近幾年來國內(nèi)選擇自主創(chuàng)業(yè)的青年企業(yè)家為數(shù)不少，然而大部分新興的企業(yè)在創(chuàng)業(yè)階段都遇到人才的獲取、保持、激勵等方面的困境，這成為制約創(chuàng)業(yè)企業(yè)發(fā)展壯大的重要瓶頸。文章通過對創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)的界定、特征的分析，以及對創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)人力資源困境及其成因的分析，提出了能夠充分發(fā)揮人才才能的對策建議。
　　
　　一、創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)的界定
　　
　　有學(xué)者提出，所謂狹義的創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)，指的是“從零開始創(chuàng)建的新企業(yè)”，而廣義的創(chuàng)業(yè)企業(yè)則“包括從一個有問題的企業(yè)開始，創(chuàng)建出一個重?zé)ㄉ鷻C的企業(yè)”(張東升、劉建軍，2000)。目前業(yè)界比較認(rèn)同的創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)的界定是指那些高成長與高風(fēng)險并存的創(chuàng)新開拓型企業(yè)。因此可以說，在企業(yè)的制度正規(guī)化、管理規(guī)范化、利潤迅速增加之前的階段，都屬于其創(chuàng)業(yè)階段。
　　
　　二、創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)發(fā)展特點
　　
　　1.在我國，企業(yè)的創(chuàng)業(yè)動機以生存型占主導(dǎo)
　　GEM(Global Entrepreneurship Monitor），全球創(chuàng)業(yè)觀察項目，是由美國百森商學(xué)院和英國倫敦商學(xué)院于1998年聯(lián)合發(fā)展起來的，目前已經(jīng)發(fā)展成為一個由40多個國家和地區(qū)參與的反映全球創(chuàng)業(yè)狀況的研究項目，在創(chuàng)業(yè)研究領(lǐng)域極具權(quán)威性，它將創(chuàng)業(yè)者創(chuàng)業(yè)動機分為機會型創(chuàng)業(yè)和生存型創(chuàng)業(yè)。與歐美國家不同的是，在我國有60%以上的創(chuàng)業(yè)者是為了生存而選擇創(chuàng)業(yè)的(楊云高、孫杰，2006)，這對我國企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)行為產(chǎn)生了重要影響。
　　2.資金籌措困難
　　對處于創(chuàng)業(yè)階段的企業(yè)來說，融資難是一個普遍的問題，而這一問題在我國表現(xiàn)得尤為突出。如上表調(diào)查結(jié)果所示，在接受調(diào)查的創(chuàng)業(yè)青年中，資金的主要來源是自我積累和個人借款。另有調(diào)查顯示，2007年以來，溫州等地的眾多處于創(chuàng)業(yè)階段的中小企業(yè)很難從銀行獲取貸款，企業(yè)只能向民間高息借貸，這導(dǎo)致許多中小企業(yè)主不得不通過裁員來縮小企業(yè)規(guī)模。
　　3.創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)的努力方向主要是開拓市場，提高知名度
　　利潤是企業(yè)的生命線，而贏利的前提就是開拓市場，提高市場占有率。與行業(yè)平均標(biāo)準(zhǔn)相比，創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)的當(dāng)期利潤對管理人員努力程度的反映很弱，由于創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)的資金不足，市場空間不大，管理制度沒有走上正軌，所以即使管理人員付出努力，贏利的可能性仍然很小。事實上，處于創(chuàng)業(yè)期的企業(yè)大部分是虧損的。
　　
　　三、創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)人力資源困境及問題成因分析
　　
　　1.人力資源管理投入有限
　　創(chuàng)業(yè)階段的企nLb8XQA4WlK4ObjS+2saSQ==業(yè)由于資金的限制，在人力資源管理方面投入有限，這一點在上文中已有論述，在此不贅述。
　　2.家族式管理方式阻礙企業(yè)人力資源管理的發(fā)展
　　整個世界范圍來看，家族企業(yè)都在數(shù)量上居于優(yōu)勢地位。據(jù)調(diào)查研究顯示，由家族所有或經(jīng)營的企業(yè)在全世界企業(yè)中能夠占到65%～80%，世界500強企業(yè)中有40%由家族所有或經(jīng)營。在這些企業(yè)中，核心崗位(如人力資源管理、財務(wù)管理等)和領(lǐng)導(dǎo)崗位大都控制在企業(yè)所有者的家庭成員或親戚朋友中(如下圖所示)。
　　總的來說，家族企業(yè)普遍具有重視“血緣”的特點，這些公司的決策者往往就是老板本人。他們受傳統(tǒng)“家長制”的影響，在人力資源制度的安排上，習(xí)慣以隨意性來代替規(guī)范性；在人才觀上，往往重學(xué)歷而輕能力，信奉“唯學(xué)歷論”；在人才結(jié)構(gòu)上，重視技術(shù)型人才而輕視管理型人才；在激勵機制上，他們習(xí)慣用物質(zhì)刺激代替人文關(guān)懷；在人才開發(fā)利用上，他們也只是重視人才的引進，而輕視人才的培養(yǎng)。
