2 用熱情來進(jìn)行管理
　　● 彼得斯是如何抨擊老式企業(yè)英雄、找到新式企業(yè)英雄的？
　　● 拋棄“虛幻夸張的美式管理神話”與“回到最基本點(diǎn)上”
　　●“在長(zhǎng)期努力中獲得杰出業(yè)績(jī)”的兩個(gè)方法
　　● 為什么成功并不是依賴聰明，而是依賴關(guān)注細(xì)節(jié)？
　　● 走來走去地進(jìn)行管理
　　● 為什么只有顧客才能了解真實(shí)情況？
　　● 鼓勵(lì)“搗蛋鬼”、打破規(guī)矩者和個(gè)人主義，促進(jìn)企業(yè)創(chuàng)新
　　 彼得斯反對(duì)在《尋找杰出》一書中所列出的大公司模式的做法，后來在1982年其書出版后的經(jīng)營(yíng)中得到了聰明的矯正。像IBM之類的企業(yè)英雄相對(duì)意義上的或完全的失敗，一直在被人們當(dāng)做笑談，它使得彼得斯和沃特曼開始著手搜尋和分析失敗的原因。沃特曼仍相信大公司的力量，尤其相信IBM的管理模式，在彼得斯早已改變態(tài)度轉(zhuǎn)向反對(duì)老式英雄時(shí)，他仍一如既往地堅(jiān)持著自己原有的觀點(diǎn)。但事實(shí)卻已證明彼得斯的轉(zhuǎn)變決非突然而不成熟的。
　　在彼得斯的下一部書——與納西·奧斯汀(Nancy Austin)合寫、1985年出版的《渴望杰出》中，他仍是忠實(shí)于那些“老朋友”的，其中包括IBM、休利特·帕卡德和3M公司等，他還贊揚(yáng)了一家福特工廠，并在與美國(guó)所有杰出公司作比較時(shí)列舉了一些歐洲公司，如馬克斯·斯潘塞(Marks＆Spencer)和斯堪的那維亞航空公司(SAS)。但有一些新牌子的美國(guó)公司也被列入了這一英雄神殿之中。
　　彼得斯欣賞的其他新英雄公司可以說是數(shù)不勝數(shù)，它們包括喬雷泰克斯制造廠(manufacturer of Goretex)、“輕風(fēng)”人造纖維廠、私營(yíng)紡織巨頭米利肯公司）Milliken Company)，以及由自助狂徒湯姆·莫納漢(Tom Monaghan)創(chuàng)立的多米諾比薩餅公司(Domino‘s Pizza)等。由于彼得斯的鼓吹宣傳，其中的一些新英雄被拉進(jìn)了久享“優(yōu)秀管理”盛名的公司行列。不管怎樣，《尋找杰出》一書的死亡之吻仍然存在，人民快車航空公司(The airline People Express)曾在某種程度上被列為美國(guó)歷史上發(fā)展最快的企業(yè)，后來終于走向了破產(chǎn)；然后是蘋果公司，它的“自由組合式的公司組織和無拘無束的熱情將是美國(guó)企業(yè)界最有生命力的公司管理形式”，然而它雖不像人民快車航空公司那樣毀于一旦，茍且幸存下來了，但其無組織性的、缺乏約束的管理方式可以說幾乎毀了所有的PC先驅(qū)公司。
　　有著這樣明顯的例子，彼得斯卻仍在堅(jiān)持其所謂的“夸大的美式管理秘訣”，盡管“它很快被證明只不過是神話而已”。
　　
　　“普通職員能生產(chǎn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過他目前工作要求的、實(shí)施‘職員權(quán)力’、‘參與管理’和‘多樣化工作技巧’的管理所能帶來的效益?！?br/>　　——《湯姆·彼得斯研討會(huì)》
　　
　　返回基本原則
　　彼得斯認(rèn)為美國(guó)企業(yè)在1981—1983年的經(jīng)濟(jì)蕭條時(shí)期采用的“猛擊”(battering)戰(zhàn)術(shù)(這導(dǎo)致了《尋找杰出》一書的出爐)使“每位美國(guó)經(jīng)理感到丟臉”。但在其“用熱情來管理”一章中卻找不到一絲羞恥的痕跡，取而代之的是修飾性的警示：“是否有人認(rèn)為經(jīng)濟(jì)的復(fù)蘇，意味著我們就永久性地走出森林了呢？”
