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　　實(shí)施“混亂”理論
　　
　　●記住這一點(diǎn)：世上沒有“杰出”的公司
　　●四大問題：不可預(yù)見性、技術(shù)的進(jìn)步、苛求的顧客、過時的設(shè)想
　　●“在一個動蕩不寧的世界”中實(shí)施管理的五項(xiàng)指導(dǎo)原則
　　●把“熱愛變化、雜亂甚至混亂”當(dāng)做生存的先決條件
　　●要善于創(chuàng)立定位恰當(dāng)?shù)氖袌霾⑹鼓愕漠a(chǎn)品和服務(wù)獨(dú)具特色
　　●問問你自己：你的企業(yè)在顧客心目中具有什么位置？
　　●如何使經(jīng)理們投身于其中？
　　大約在80年代中期，彼得斯認(rèn)為現(xiàn)實(shí)情形是公司無法抵御的，這也包括大公司在內(nèi)。不可抗拒的經(jīng)濟(jì)、社會和技術(shù)變化潮流已完全改變了世界，并使《尋找杰出》一書中所確立的企業(yè)典范全成了過時貨，新的需要是尋求彼得斯新著《在混亂中求繁榮》中所提到的可被廣泛采納的公司管理方法和能在混亂中求得繁榮的公司領(lǐng)導(dǎo)。
　　
　　“杰出”背后的神話
　　
　　 在《在混亂中求繁榮》中，彼得斯發(fā)現(xiàn)了“動蕩不寧的世界”的關(guān)鍵。他在此前的書中談到過“革命”這一問題，現(xiàn)在他圍繞“革命”這個概念建立了“在混亂中求繁榮”的理念，而這本書由此便成了“管理界革命的手冊”。在《尋找杰出》一書中，彼得斯和沃特曼尋找“杰出”；如今，彼得斯又獨(dú)自一人簡明地聲稱：“杰出并不存在”。彼得斯看著完全由自己打碎的偶像又作出了一個驚人的結(jié)論：
　　不存在杰出的公司。老話說：“即使老的舊的尚未破碎，請別再去修補(bǔ)它?！彼枰氖切拚皇切扪a(bǔ)，而我建議大家：“如果老的尚未破碎，只不過證明你沒看得更透而已。”不管如何，要把它修補(bǔ)好，因?yàn)闆]有公司會是安然無恙的。IBM在1979年便被宣布已沒落了，但它在1982年(事實(shí)上這是彼得斯和沃特曼下的結(jié)論)又成了最佳公司中的最佳者，而在1986年它又沒落了。人民快車航空公司(這是彼得斯自己選擇的)是具有“新面孔”的典范公司，但24個月后它便走下坡路了。
　　 彼得斯并未評判這些可悲的事情，因?yàn)橐粋€“打不倒的杰出”的時代已走到了盡頭，沒有人能再度找到結(jié)實(shí)可靠的“或根本打不倒”的有競爭力的杰出領(lǐng)導(dǎo)了?！按罂诖髩K吃肉”的企業(yè)經(jīng)營周期已越來越短了。彼得斯注意到，有些公司對此作出了反應(yīng)，它們大膽地買進(jìn)或賣出企業(yè)，并勇敢地離開正在增長的工業(yè)潮流前沿，以求得自由的生存和發(fā)展。但《在混亂中求繁榮》展示了美國制造業(yè)和服務(wù)行業(yè)不斷加速“大滑坡”的事實(shí)。兼并和散伙在此書中是彼此不相關(guān)的事實(shí)：彼得斯的驚人裁決是：買進(jìn)和賣出企業(yè)的做法只不過是“渾水摸魚”，只不過是“瘋狂的一部分”而已。
　　致力于瘋狂兼并的經(jīng)理們實(shí)際是走上了解決前述四大問題的虛幻道路。因?yàn)槭紫?，不可預(yù)見性已是一個過時的問題；第二，技術(shù)進(jìn)步已改變了一切；第三，顧客已變得更加苛刻，并已具有更多樣化的口味；第四，由于上述力量相互發(fā)生作用，老的設(shè)想根本就站不住腳了。彼得斯一個接一個地粉碎了傳統(tǒng)觀念的柱石。開始是“越大越好，最大最好”，以及“員工應(yīng)該更加專業(yè)化，否則便有可能被淘汰掉”，現(xiàn)在他的結(jié)論卻是：大企業(yè)的創(chuàng)新性及效率從來就比不上小企業(yè)。
