【摘要】 崗位價值精細管理就是采用財務核算的方法，使崗位實現(xiàn)由“統(tǒng)計核算”向“會計核算”的轉(zhuǎn)變，通過“三表”（即收入分配表、成本核算表、利潤分配表）到崗、測算利潤，使各個崗位的價值能以利潤的方式體現(xiàn)，以此來挖掘崗位利潤源，實現(xiàn)自身“崗位價值”最大化的管理方式。山西國陽新能股份有限公司發(fā)供電公司自2005年推行崗位價值精細管理以來，產(chǎn)生了一種“綜合效益”，不僅促進了經(jīng)營管理向深層次演進，而且?guī)恿烁黜椆芾砉ぷ鞯倪M步。
　　【關鍵詞】 崗位價值精益管理； 形成； 實施； 作用
　　
　　一、崗位價值精益管理模式的形成
　　
　　2000年至2003年，山西國陽新能股份有限公司發(fā)供電公司先后引入了全員目標成本管理和全面預算管理，二者的有機結(jié)合形成了公司自上而下的經(jīng)營預算指標體系和自下而上的成本保障體系，全員經(jīng)營管理責任意識明顯增強，成本管理水平不斷提升，促進了經(jīng)濟效益的提高。
　　全面預算管理是一種自上而下輻射式的管理體系，它將各項生產(chǎn)、經(jīng)營指標和工作任務進行分解和貫徹，作為決策層整體布局的管理工具，是一種剛性約束，形同于企業(yè)內(nèi)部的“憲法”，重點強調(diào)預算。全員目標成本管理則是一種自下而上反饋式的管理體系，重點研究上級下達的指標如何完成、如何分解、如何控制，是對全面預算指標的分解和落實環(huán)節(jié)，重點強調(diào)控制。二者之間是一種指導和落實的關系。
　　企業(yè)管理的宗旨是實現(xiàn)效益最大化，即企業(yè)價值最大化，而企業(yè)價值的實現(xiàn)來源于一個個不同崗位價值的匯集。2005年，公司積極推行崗位價值精細管理，正是為實現(xiàn)企業(yè)效益最大化而誕生的一種全新的管理模式。
　　崗位價值精細管理所指的“崗位”，不是指的每一個人，也不是行政管理的一個隊組，而是企業(yè)內(nèi)部市場鏈上一個相對獨立的經(jīng)營主體，是在創(chuàng)造價值的生產(chǎn)作業(yè)工序中的一個價值實體。它具有三種屬性：崗位是市場主體、崗位是價值實體、崗位是負債經(jīng)營體。崗位價值精細管理就是在企業(yè)內(nèi)部各崗位之間形成內(nèi)部市場化運作，就是要將上級經(jīng)營主體的市場經(jīng)營壓力逐級傳遞到下一級經(jīng)營主體，直至作為最基層一級經(jīng)營主體的崗位。損益到崗，是崗位價值做精做實的關鍵。
　　崗位價值精細管理的開展，不僅帶給我們管理的新思維和新視角，更理順了企業(yè)繁雜瑣碎的經(jīng)營管理秩序，各項管理工作也逐步步入精細化管理的發(fā)展軌道，生產(chǎn)組織方式和管理方式也由單純生產(chǎn)型向生產(chǎn)經(jīng)營型轉(zhuǎn)變。
　　
　　二、崗位價值精細管理模式的實施
　　
　　崗位價值精細管理是一個全過程、全方位、全員性的管理活動，它將計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制、預測、決策和核算、考核兌現(xiàn)等環(huán)節(jié)融入整個管理過程中，更加體現(xiàn)了現(xiàn)代企業(yè)管理科學的精髓。根據(jù)崗位價值精細管理全員性、目標性、價值性的特點，結(jié)合公司實際具體做法如下：
　?。ㄒ唬┙ㄕ铝⒅埔?guī)范運作，確定崗位實體
　　首先，公司根據(jù)實際需要整合出崗位價值精細管理必須建立的《崗位價值主體管理責任制》、《價格管理制度》、《崗位價值兌現(xiàn)制度》等5大類12項基本制度，從根本上保證了崗位價值精細管理工作的有序進行。其次，按現(xiàn)行模式，將直接從事生產(chǎn)、能夠清晰測算和核算其價值的崗位定為直接價值崗位，其他崗位定為間接價值崗位。直接價值崗位按核算層次分四級核算：一級為廠級，二級為車間級，三級為班組級，四級為包機組級，不能進行包機制度的或不設包機組的以班組為最小核算主體。間接價值崗位為各級職能部門。
　?。ǘ┛茖W、合理地制定內(nèi)部價格測算體系