　　但彼得斯認(rèn)為穿過森林、走上敞亮的高地是有一條路可走的。此時(shí)他第一次開始宣揚(yáng)“革命”說，此舉使管理界產(chǎn)生了劇烈震動(dòng)；盡管如此，他還是又發(fā)出了人們熟悉的“返回基本原則”的號(hào)召。美國(guó)公司在過去一個(gè)世紀(jì)的最后25年中由于采用了“管理體系、計(jì)劃、策略和結(jié)構(gòu)”等管理模式，背離了這些基本原則：
　　每一個(gè)這樣的計(jì)劃體系似乎都是因時(shí)而異的，是對(duì)當(dāng)時(shí)不斷出現(xiàn)的復(fù)雜情況的合適答案。但這樣做的結(jié)果是各個(gè)領(lǐng)域一片吵吵嚷嚷的誘惑使我們?cè)絹碓竭h(yuǎn)地背離了杰出管理，使管理的基本原則全都喪失了。我們變得如此地依附于我們的管理技術(shù)、策略和項(xiàng)目，以致忽略了人——生產(chǎn)產(chǎn)品和從事服務(wù)的人，以及消費(fèi)產(chǎn)品和服務(wù)的人。
　　在大部分公司中，上層管理者與兩大關(guān)鍵人群——雇員和顧客間的距離實(shí)在是太大了。彼得斯強(qiáng)調(diào)了加強(qiáng)勞資聯(lián)系、傾聽一線工人心聲、認(rèn)真對(duì)待這些心聲、把一線員工當(dāng)成平等的合作伙伴(盡管他錯(cuò)誤地采用IBM為例，而IBM在這一點(diǎn)上并非做過什么榜樣)等做法的重要性。他強(qiáng)調(diào)返回“基本原則”并不意味著讓公司走回老路去，而是要讓它們不斷地向前。
　　那么，什么是“基本管理原則”呢？公司如何才能獲得能維持其生存的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和經(jīng)濟(jì)平衡呢？彼得斯在其所列的有關(guān)管理的優(yōu)秀教科書中甚至找不到“一家可以值得驕傲并可對(duì)其工作傾注熱情的公司”，他也找不到多少其他可稱道的關(guān)鍵性管理理念，在領(lǐng)導(dǎo)管理方面也找不到，而他認(rèn)為這“對(duì)現(xiàn)在正在進(jìn)行的革命是最至關(guān)重要的——重要到可使我們對(duì)‘管理’和‘管理手段’等概念不屑一顧”。與“控制和安排、貶低員工和減產(chǎn)”等計(jì)劃管理概念相比，領(lǐng)導(dǎo)管理包含了“釋放能量、激發(fā)積極性、給予自由以及發(fā)展壯大”等新概念。
　　這似乎像是得讓管理者從“鐵石心腸”轉(zhuǎn)向“溫柔心腸”，聽起來有點(diǎn)讓人不舒服，對(duì)此彼得斯是很清楚的。對(duì)那些想要、重視“硬性”經(jīng)濟(jì)結(jié)果(體現(xiàn)在收支平衡表及效益表上的東西)的經(jīng)理們來說，價(jià)值觀、遠(yuǎn)景規(guī)劃、忠誠(chéng)等這些概念是很“柔和”的。所以彼得斯繞了一大圈(可能是繞得太遠(yuǎn)了)來說他的新英雄榜樣，如珀杜聯(lián)合農(nóng)場(chǎng)，曾殘忍地采用了“以壓力促使工作”的手段。確實(shí)，壓力是“殘忍的”。這些都是“沒有理由”存在的環(huán)境，“這種環(huán)境期望的通常是出格的效益結(jié)果，因?yàn)樗麄円褵o所顧忌。”
　　
　　創(chuàng)立一個(gè)反論