　　
　　日本的例子
　　
　　彼得斯此前出版的書都忽視了日本，但《在混亂中求繁榮》卻承認(rèn)了日本生產(chǎn)率的高速增長，并認(rèn)為“日本式熱情的時代已經(jīng)到來”。彼得斯提及此，意在承認(rèn)小公司的優(yōu)越性。彼得斯在一個令人費(fèi)解的章節(jié)詳細(xì)描述了日本的“折扇、盆栽和茶道”，并認(rèn)為一種“根基深厚的日本特性”使日本人在小型電子產(chǎn)品生產(chǎn)時代具有一種“內(nèi)在的優(yōu)勢”，而并未提到日本人是否具有更高超的管理技巧。在討論用高高在上的態(tài)度對待員工的問題時，彼得斯把“悠久的日本傳統(tǒng)”與歐洲傳統(tǒng)相提并論，他認(rèn)為歐洲和日本的企業(yè)文化都是“較少依賴大規(guī)模的，他們依賴的是富有技術(shù)與經(jīng)驗(yàn)的員工”，以及“有助于取得經(jīng)濟(jì)成功”的精神。
　　事實(shí)上，日本工業(yè)過去是、現(xiàn)在也是由大規(guī)模的企業(yè)所主宰的，但在大多數(shù)方面，日本世界級的公司還是為彼得斯所描繪的未來的成功企業(yè)提供了很好的榜樣：
　　 ■結(jié)構(gòu)簡單(只有很少的公司管理層面)。
　　 ■ 由更具自主性的小團(tuán)隊(duì)組成(較少有作為第二層預(yù)測者的領(lǐng)導(dǎo)性職員；在產(chǎn)品介紹和定價(jià)方面也有更多的地方性自主權(quán))。
　　 ■傾向于追求特性、生產(chǎn)或提供具更高附加值的產(chǎn)品或服務(wù)、創(chuàng)立更具適應(yīng)性的市場。
　　 ■有較高的質(zhì)量意識。
　　 ■ 有較高的服務(wù)意識。
　　 ■ 革新速度更快。
　　 ■ 反應(yīng)更加靈敏。
　　 ■把經(jīng)過高度訓(xùn)練、有靈活性的人當(dāng)做產(chǎn)品使用對象，并以此作為增加附加值的主要手段。
　　
　　研究日本人
　　在《在混亂中求繁榮》一書中，彼得斯承認(rèn)日本頂尖企業(yè)在世界經(jīng)濟(jì)中的崛起，但書中大部分典范企業(yè)還是美國企業(yè)。不過，無論怎樣，這些美國企業(yè)的經(jīng)營方式還是受到了日本企業(yè)的影響。
　　
　　使工作場所呈現(xiàn)和諧氣氛
　　 對于管理革新來說，上述特性是一種附加性的限制。任何管理，不管它如何保守，從理論上來說，以上幾點(diǎn)是完全可以接受的。彼得斯對傳統(tǒng)式的公司管理法似乎更加情有獨(dú)鐘，對他來說，在目前階段，這類公司的組織結(jié)構(gòu)是不存在什么問題的，因?yàn)樵谒慕Y(jié)構(gòu)內(nèi)部存在著人與人之間相互友好親密的精神，這種精神在不少于45種原則中都有體現(xiàn)，它使得傳統(tǒng)型公司能不斷變化以跟上顛來倒去的環(huán)境變化。這些原則可分為五個方面，或者說是五條基本指導(dǎo)：
　　 ■ 創(chuàng)立全面的顧客信息體系。
　　 ■ 在公司各個方面追求快步革新。
　　 ■ 給予公司有關(guān)的所有人自主權(quán)，以使其獲得管理的靈活性。
　　 ■ 學(xué)會熱愛變化(而不是與變化作斗爭)，以此創(chuàng)立一種令人鼓舞的公司氛圍并與之并存。
