寧最能理解空降兵之于企業(yè)變革的價值與意義，他不僅要讓中糧的經(jīng)理人知道空降兵如何坐實，更要將坐實的方法教給他們。通過大面積使用空降兵和經(jīng)理人輪換，不僅鍛煉了領(lǐng)導(dǎo)力，更重要的是告訴中糧的經(jīng)理人，要想在一個全新的組織立足，就必須是使命驅(qū)動、以身作則才能立得住，而寧高寧自身的做法風(fēng)格，以及倡導(dǎo)的公正、公開、陽光、透明的企業(yè)文化理念，在這過程中才真正得以灌輸，中糧文化也由此得以重塑。
　　文化是由行動帶來的。在員工層面，王震說：“要真正發(fā)自內(nèi)心尊重員工，關(guān)注他們的真正需求，力所能及提供幫助，這樣換來的忠誠度不得了。年輕員工來了，幫他租到一個好的房子，他從內(nèi)心會暖烘烘的?！币郧霸趩T工滿意度調(diào)查上，中糧廣場的辦公環(huán)境和餐飲得分很低，樓層比較低，通風(fēng)也不好，處級以上干部的辦公單間都占用了靠窗的地方。之后集團決定重新選址蓋辦公大樓。2009年7月8日，中糧集團總部及下屬企業(yè)駐京公司遷入福臨門大廈?？看皯舻奈恢枚紕潥w員工，領(lǐng)導(dǎo)單間則沒有這個條件。遲京濤說：“員工至上，不光這么說，一定要這么做?，F(xiàn)在員工最滿意的就是中糧的早餐，大家都說，還沒看到哪個地方有這么豐盛的早餐?！?br/>　　中糧的企業(yè)文化是“高境界做人，專業(yè)化做事”，“高境界做人”指的是職業(yè)道德和精神修養(yǎng)，主要內(nèi)涵包括：
　　◆“放牛娃文化”，即作為國有企業(yè)的經(jīng)理人和員工，如何正確地自我定位。不把“經(jīng)理人”與“股東”、“管理者”與“所有者”、“放牛娃”與“老板”的身份相混淆，擺正心態(tài)和位置，忠于職守，忠于股東對“經(jīng)理人”的信任，做好“放牛娃”。
　　◆“陽光文化”，即如何為人處世。倡導(dǎo)簡單透明、坦率真誠、自然本色、處以公心、與人為善、快樂做人的生活方式和朝氣蓬勃、充滿活力、不斷成長的精神狀態(tài)。
　　◆“團隊文化”，即如何一起共事。倡導(dǎo)在共同的價值觀和大目標(biāo)下，人人平等、相互協(xié)同、相互分享、相互欣賞和相互包容。與此密切相關(guān)的是重組、并購過程中的“大中糧，無邊界文化”，“同一個中糧，同一個夢想”。
　　◆“協(xié)同文化”，即集團整體利益至上。推進(jìn)“全產(chǎn)業(yè)鏈”中不同業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的主動協(xié)同，服從大局，形成集團整體合力。
　　◆“兩高文化”，即樹立“高境界”，把精神和理想看得更重，把組織的目標(biāo)和大局放在更重要的位置，不碰廉潔從業(yè)的“高壓線”。
　　“專業(yè)化做事”指的是專業(yè)素養(yǎng)和專業(yè)能力，主要內(nèi)涵包括：
　　◆“業(yè)績文化”。致力于為客戶、股東和社會創(chuàng)造更大的價值。
　　◆“客戶文化”。以客戶為導(dǎo)向，深入理解客戶需求，為客戶提供高品質(zhì)的產(chǎn)品與服務(wù)。
　　◆“創(chuàng)新文化”。致力于研發(fā)新技術(shù)、新工藝、新產(chǎn)品，創(chuàng)新商業(yè)模式、管理理念與管理方法，以創(chuàng)新提升核心競爭力；鼓勵挑戰(zhàn)現(xiàn)狀，不斷改進(jìn)本職工作；營造鼓勵創(chuàng)新、容許失敗的氛圍。
　　◆“反思文化”。鼓勵“干中學(xué)”，養(yǎng)成良好的自我反思和系統(tǒng)思維習(xí)慣，在實踐中不斷總結(jié)，提高專業(yè)能力，爭做行業(yè)專家。
　　◆“安全文化”。強調(diào)生命高于一切；安全工作無處不在，安全工作人人有責(zé)；為促進(jìn)人與自然的和諧關(guān)系作貢獻(xiàn)。