　　公司的下級(jí)雇員由于已跳出管理控制的油鍋而進(jìn)入了“激進(jìn)的分散型管理模式”，從“服從—其他”轉(zhuǎn)向“成功—其他”型環(huán)境，因而做錯(cuò)了什么都是可被寬恕的。彼得斯對(duì)這個(gè)模棱兩可的問題有較高的悟性，他認(rèn)為自己所選擇的作為新典型的企業(yè)已摘取了其中的要點(diǎn)，他堅(jiān)持認(rèn)為“所有管理者對(duì)其公司的價(jià)值體系都該如釘子般堅(jiān)定不動(dòng)搖，并且不能妥協(xié)。但同時(shí)他們也對(duì)其手下的人開始有了很深的關(guān)切并予以了充分的尊重，他們對(duì)手下人的尊重使自己趨向于要求(從最好的意義上來理解)手下每個(gè)人都能成為一名有革新精神的奉獻(xiàn)者”。
　　在此，彼得斯落入了兩個(gè)陷阱：一是重復(fù)了在《尋找杰出》一書中表現(xiàn)出的英雄崇拜的錯(cuò)誤——錯(cuò)誤地相信“上層”主管的特色是可確認(rèn)的，他們的管理原則和做法是可傳授、可被他人仿效的；二是他想設(shè)法把不可調(diào)和的矛盾調(diào)和起來——調(diào)和一個(gè)剛愎自用的老板與其被要求自我驅(qū)動(dòng)的雇員間的矛盾。這一模棱兩可問題的出現(xiàn)是不可避免的：“我們必須面對(duì)這一模棱兩可的問題，擁有它、與它共存，并在我們想變成杰出、想取得重大進(jìn)步時(shí)慶幸擁有它?！?br/>　　與模棱兩可的問題共存是一件復(fù)雜難纏的事，但彼得斯對(duì)其新典型企業(yè)本質(zhì)上的簡(jiǎn)單特性還是深信不疑的：“許多人認(rèn)為《尋找杰出》有點(diǎn)過于簡(jiǎn)單化，我們的結(jié)論正好相反，它還是不夠簡(jiǎn)單!”他和奧斯汀減少了他們所發(fā)明的有關(guān)管理原則的內(nèi)容，而把須“長(zhǎng)期努力的超級(jí)管理實(shí)踐”簡(jiǎn)化為“兩點(diǎn)”：一是“給你的顧客以特別的關(guān)注——通過一流的服務(wù)和提供一流質(zhì)量的產(chǎn)品”，二是“經(jīng)常不斷地革新”。他們寫道：“那便是一切。”
　　對(duì)此，即使彼得斯本人也意識(shí)到有些過于極端了，因?yàn)槠髽I(yè)同時(shí)也需要有對(duì)財(cái)務(wù)強(qiáng)有力的控制和完善的計(jì)劃安排，彼得斯認(rèn)為它不是一種奢侈的愿望，而是一種必須。而“傾向于關(guān)注人”則是成功的關(guān)鍵。彼得斯也意識(shí)到：企業(yè)也會(huì)受到外部力量的傷害，比如貨幣過度升值：“不管國(guó)際貨幣匯率怎樣變化，給產(chǎn)品增加足夠的價(jià)值以使它既有盈利又易于銷售，這是維持公司運(yùn)營(yíng)的一個(gè)辦法。”這是他對(duì)簡(jiǎn)單化的兩種方式進(jìn)行的一次有意義的修正，但書中未提到這種辦法的主要弱點(diǎn)。
　　
　　“額外關(guān)注”、“超級(jí)服務(wù)”和“超級(jí)質(zhì)量”到底意味著什么？更重要的一點(diǎn)是，怎么才能做到？確實(shí)，革新是重要的——但顯然它沒有革新的本質(zhì)更重要吧？你打算選擇哪種產(chǎn)品、服務(wù)或哪個(gè)市場(chǎng)呢？彼得斯在此問題上模仿的是父母教育孩子的做法：要他們做好孩子，孩子對(duì)此自然都會(huì)同意的。但實(shí)際上，具體情況才是最最關(guān)鍵的。彼得斯認(rèn)為這種“好”存在于細(xì)節(jié)之中，他觀察到：“贏者讓我們吃驚的不是他們的聰明，而是這樣一個(gè)事實(shí)：企業(yè)在每一個(gè)小小的方面都顯示了比普通做法更好的做法?！睙o論如何，“魔鬼”同樣也隱藏在細(xì)節(jié)之中。
　　
　　面對(duì)面的交流