　　 ■ 通過建立一種簡單的支持(領(lǐng)導(dǎo))體系，以應(yīng)付不斷變化的世界。
　　 乍一看，這些規(guī)則似乎與彼得斯在《渴望杰出》一書中使用的那些規(guī)則沒什么兩樣：共同感、顧客、革新，“人、人，還是人”，以及領(lǐng)導(dǎo)方法，但實(shí)際上已有很大的不同。令人吃驚的是，“走來走去的管理”方法(這是其早期著作的根本和出發(fā)點(diǎn))在此幾乎完全消失了，彼得斯只用了兩頁來提及“走來走去的管理”方法——其目的只是為了反駁一個很有影響力的批評觀點(diǎn)，這一觀點(diǎn)認(rèn)為“走來走去的管理”方法是“目前管理界最荒謬的一種時尚”。然而這一批評觀點(diǎn)在一個方面是正確的：“走來走去”是個錯誤選擇的詞匯，它暗含著“無目標(biāo)性”，現(xiàn)在彼得斯大肆宣揚(yáng)的卻是“可見的管理”方法。
　　彼得斯在其目前的布道宣傳中并未將上述五條管理方法作為基本要點(diǎn)，但它們在目前的實(shí)踐中，卻是被當(dāng)做基本要點(diǎn)來實(shí)施的，因?yàn)樗w現(xiàn)的是“不靈活的工廠、不靈活的體制、不靈活的一線人員——并且更糟的是，還有不靈活的經(jīng)理”。彼得斯強(qiáng)調(diào)靈活性，他在書中大肆鼓吹“要探索通過熱愛變化來達(dá)到成功”的道路，認(rèn)為這是至關(guān)重要的：“今天，熱愛變化、混亂甚至亂哄哄的一團(tuán)，是獲得生存的一個先決條件，讓成功待在一邊吧！”然而，他的號角發(fā)出的召喚卻又一次與其實(shí)際推薦的革新觀念背道而立。
　　例如，在“財(cái)務(wù)管理與控制”這一標(biāo)題下，彼得斯寫到了過去和現(xiàn)在的管理界形勢：過去意味著“把集中的財(cái)務(wù)管理人員當(dāng)做警察”，而將來的需求可定義為(他稱此為“肯定會成為”)“分散的，大部分企業(yè)財(cái)務(wù)人員成了‘企業(yè)團(tuán)隊(duì)成員’，從上到下都是高度奉獻(xiàn)型的管理者”。而從1987年前后企業(yè)界的真正情況看，企業(yè)在解雇和雇用財(cái)務(wù)人員方面并未出現(xiàn)革命性的變化。
　　
　　 顯然，有些“肯定會成為”的想法純粹只是宏大的理想，盡管看起來很樂觀，但以可衡量的尺度來看，都是不切實(shí)際的指導(dǎo)而已。由此，銷售人員和服務(wù)人員已不再被有些經(jīng)理看成是傳售產(chǎn)品的二等公民了，他們已成為“英雄、聯(lián)絡(luò)經(jīng)理(與每位顧客、甚至是零售業(yè)中的顧客)、使產(chǎn)品增值的主要力量和新產(chǎn)品觀念得以出現(xiàn)的主要源泉”。而“創(chuàng)造銷售英雄”這一觀念在彼得斯心目中已成了十大指令中的重要一條。
　　
　　顧客戰(zhàn)略
　　彼得斯顧客理論的指導(dǎo)前提是：大眾市場總有其空白點(diǎn)，并會繼續(xù)分化而出現(xiàn)新的空白點(diǎn)，供貨者只能以專業(yè)化來創(chuàng)造適當(dāng)?shù)氖袌?，使自己提供的產(chǎn)品與服務(wù)不同于其競爭對手而占領(lǐng)空白點(diǎn)。這一前提直接導(dǎo)致了他的“價(jià)值增值五大基本策略”的產(chǎn)生：
　　 ■ 公司必須提供顧客認(rèn)可的頂尖質(zhì)量產(chǎn)品。
　　 ■ 其服務(wù)同時也須是最佳的，必須強(qiáng)調(diào)“無形”的方面。這里的箴言是“企業(yè)無小事，小事意義大”，比如送貨后30天內(nèi)打電話給顧客，察看一下他們是否滿意和高興。