　　3.企業(yè)用人風(fēng)險大
　　創(chuàng)業(yè)期是企業(yè)經(jīng)營變數(shù)最大的一個階段。眾多調(diào)查表明，創(chuàng)業(yè)開始的兩年內(nèi)是企業(yè)死53UD27V+WWGq7JkcobOikw==亡率最高的時期，而人才價值實現(xiàn)的風(fēng)險較高正是導(dǎo)致這種局面的重要原因之一。人力資源不像物質(zhì)投資，每一次投資都有明確的回收期，而是隨著社會和科技的發(fā)展會不斷發(fā)生變化，不可能一次性收回或在預(yù)定期限內(nèi)收回。這導(dǎo)致創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)不得不對人力資源投入的風(fēng)險作出謹(jǐn)慎考慮。
　　4.企業(yè)所有者與經(jīng)營者目標(biāo)認(rèn)識存在分歧
　　企業(yè)所有者和經(jīng)營者對經(jīng)營目標(biāo)的認(rèn)識存在分歧是一個普遍現(xiàn)象。其根本原因主要在于二者的效用函數(shù)不同。企業(yè)所有者為了獲取更高的利潤和降低風(fēng)險，往往格外關(guān)注人力資源在企業(yè)中創(chuàng)造的價值和獲取人力資源所需付出的成本；而企業(yè)經(jīng)營者為了降低自己的收益風(fēng)險，往往更注重可利用的資源條件，希望獲取大量高素質(zhì)的人才，這就勢必增加人才獲取的成本。
　　
　　四、創(chuàng)業(yè)期企業(yè)人力資源困境對策分析
　　
　　針對創(chuàng)業(yè)期企業(yè)人力資源管理中存在的問題，企業(yè)可以考慮在以下幾個方面作出努力。
　　1.樹立正確的人才觀，使人才成為企業(yè)核心競爭力的一部分
　　核心競爭力是指在經(jīng)營過程中不易被對手效仿的，能夠為企業(yè)創(chuàng)造超額利潤的能力。創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)若想獲得更好的發(fā)展，就必須改變過去那種為了在短期內(nèi)盡量賺錢，對各種資源作最大限度利用的觀念，注意培養(yǎng)人力資源梯隊的核心能力，使人才成為企業(yè)核心競爭力的一部分。
　　2.完善人才獲取機制，營造有利于人才能力發(fā)揮的環(huán)境
　　總的來說，我國創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)在人力資源管理上都帶有比較濃厚的非制度化色彩，這對于企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展是非常不利的。因此，創(chuàng)業(yè)企業(yè)決策者需要一套能夠保證人力資源獲取以及有助于其能力充分發(fā)揮的管理機制。具體來講，需要構(gòu)建較為科學(xué)的人才招聘、選拔制度；公開公平的員工考核和激勵制度；能夠做到有效激勵的員工保持制度；能發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)核心人才的人才發(fā)展制度。
　　3.以風(fēng)險收入和遠(yuǎn)期收入制度來吸引、保持人才
　　限于自身條件，如何在投入不足的情況下獲取所需人才就成為創(chuàng)業(yè)期企業(yè)不得不面對的一大問題。由于創(chuàng)業(yè)期企業(yè)很難通過支付較大額度的固定收入和現(xiàn)期收入來獲取所需的人才，因此通過風(fēng)險收入和遠(yuǎn)期收入來吸引人才，這不失為一種好的選擇。
　　4.以人本管理激勵員工，提高工作滿意度
　　人本管理有利于增強組織凝聚力和競爭力，具體來說要求企業(yè)做到以下幾點。首先，更新管理理念，切實做到以人為本，這樣會使創(chuàng)業(yè)期企業(yè)從開始就站在較高的起點上；其次，積極引導(dǎo)員工進行自我管理，培育其團隊精神，塑造高效團隊，這有利于在企業(yè)中塑造民主氛圍，積極開發(fā)員工的潛力；再次，加強溝通，營造和諧的人際關(guān)系；最后，培育良好的企業(yè)文化，營造有利于員工全面發(fā)展的環(huán)境。
　　5.尋求共同的價值觀
　　一個組織中存在各類團體，如果團體間目標(biāo)不一致，就會產(chǎn)生沖突。企業(yè)管理者和員工是組織中最大的矛盾體，也是企業(yè)價值觀需要協(xié)調(diào)的主要對象。為了組織的長遠(yuǎn)發(fā)展，所有者和經(jīng)營者應(yīng)盡量尋找二者目標(biāo)的一致性，強化其合作性。具體來說，企業(yè)應(yīng)建立有效的溝通和反饋機制，同時鼓勵員工參與決策，管理者須用心傾聽員工的建議和意見，并及時給員工提供滿意的答復(fù)。
　　6.塑造現(xiàn)代企業(yè)文化，培養(yǎng)高素質(zhì)員工隊伍
　　企業(yè)文化是一個企業(yè)的靈魂，能夠有效約束員工行為，使其認(rèn)同企業(yè)的價值觀念，增強企業(yè)的凝聚力，降低創(chuàng)業(yè)期企業(yè)所面臨的不確定性。濟南九陽電器有限公司成立于2002年，總經(jīng)理王旭寧在創(chuàng)業(yè)之初即提出了以創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織為核心的企業(yè)戰(zhàn)略，確立了“人本、團隊、責(zé)任、健康”的企業(yè)文化理念，使員工始終保持強大的凝聚力和創(chuàng)業(yè)激情，最終實現(xiàn)了企業(yè)持續(xù)而迅速的發(fā)展。由此可見，創(chuàng)業(yè)階段企業(yè)重視企業(yè)文化的建設(shè)，不但能吸引到志同道合的人才共同創(chuàng)業(yè)，而且有利于開發(fā)員工的潛力，把文化的積淀轉(zhuǎn)化為企業(yè)經(jīng)濟效益和社會效益。
　　(山東財政學(xué)院工商管理二級學(xué)院)