　　彼得斯認(rèn)為，通過走來走去的管理方式(經(jīng)常性地同員工、顧客及供應(yīng)商在他們工作的地方進(jìn)行有效的交流)，管理者能成為卓越的領(lǐng)導(dǎo)者。
　　
　　走來走去式管理
　　按彼得斯的話說，美國(guó)企業(yè)存在的主要管理效率問題在于：管理者遠(yuǎn)離具體事務(wù)——他們無法接觸到手下的員工及顧客。彼得斯對(duì)此問題的答案是“顯而易見的技術(shù)”，在任何管理優(yōu)秀的企業(yè)內(nèi)，上層管理者使自己的管理變得有效的方法是：MBWA——“走來走去地進(jìn)行管理(Management by Wandering Around)”， 不管是在學(xué)校、醫(yī)院、銀行或商店中，情況都是如此。在《渴望杰出》一書中，彼得斯列出了幾個(gè)實(shí)行“走來走去式管理”的典型，他使用的詞語是“打攪顧客”、“天真似的傾聽(意思是以一種完全開放的心態(tài)傾聽)”、“把供貨者也當(dāng)成顧客”，等等。
　　彼得斯忽略了一大堆互相關(guān)聯(lián)的問題，比如：“召開‘全體’會(huì)議的頻率該是多少？為什么？你能做得更多些嗎？”這幾乎與“顯而易見的技術(shù)”或有關(guān)的其他方面根本不相關(guān)。彼得斯確實(shí)是在為活躍的、走出辦公室以外、實(shí)施干涉主義的上層管理方法而積極地努力。這種方法的特點(diǎn)(他把它稱為“氣味”)從以下七條強(qiáng)制性措施中可以很清楚地體會(huì)到：
　　■公布這樣一個(gè)事實(shí)，即你50%的時(shí)間都在車間里走來走去，你的同事們同樣在這樣做(如果你和他們確實(shí)是這樣做的話)。
　　■注意盡可能在他人的辦公室或工作場(chǎng)所開會(huì)而不是在你自己的辦公室開會(huì)。
　　■基于經(jīng)理手下的人對(duì)經(jīng)理的評(píng)估(怎么好、怎么樣)來直接或部分地評(píng)估經(jīng)理的業(yè)績(jī)。
　　■裁掉一名不知道其所有手下姓名的主管人員。
　　■在工作第一線召開會(huì)議并評(píng)估工作。
　　■開始隨意進(jìn)入辦公室的做法，問問在里頭的人為什么不去車間。
　　■如果你是一個(gè)制造商，或一名公司老板、經(jīng)理等，給自己在工作一線備一間“第二辦公室”。
　　走來走去式管理方法與《尋找杰出》一書中提倡的從上到下的、權(quán)力至上的管理方式(如裁掉一名主管人員)是相沖突的，盡管后來又有了第八條強(qiáng)制性措施建議老板該克制自己監(jiān)管他人的欲望。彼得斯和奧斯汀明顯地感覺到了這是“一個(gè)特別難對(duì)付的問題。例如，當(dāng)你急需某個(gè)信息，而唯一知道這信息的女士，已外出參加一個(gè)會(huì)談去了，你又不能把電話打給一線的她，讓她馬上趕回來報(bào)告時(shí)，唯一的辦法只有等”。雖然如此，“走來走去式管理”中包含的親自實(shí)踐的高層管理方式對(duì)那些埋頭于辦公桌的管理者來說是一個(gè)很好的選擇，盡管這種模式很難支持一整本書(尤其是一本超過400頁的書)的理論。
　　
　　采用誠(chéng)實(shí)的管理方法
　　彼得斯和奧斯汀想創(chuàng)立一種企業(yè)管理理論，他們認(rèn)為這種理論滲透于“走來走去式管理”理論之中，但它實(shí)際上與“走來走去式管理”這服萬靈藥很不一樣。他們對(duì)這一危險(xiǎn)問題有清醒的意識(shí)，即經(jīng)理們對(duì)他們的說教只會(huì)嘴上說照辦，并會(huì)把它描述為“缺少誠(chéng)意”的方法。他們意識(shí)到“事實(shí)上我們所建議的每一種方法都注定會(huì)是無用的，除非采用誠(chéng)實(shí)的方法”。