　　 ■ 公司必須努力去獲得最佳的顧客反饋。
　　 ■ 有必要成為國際主義者，因?yàn)椤罢嬲慕?jīng)濟(jì)全球化”已經(jīng)到來，在這種情況下，機(jī)會對小公司和大公司是一樣的。
　　 ■ 要做到獨(dú)一無二——企業(yè)(或部門)在顧客心目中具有什么樣的地位，是“在一個混亂的市場中取得長期成功”的關(guān)鍵因素。
　　要實(shí)現(xiàn)以上五條策略，需要有“能力建設(shè)的基礎(chǔ)”，其中一條便是把銷售人員轉(zhuǎn)變成英雄、主角。同樣，也把生產(chǎn)轉(zhuǎn)變成對付市場的武器。一個具有傾聽能力、尤其是善于聽取顧客意見的公司，能“帶來一場針對顧客的革命”，并成為“顧客擁有的公司”。彼得斯強(qiáng)調(diào)說：
　　機(jī)會現(xiàn)在并不出現(xiàn)在完備的常規(guī)道路上，而是存在于善于利用不可見因素的人的手中——那就是，從動蕩不定的市場上每天出現(xiàn)的不連續(xù)性中尋求機(jī)會，要做到這一點(diǎn)，“顧客”這一觀念必須在精神與肉體上都滲透進(jìn)公司——滲透到公司每個部門的每一個體系、每一道程序、每一項(xiàng)措施、每一次會議、每一次決策之中。
　　對于“快步革新”這一點(diǎn)，彼得斯在《在混亂中求繁榮》一書中花了整整一章來予以闡述，其中也要求重視顧客反饋。他認(rèn)為革新是“一組游戲”——你試驗(yàn)的道路越多，發(fā)現(xiàn)金礦的幾率就越大。所以，他強(qiáng)調(diào)傾向于關(guān)注顧客意見的小型嘗試，而不是“過分強(qiáng)調(diào)大型的技術(shù)飛躍”，認(rèn)為正確的方法是“以小團(tuán)隊(duì)為基礎(chǔ)的產(chǎn)品開發(fā)”，這一開發(fā)須涉及所有關(guān)鍵的內(nèi)部部門和關(guān)鍵的外部部門，如批發(fā)商、零售商和顧客等。革新的主意也能得之于外部渠道，彼得斯把這一點(diǎn)戲稱為“創(chuàng)造性的猛擊”：你可以從任何地方、包括競爭對手那兒獲得并采納革新的主意。要獲得這樣的主意，你的團(tuán)隊(duì)不能“深陷案頭去寫那些得不到過硬數(shù)據(jù)支持的冗長建議”，相反，彼得斯認(rèn)為應(yīng)該有許多先驅(qū)者——“在有關(guān)領(lǐng)域進(jìn)行迅速的、有實(shí)際意義的試驗(yàn)”。他對這個問題的最后建議是：通過系統(tǒng)的口頭促銷運(yùn)動來推銷新的產(chǎn)品或服務(wù)。但他強(qiáng)調(diào)說：如果沒有深思熟慮管理策略及由此創(chuàng)建的革新氛圍，上述戰(zhàn)略思想是沒有一條能發(fā)揮作用的。
　　革新負(fù)責(zé)人須發(fā)現(xiàn)和支持創(chuàng)新的“持續(xù)的、熱情的擁護(hù)者”，如果做不到這一點(diǎn)，他(或她)就別想“在面臨困境和公司受挫時”仍然維持革新。彼得斯號召人們反對任何阻止快速行動的“愚蠢”規(guī)則。他覺得經(jīng)理們應(yīng)調(diào)整其日常事務(wù)以保護(hù)和支持人們在革新方面的努力，這意味著要支持“有意義的失敗”并從中學(xué)到東西。如果說這一切顯得有點(diǎn)“溫柔”，彼得斯實(shí)際上不只是在顯示“溫柔”，他也要求有“強(qiáng)硬”的數(shù)字目標(biāo)，以及適當(dāng)?shù)睾饬?，并有目的地使用金錢獎勵的制度。