　　由此，中糧形成了一種陽光透明、公平公正的良好氛圍，同時，也注重求實創(chuàng)新，以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向，保證了業(yè)績的持續(xù)增長。寧高寧說：“文化可以預(yù)期行為，可以預(yù)期他們在某種情況下會采取什么行動——他們一定會這么去做，但能否做得成是另外一回事。在這種情況下，允許犯錯誤，包容犯錯誤，理解錯誤，就變得很重要?！被谌a(chǎn)業(yè)鏈戰(zhàn)略，品牌業(yè)務(wù)發(fā)展要引進(jìn)很多專業(yè)人才，如來自雀巢、聯(lián)合利華的人才，在這個過程中，就要求老員工必須要有高境界，要允許專業(yè)人才享有高工資。寧高寧說：“我猜今天中糧中層以上很多經(jīng)理，他每個月拿多少工資不一定很清楚(大約知道)。第一他沒顧上，第二他知道公司肯定不會虧待他。工作本身帶來壓力也好，喜悅也好，成就感也好，大過這個數(shù)。我以前說產(chǎn)業(yè)鏈?zhǔn)悄Ч硐到y(tǒng)，是比較復(fù)雜的事，但現(xiàn)在看來，每一個單元都在發(fā)酵，每一個人都做了很多創(chuàng)造?！?br/>　　領(lǐng)導(dǎo)力仍在路上
　　我們認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)力由三大要素組成——視野領(lǐng)導(dǎo)力、專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力與品格領(lǐng)導(dǎo)力，三大要素形成的合力構(gòu)成影響力，作用于組織和個人。
　　6年來，中糧集團以視野領(lǐng)導(dǎo)力取勢明道，創(chuàng)造了全產(chǎn)業(yè)鏈的企業(yè)格局，以中糧經(jīng)理人領(lǐng)導(dǎo)力模型和中糧文化為核心的專業(yè)領(lǐng)導(dǎo)力和品格領(lǐng)導(dǎo)力打造，重塑了企業(yè)氣質(zhì)，使企業(yè)發(fā)展進(jìn)入一個嶄新的階段。于旭波說，全產(chǎn)業(yè)鏈推進(jìn)兩年了，中糧現(xiàn)在從單元到中心，從目標(biāo)到授權(quán)都非常清晰，從“6S”(戰(zhàn)略管理體系；全面預(yù)算體系；管理報告體系；內(nèi)部審計體系；業(yè)績評價體系；經(jīng)理人評價體系)到人的發(fā)展、綜合評價，從預(yù)算到考核已經(jīng)形成了一套有效運行的系統(tǒng)。
　　但中糧畢竟是一個員工數(shù)達(dá)到11.6萬人的龐大企業(yè)，95％以上的業(yè)務(wù)處于激烈的市場競爭中；中糧經(jīng)理人在未來打造全產(chǎn)業(yè)鏈要求的六大能力中，有五大能力還有待長期培養(yǎng)，對于做行業(yè)專家，中糧的經(jīng)理人還有很長的路要走；“產(chǎn)業(yè)鏈，好產(chǎn)品”是中糧的承諾，在食品安全上出一絲紕漏，將在一夜之間讓中糧的品牌蕩然無存；中糧未來的目標(biāo)是所有品牌業(yè)務(wù)在市場份額上占到20％以上，同時要引領(lǐng)中國糧油食品的發(fā)展。這些對于中糧經(jīng)理人都是極大的挑戰(zhàn)。
　　遲京濤坦言：“盡管中糧在領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)上下了大功夫，但人才培養(yǎng)需要一個過程，人才缺乏仍是中糧最大的挑戰(zhàn)，如國際化人才的缺口就日漸凸顯。領(lǐng)導(dǎo)力越來越重要，我們還在完善，還在路上，中糧經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展只有開始，永無止境