引言 從商業(yè)發(fā)展的角度看，有時候，無知是一種有知，有知是一種無知，所以無知有時候能戰(zhàn)勝有知，這個道理與“沒有競爭優(yōu)勢有時反而是一種優(yōu)勢，具備競爭優(yōu)勢很容易變成一種負擔”的道理相似。
　　 有優(yōu)勢的人和企業(yè)總覺得自己的優(yōu)勢將永遠保持下去，因而一般會自覺不自覺地輕視無優(yōu)勢者、落后者，卻不知道自己的優(yōu)勢是一把雙刃劍，正在對自己形成傷害，而自滿更加速了傷害的到來，幫助優(yōu)勢的擁有者走向危機和衰敗之路。類似的事總是在社會的各個層面不斷發(fā)生著，在商界這樣的例子尤其觸目驚心。在這方面，IBM是一個偉大的失敗者。因為自從它確立了在計算機領域的絕對領導地位之后，一直都是一個無所不能的有知者，而正是它在計算機革命日益深入，計算機越來越得到廣泛應用之時，在各方面建立的優(yōu)勢地位卻不斷被蠶食：在小型機、個人電腦、操作系統(tǒng)、辦公軟件、CPU（中央處理器）、計算機硬件、數(shù)據(jù)網(wǎng)絡設備等幾乎各個領域，以各種方式被新生的小企業(yè)“整”得七零八落、陣地一塊塊地丟失，以至于在20世紀90年代初差點面臨分割為若干小公司的局面。
　　想當初，當IBM是無知者的時候，它是多么的生機勃勃、敢作敢為?！岸?zhàn)”臨近結束時，世界上第一臺電子計算機問世，創(chuàng)始人的兒子小沃森進入IBM公司。他敏銳地認識到電子計算機的前景，說服父親及公司投資開發(fā)了700系列、650系列電子計算機，并以其強大的銷售服務及高層經(jīng)理對銷售的支持，超越先行者占領了計算機市場。20世紀50年代末，IBM已成功地占有了計算機市場75%的份額；到了60年代，IBM投入4000人、50億美元一舉開發(fā)出360大型計算機，打敗所有強大的競爭對手，幾乎壟斷了美國大型計算機市場，成為產(chǎn)品研發(fā)史上的經(jīng)典案例。
　　然而，高峰即轉折點，1965年，美國數(shù)字設備公司（DEC）先行開發(fā)出了小型計算機，但IBM因受大型機視野制約，沒有投入資源進行小型機的開發(fā)，小型機市場的領先地位被DEC占據(jù)。此后個人電腦興起，IBM固守大型機的做法和龐大的組織文化，對后來之秀只有應付之舉了，乃至最終放棄了個人電腦（以及相關互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品和業(yè)務）這個近幾十年來最活躍的產(chǎn)業(yè)領域。
　　人們也沒必要對IBM求全責備，IBM畢竟是個久經(jīng)考驗的偉大商家，它的重振雄風也是很經(jīng)典的案例。讓IBM重生的郭士納雖是一名計算機行業(yè)的外行，卻是一位很厲害的商業(yè)認知者，他成功地將IBM從一家計算機硬件制造公司轉變?yōu)橐苑蘸蛙浖楹诵牡姆招怨?，幾乎重新定義了IBM的一切——除了它的品牌。這也是郭士納的精明之處，當他成為IBM的首席執(zhí)行官時，幾乎所有人和輿論都傾向于拆分IBM，然而，他否決了拆分公司的提案，保留了這個偉大的品牌。IBM通過服務轉型走出了困境，經(jīng)過10年努力，確立了在針對各種規(guī)模企業(yè)的計算機產(chǎn)品和服務上的優(yōu)勢地位，成了一家“不制造計算機的計算機公司”。
　?。ㄕ灾行懦霭嫔纭度握沁@個人》 作者：周君藏）