　　隨著《在混亂中求繁榮》流傳，彼得斯的“/wxRlR6JndKfqsXSaZqQQZH7rV4LuLfi9xwTu1abB+E=極其靈活、反應(yīng)積極的公司組織”的新視點(diǎn)也盡人皆知了。他越來越覺得典范公司是進(jìn)步的大敵，于是把自己的主題轉(zhuǎn)向了人。彼得斯認(rèn)為，如果全身心地投入，普通人所能達(dá)到的成就是無法估量的。所以要最大限度地調(diào)動人的力量和積極性，“以人為本的組合”是必要的。
　　
　　投入地工作
　　要促使員工最大程度地投身到公司的工作中來，彼得斯指示管理人員要隨時隨地引進(jìn)并運(yùn)用他稱之為“五大支持”的辦法：
　　 ■ 創(chuàng)造“一種以每個人的意見能經(jīng)常獲得傾聽的機(jī)會、他們的最小成績能經(jīng)常得到認(rèn)可(正式或是非正式的)為標(biāo)志的氛圍”。
　　 ■ 在招聘時把要求嚴(yán)格限定在公司希望的價(jià)值觀和人員素質(zhì)上，比如團(tuán)隊(duì)工作的能力等。
　　 ■ 使培訓(xùn)和再培訓(xùn)制度化，以不斷提高員工技術(shù)。
　　 ■ 向每個人提供以貢獻(xiàn)和工作業(yè)績?yōu)楹饬炕A(chǔ)的、有刺激性的工資報(bào)酬。
　　 ■ 如果員工們工作不錯，請向大部分員工提供“某種形式的工作擔(dān)保(即工作保障)”。
　　盡管這五個部分的宣言十分特別(有誰能真正認(rèn)識到員工的“最小成績”？)它們還是不足以解決全部問題的。要擊退前進(jìn)道路上的敵人，還須搬走以下“三大抑制因素”，這是經(jīng)理們經(jīng)常會碰到的問題：
　　■ 摧毀復(fù)雜的、層次過多的公司組織結(jié)構(gòu)，以及傳統(tǒng)的一線督管式管理形式，停止使用中層經(jīng)理來充當(dāng)“警察和監(jiān)管人”的角色。
　　 ■ 把中層管理者從官樣文章的工作角色轉(zhuǎn)向“一線真正的自主工作和快速行動的促進(jìn)者”。
　　 ■ 清除“愚蠢的官僚主義工作程序、極其僵化的工作規(guī)則和沒有精神價(jià)值的工作”。
　　所有這一切——建立支持系統(tǒng)、消除抑制因素——須“立刻”實(shí)行，彼得斯認(rèn)為這是個“很高的要求”，也正是被稱為“工作手冊”的《在混亂中求繁榮》一書全書所真正提倡的。該書在各個關(guān)鍵點(diǎn)上都插入了小結(jié)、簡單圖表、無數(shù)的指導(dǎo)性事例，設(shè)計(jì)了許多索引以及如下形式的提問：
　　■ 你是否曾清晰地表達(dá)過對有關(guān)公司的過度樂觀的前景預(yù)測(即以目的明確的奉迎行為“收買”了那個公司的代表)
　　■你是否設(shè)定過較高的工作標(biāo)準(zhǔn)，使員工清楚地了解你所要求的是什么水準(zhǔn)的工作業(yè)績？
　　■你過去是否在小事上表明過你是相信那位代表的判斷的？
　　彼得斯相信培訓(xùn)和再培訓(xùn)應(yīng)該制度化，因?yàn)槭艿焦膭钊ヌ岣咂浼寄艿膯T工會更有工作干勁，結(jié)果是，他們將為公司帶來更大的財(cái)富。
　　
　　培訓(xùn)課教師
　　彼得斯認(rèn)為培訓(xùn)和再培訓(xùn)應(yīng)該是強(qiáng)制性的，受鼓勵通過培訓(xùn)提高其技能的職員通常會在工作上更有動力，作為結(jié)果，他們將是公司的最好財(cái)富。
　　
　　不可能實(shí)現(xiàn)的要求