盡管彼得斯堅(jiān)持這一簡(jiǎn)單化的方式，其觀點(diǎn)卻變得越來越復(fù)雜了：“哦，是的，正是那樣，千千萬萬個(gè)方法，每一個(gè)都會(huì)是重要的——包括采用誠(chéng)實(shí)的方法?！?br/>　　開始與顧客見面時(shí)，經(jīng)理們被要求運(yùn)用“普通的禮儀”，以作為“防止競(jìng)爭(zhēng)者介入的最后屏障”。至于對(duì)顧客們所購(gòu)買到的東西，彼得斯只是平淡地說：商品這東西根本不存在，經(jīng)理們的工作是去觀察“不同興趣愛好的表現(xiàn)和有高附加值的產(chǎn)品以及服務(wù)”，而這一點(diǎn)便使企業(yè)接近了壓倒一切的成功”。他們的行為顯得好像成本和價(jià)格是唯一可變的因素，并可被當(dāng)成錯(cuò)誤因素來進(jìn)行控制似的。彼得斯同意這個(gè)說法，即讓“市場(chǎng)占主導(dǎo)地位”與“最低工業(yè)成本”相結(jié)合是件非常好的事——只要你能做得到?！盁o論如何”，他強(qiáng)調(diào)說，“質(zhì)量總是一個(gè)有驅(qū)動(dòng)作用的因素，并且是該首先得到重視的問題。”
　　進(jìn)一步說，質(zhì)量也是旁觀者們——顧客眼中最關(guān)鍵的因素。彼得斯可以說是第一個(gè)在管理界強(qiáng)調(diào)感知的思想家，他認(rèn)為能夠抓住這些感知是“管理、市場(chǎng)營(yíng)銷以及領(lǐng)導(dǎo)潮流”的關(guān)鍵。質(zhì)量不是一種技術(shù)，而是這樣一類經(jīng)理們——“以熱情、堅(jiān)定性和最最重要的持久性來與質(zhì)量觀念共存，以顧客的感覺來衡量其成功的程度，昕作所為在各方面都真正符合‘顧客第一’這一原則”的經(jīng)理——的產(chǎn)品。當(dāng)然，作者們也承認(rèn)這是一個(gè)“理想化的描述”，他們知道沒有一個(gè)公司曾在22個(gè)方面做到過符合這一準(zhǔn)則。
　　
　　鼓勵(lì)革新
　　一個(gè)“理想化的描述”同樣被運(yùn)用于《渴望杰出》一書中：彼得斯和奧斯汀在羅列怎樣才能“嗅”到“革新味道的方法”(這次是23種)時(shí)，重復(fù)了他們的否認(rèn)聲明。無能的公司須得與革新的理想相共存，這個(gè)問題是不可避免的。這本書把它所描繪的革新之舉看做是取得成功的關(guān)鍵。作者認(rèn)為偉大的革新者，其行為往往是不合邏輯的，他們之所以能取得成功，是因?yàn)樗麄儾痪心嘤谙铝形鍌€(gè)“普通神話”而運(yùn)用與此不同的方法：
　　■神話之一：實(shí)在的策略或技術(shù)性的計(jì)劃，會(huì)極大地增加公司的效益。
　　■神話之二：完備的技術(shù)規(guī)格和經(jīng)過徹底調(diào)查的市場(chǎng)計(jì)劃無疑向成功邁出了第一步。
　　■神話之三：將回顧和思考融進(jìn)經(jīng)營(yíng)過程，對(duì)產(chǎn)生創(chuàng)新性的結(jié)果是至關(guān)重要的。
　　■神話之四：大的團(tuán)隊(duì)是迅速攻克一個(gè)項(xiàng)目、尤其是復(fù)雜項(xiàng)目所必需的。
　　■神話之五：顧客總是只能告訴你昨天的需求。