　　科學、合理的價格測算體系，是崗位價值核算的關鍵所在。公司所屬各基層單位對內(nèi)部產(chǎn)品價格進行精細測算，通過運用水、電、熱、費用四大平衡來支持數(shù)據(jù)的合理性。在測算的過程中，遵循幾個原則，即：年度價格原則、基礎工資原則、合理分攤成本原則、三級崗位以下按可控成本測算原則、無計量表計時根據(jù)平衡表進行測算原則。測算內(nèi)部產(chǎn)品價格的主要方法：一是根據(jù)近三年或五年實際投入測定價格；二是根據(jù)近期一定期間實際投入量，確定各崗位實際權(quán)重值測定崗位價格；三是根據(jù)實際情況，采用單項預算、工程定額、經(jīng)驗評估、內(nèi)部定額、實際消耗，雙方議價等方法進行價格的測定。
　　在進行內(nèi)部價格測定的同時，必須做好兩項工作，一是逐步建立和完善成本費用消耗定額；二是完善計量手段。內(nèi)部產(chǎn)品價格測算的主要流程是：搜集歷年運行數(shù)據(jù)和原始資料→原始數(shù)據(jù)的計量統(tǒng)計→填制測算表格→數(shù)據(jù)的審核→費用的平衡測算。
　　（三）設置操作平臺，設計報表體系
　　報表體系是崗位價值精細管理日常運作的重要依托平臺，報表的規(guī)范和統(tǒng)一是保證其正常運作的基礎。按照崗位價值精細管理的要求，公司整合、設計了一套崗位價值精細管理報表，主要包括：日統(tǒng)計表、月度臺賬（月度報表）、內(nèi)三表（收入分配表、成本核算表、利潤分配表）、輔材明細表、結(jié)算單、經(jīng)營預算書、經(jīng)營指標分析表、修舊利廢回收復用臺賬、檢修班組工時統(tǒng)計表、個人物料A卡等報表臺賬。
　　（四）確定各崗位結(jié)算方式，通過“三表”體現(xiàn)崗位價值
　　以日常成本消耗和產(chǎn)品數(shù)量統(tǒng)計臺賬為基礎，各崗位間進行“成本使用量”或“產(chǎn)品輸出量”的相互確認、結(jié)算工作，并填寫“結(jié)算單”，按照結(jié)算量對照內(nèi)部結(jié)算價格計算出收支金額，經(jīng)審核確認，填寫本崗位“三表”，通過公式計算本崗位的利潤，按照《利潤分配方法》進行利潤分配。
　?。ㄎ澹┛己说綅彛M行利潤分配
　　崗位經(jīng)營成果最終以利潤分配的形式，按照既定方案去兌現(xiàn)，它既是崗位經(jīng)營主體經(jīng)營成果的反映和價值的實現(xiàn)，也是調(diào)動崗位生產(chǎn)積極性、促進崗位價值增值的有效手段和最重要的環(huán)節(jié)。公司建立了《利潤分配辦法》，對廠一級的考核：按累計利潤計劃逐月進行考核，完不成累計利潤指標時，扣除全廠當月工資總額的20%，超額完成累計利潤指標部分，公司與各廠三七分成。
　　
　　三、崗位價值精細管理的作用和效果
　　
　?。ㄒ唬徫粌r值精細管理的開展，促進了生產(chǎn)管理的全面提升
　　一方面，在內(nèi)部價格結(jié)算體制的促進下，員工的生產(chǎn)積極性明顯提高，員工充分認識到多出產(chǎn)品就可以多結(jié)算收入，自覺地運用起“經(jīng)營杠桿”；另一方面，員工堅持安全運行、正規(guī)操作，以標準作業(yè)促進生產(chǎn)、杜絕不必要的浪費，自覺實現(xiàn)崗位利潤最大化。
　　（二）崗位價值精細管理的開展，使企業(yè)與職工的利益日趨一致，達到企業(yè)、員工的雙贏
　　推行崗位價值精細管理，員工增強了事業(yè)心和責任感，通過經(jīng)營崗位這個“利潤源”，得到了看得見、摸得著的實惠，感到“管理就是為了自己好”。每個價值崗位“內(nèi)部利潤”的最大化，進一步確保了企業(yè)利潤的最大化。
　　（三）崗位價值精細管理的開展，提升了企業(yè)競爭力
　　崗位價值精細管理改變了以往崗位目標成本管理只算投入、考核成本，而不算產(chǎn)出的做法。它把產(chǎn)生的利潤直接分配到崗位，這樣，就把過去指標體系管理中沒有考慮到的因素和隱性的消耗明朗化了，使各自崗位的“內(nèi)部利潤”逐步實現(xiàn)了最大化。在無數(shù)“崗位”實現(xiàn)自身“價值”的同時，也客觀地擴大了企業(yè)的利潤空間，達到了提升企業(yè)競爭力的目的。
　　在企業(yè)內(nèi)部市場化運作下，崗位價值精細管理模式更好地引入了競爭機制，落實了企業(yè)各層甚至于每個崗位自主經(jīng)營的方式，增強了企業(yè)的活力，有效提高了企業(yè)的綜合管理水平，使企業(yè)管理走上了良性循環(huán)的軌道。隨著現(xiàn)代企業(yè)管理理念的不斷完善，崗位價值精細管理模式正逐漸走向成熟，它為企業(yè)提供了一條有效控制與科學管理的途徑，從而使企業(yè)的經(jīng)營管理水平有了一個質(zhì)的飛躍?！?br/>　　
　　【參考文獻】
　?。?］ 陽煤集團內(nèi)部資料.崗位價值精細管理［Z］.