　　與分權(quán)有關(guān)的一系列要求從總體上說問題還很多。對全部要求作一次粗略的分析可以看出，《在混亂中求繁榮》一書真可謂患了消化不良癥——它有一大堆的冗長說教和規(guī)定，這些說教和規(guī)定從整體看非常杰出并前后一致，但卻會使想依此行事的任何一位經(jīng)理應(yīng)接不暇，因?yàn)楸说盟箤绢I(lǐng)導(dǎo)提出了大量不可能做到的要求，甭說那幾百條二級要求，一個人干一份工作怎么能應(yīng)付那45條主要要求呢？然而他巧妙地避開了這一關(guān)鍵問題，把不可能做到的管理方法列為公司領(lǐng)導(dǎo)的中心工作：“問題的核心是……各階層的所有領(lǐng)導(dǎo)必須竭盡全力去培養(yǎng)(或創(chuàng)造)公司內(nèi)部的穩(wěn)定氛圍，這樣才能鼓勵人們?nèi)プ非蟛粩嗟膭?chuàng)新?！?br/>　　 彼得斯提出的問題不下18條(即使這樣，也還只是冰山一角)，他在書中寫道，要用這些問題將陳舊的傳統(tǒng)公司觀念扭轉(zhuǎn)過來。而事實(shí)上，其中許多問題很快就變成了傳統(tǒng)、陳舊的了——比如“更多的競爭要求、更多的合作”、“更高的生產(chǎn)率來自擁有較少的批發(fā)商”、“可以通過放權(quán)獲得更嚴(yán)格的控制力”，等等。這一切中真正的難題是，他仍在期望現(xiàn)存的公司和他們的領(lǐng)導(dǎo)能采用新原則來與每一條舊原則進(jìn)行挑戰(zhàn)。
　　
　　他給新型領(lǐng)導(dǎo)方式訂立的標(biāo)準(zhǔn)確實(shí)是很普通的：領(lǐng)導(dǎo)者要在自己心中“醞釀一種鼓舞人心的前景”、“通過樹立榜樣來進(jìn)行管理”，并“實(shí)施具體的、可見結(jié)果的管理方式”?！邦I(lǐng)導(dǎo)”們的老師總給他們提供相同的方法。彼得斯對加強(qiáng)權(quán)力所開的方子也是人們十分熟悉的：“要密切關(guān)注”、“要親臨第一線”、“要放權(quán)”、要徹底掃除官僚主義，以追求“親情——友情式”的管理方式等。
　　在他所試驗(yàn)過的真正的管理方式中，荒謬的東西似乎是越來越多了。例如，在“產(chǎn)生靈活性的40個彼此關(guān)聯(lián)的實(shí)事”一章中，彼得斯要求公司領(lǐng)導(dǎo)能清楚地看到變化，要求他們問諸如“你到底改變了什么？”之類最普通的問題，并至少每天問十幾次。每個人得以其“是否熱愛變化”來被進(jìn)行評價(jià)——這是另一個新的、沉重的、定義錯誤的負(fù)擔(dān)。
　　彼得斯有時似乎意識到他的要求有些過分。
　　但只要翻開《在混亂中求繁榮》這本書，經(jīng)理們都可以找出對他們自己、對公司都有益處的許多有價(jià)值的管理建議。但在教人們?nèi)绾卧诨靵y中求得繁榮時，彼得斯制定了一份從整體上說顯得過于膨脹、只會導(dǎo)致混亂產(chǎn)生的菜單。對這一點(diǎn)，他很快便得出了結(jié)論，說這不是他的過錯，而是大公司的消費(fèi)者們的過錯。
　　
　　付諸實(shí)踐的理念
　　■ 以優(yōu)越的質(zhì)量、優(yōu)越的服務(wù)和快速的反應(yīng)來建立“完全的顧客反應(yīng)機(jī)制”。
　　■ 從“動蕩的市場上的不連續(xù)性”中尋求機(jī)會。
　　■ 讓許多創(chuàng)造性的計(jì)劃——迅速和有實(shí)際意義的項(xiàng)目試驗(yàn)得以進(jìn)行。
　　■ 明白這一點(diǎn)：即有關(guān)人員所能取得的成就是沒有限度的。
　　■ 用五個方面的支持激發(fā)人們的參與意識，就從傾聽其建議和認(rèn)可其成績開始。