　　通過研究，彼得斯強(qiáng)烈地感受到革新所包含的“固有的草率”性，其“獲得的先天條件”是一個(gè)“雜亂的世界”，而解決方法是互相關(guān)聯(lián)、相互依存的：“實(shí)驗(yàn)—集體努力—團(tuán)隊(duì)解體”。作者給這三個(gè)階段各起了一個(gè)綽號(hào)：“試驗(yàn)，討厭鬼，討厭的工作”。討厭鬼指的是反叛者、打破常規(guī)的人，或者是努力想造出新東西卻大部分時(shí)間受這種努力折磨的人——其努力可能會(huì)失敗或被解雇。這些人在做令人討厭的工作時(shí)，離群索居、特立獨(dú)行會(huì)更有安全感。管理的任務(wù)是創(chuàng)造良好的實(shí)驗(yàn)性、創(chuàng)造性和讓人自我實(shí)現(xiàn)的氣氛，這種氣氛要求經(jīng)理們善于利用革新“固有的草率”性。
　　彼得斯和奧斯汀并未翻來覆去地亂用這些神話般的主張，但其“反主意”思維法提出了一種不同的思維方式。創(chuàng)新者確實(shí)是將其工作基礎(chǔ)放置于不確定的、模棱兩可的實(shí)驗(yàn)性的基礎(chǔ)之上的，他們是一批靠“現(xiàn)在不妨試一試”這句格言而活著的人，他們采用小團(tuán)隊(duì)形式，受到“向前看的(即未來的)顧客”的激勵(lì)，“通常比其余人超前好幾年，是領(lǐng)導(dǎo)潮流的創(chuàng)新的最佳源泉”。作者在此忽視了這樣一個(gè)事實(shí)，即他們時(shí)代的偉大革新產(chǎn)品——包括個(gè)人電腦及噴氣客機(jī)等，都是由內(nèi)在動(dòng)力促成的，常常并未事先考慮顧客問題。
　　
　　討厭鬼的自由地帶
　　大多數(shù)擁有寬敞辦公室與僵化工作方式的大企業(yè)，在鼓勵(lì)創(chuàng)新方面做的工作很少。彼得斯認(rèn)為“討厭鬼工作室”是讓新思想遍地開花的搖籃。
　　
　　拒絕龐大
　　許多小的革新事例說明，拒絕龐大也是對(duì)的。但彼得斯總是為自己和奧斯汀與“當(dāng)代偉大的企業(yè)家”共度的時(shí)光而感到興奮，覺得他們是不會(huì)做錯(cuò)事的耀眼明星，有時(shí)則干脆把自己的注意力集中于他們外在的業(yè)已做好的事情上。同時(shí)，他又會(huì)否認(rèn)他們是促使他形成自己思想觀念的最重要的人：
　　最重要的是那些名不見經(jīng)傳、也未出現(xiàn)在這本書里的人物。成千上萬的人參加過我們的講座，他們常被埋沒于平庸的、官僚主義的企業(yè)組織之中，但經(jīng)歷了幾年的消沉和思想壓制之后，他們會(huì)有重新再試一下的勇氣。他們?nèi)昝摮鰜?、無所事事地游蕩并為這樣做而驕傲?！皰昝摮鰜怼边@一觀念培育了討厭鬼，出來是對(duì)其成功的一種歡呼。
　　彼得斯是吹不同曲調(diào)的第一人，聲稱他和奧斯汀不是《財(cái)富》500強(qiáng)杰出總裁的癡迷者，但“是那些大部分處于中型或更小型公司內(nèi)的、正在促使美國(guó)經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)的人的特別癡迷者”。在與行業(yè)領(lǐng)頭公司談話或?yàn)樗鼈儗懽鲿r(shí)，彼得斯開始相信自己是在向不可能接受改變，而非已經(jīng)改變了的人布道。
　　從這一結(jié)論到他的下一個(gè)步驟——所謂的“公司革命”，他跨越了很大一步。
　　
　　付諸實(shí)踐的理念
　　 ■管理他人時(shí)要“溫柔”，期望其有好的工作表現(xiàn)時(shí)要“嚴(yán)格”。
　　 ■運(yùn)用額外的質(zhì)量和服務(wù)管理方法對(duì)顧客予以額外的關(guān)注。
　　 ■盡可能多地離開你的辦公桌，并始終與你的雇員們保持接觸。
　　■記住價(jià)格和成本在商業(yè)中不是唯一的可變因素。
　　■記住這一保證質(zhì)量的信條：與“熱情、堅(jiān)持以及最重要的持續(xù)”同生死。
　　■創(chuàng)造一種能鼓勵(lì)反叛者、打破常規(guī)者和崇尚個(gè)人主義者的氛圍。
　　■忽視有關(guān)革新的神話，依靠“向前看型”的顧客。