　　■ 清除愚蠢的官僚主義程序，降低規(guī)章的意義，清除令人沮喪的工作條件。
　　■ 一天幾次地問一問人們：“你到底作出了什么改變？”
　　
　　建立一個“討厭鬼”營地
　　《追求卓越》一書為彼得斯創(chuàng)立了聲譽(yù)，使他開始成為一名獨(dú)立的咨詢專家和管理傳道者，同時催開了他作為大企業(yè)的鞭撻者和企業(yè)改革的煽動者的花朵。
　　在離開了麥克金賽和沃特曼之后，彼得斯再次研究了他的《尋找杰出》一書中的偶像，得出結(jié)論說：這些偶像之所以失敗，是因?yàn)樗鼈冊谝粋€劇烈變化的世界中沒能隨之而改變自己，并且認(rèn)為迅捷變化的世界需要一種新的、迅捷變化的管理模式。
　　在他的第二部著作《渴望杰出》一書中，他已停止了對這一革命性信條的鼓吹。但按彼得斯的觀點(diǎn)，體現(xiàn)這一信條的是書中的榜樣中的一個：科利·約翰遜(Kelly Johnson)。約翰遜在洛克希德(Lockheed)公司首次創(chuàng)意并命名了“討厭鬼工作”這個詞——這是一家“中型品牌公司”，在40多年的時間內(nèi)創(chuàng)造了41種新型軍用飛機(jī)，包括更新的U-2機(jī)，同時創(chuàng)立的還有其工作模式和生產(chǎn)模式。按彼得斯的話說，約翰遜以其“1/10的預(yù)計(jì)時間和1/10的預(yù)計(jì)成本”提供了先進(jìn)而可靠的產(chǎn)品。約翰遜于是作為“公司的攪亂者”，成了彼得斯《在混亂中求繁榮》一書中的典范。
　　
　　積極分子研討會
　　彼得斯認(rèn)為他的第一本書并非強(qiáng)制性的。在1979年他開始尋找杰出之時，書中的建議是“這樣做會好一些”，到了80年代末，情況就變成了“必須這樣做”了，僅僅紙上談兵是不行的。彼得斯發(fā)起了他稱為“我和我的同事們?yōu)樗枋龅某晒υ瓌t的應(yīng)用所付出的樸實(shí)的努力”。行動發(fā)起的標(biāo)志是為期五天的研討會，會議命名為“尋找杰出執(zhí)行會議”，綽號為“討厭鬼營地”。1984年9月的第一次會議便吸引了彼得斯心目中的大部分“英雄”。他為他們的光臨感到驚喜而振奮。他們有來自中小型企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)及大公司的執(zhí)行者——比如工廠及部門經(jīng)理等。
　　這些典范人物實(shí)際上是些“活動家而非理論家”，是“我們到底想干什么？”之類的人。面對“美國并未在任何工業(yè)方面獨(dú)樹一幟”的諸多實(shí)事，彼得斯的建議從描述前景轉(zhuǎn)向了為問題開藥方：“所以說縮短產(chǎn)品開發(fā)周期是一個好方法并有其極大的優(yōu)勢?！边@個周期，即實(shí)施一個75%成熟度的新目標(biāo)。他將“一個無關(guān)痛癢的‘減少管理層次’的口號變成了尖銳明確的‘不超過五個管理層次’以及‘去除所有一線監(jiān)管人員’”的主張。
　　彼得斯由此找到了他的革命路程：成為杰出者是不夠的，“因?yàn)椤蔀椤瘍勺直阋馕吨保ㄒ唤艹龅墓局荒苁悄切┠茉谛碌姆较蛏稀把杆龠M(jìn)化”的公司：那些“每個人都被訓(xùn)練得像魔鬼一樣積極投入，并實(shí)施報(bào)酬與業(yè)績及知識技能掛鉤”的公司。這條激進(jìn)的公式是公司所迫切需要而且完全有效的，新生的杰出公司都是為了對付“現(xiàn)實(shí)”而做這一切的。
　　
　　“為了適應(yīng)迅速變化的競爭形勢的要求，我們必須以過去憎恨變化的程度來熱愛變化?！?br/>　　——《在混亂中求繁榮》