摘要：文章分析了制約溫州銀行區(qū)域支行提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的問(wèn)題，提出了相應(yīng)的對(duì)策建議。
　　關(guān)鍵詞：溫州銀行 區(qū)域支行 市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力 問(wèn)題 對(duì)策 建議
　　中圖分類(lèi)號(hào)：F830.4 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A
　　文章編號(hào)：1004—4914（2012）06—206—02
　　溫州作為我國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)較發(fā)達(dá)地區(qū)，是經(jīng)國(guó)務(wù)院批準(zhǔn)的金融綜合改革試驗(yàn)區(qū)，是商業(yè)銀行業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)焦點(diǎn)。本文擬通過(guò)對(duì)溫州區(qū)域管轄行及轄屬支行的存款、貸款、中間業(yè)務(wù)等主體業(yè)務(wù)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的現(xiàn)狀進(jìn)行分析，探索如何在當(dāng)前形勢(shì)下提升溫州區(qū)域管轄行和轄屬支行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的路徑選擇。
　　一、溫州區(qū)域支行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力現(xiàn)狀
　　近年來(lái)溫州銀行在溫州區(qū)域?qū)嵤┝私M織架構(gòu)調(diào)整，2010年選擇甌海、龍灣、樂(lè)清三個(gè)地區(qū)管轄行試點(diǎn)改革，2011年在2010年試點(diǎn)的基礎(chǔ)上對(duì)溫州區(qū)域全面推行總行、管轄行和轄屬支行三級(jí)組織機(jī)構(gòu)體系，界定三級(jí)機(jī)構(gòu)之間責(zé)、權(quán)、利關(guān)系；通過(guò)實(shí)施條塊結(jié)合的經(jīng)營(yíng)管理模式，強(qiáng)化垂直管理和集約化經(jīng)營(yíng)能力，整合“擁擠”行、搬遷低產(chǎn)行，進(jìn)一步調(diào)整了溫州轄內(nèi)機(jī)構(gòu)設(shè)置，逐步理順溫州區(qū)域機(jī)構(gòu)管理體制，完善了網(wǎng)點(diǎn)布局，“立足溫州、布局浙江、輻射長(zhǎng)三角”的發(fā)展戰(zhàn)略不斷推進(jìn)。同時(shí)對(duì)溫州區(qū)域管轄行擴(kuò)大了經(jīng)營(yíng)授權(quán)，實(shí)現(xiàn)了管理重心下移、防控關(guān)口前移，使得長(zhǎng)期制約溫州銀行發(fā)展的一些問(wèn)題正逐步得到有效解決。但在業(yè)務(wù)發(fā)展、經(jīng)營(yíng)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營(yíng)效率等方面與同業(yè)相比仍存在較大差距，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)。
　　二、溫州區(qū)域支行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力差異的分析
　　從溫州市區(qū)金融機(jī)構(gòu)本外幣各項(xiàng)存款數(shù)據(jù)來(lái)看，2011年上半年溫州銀行存款增量市場(chǎng)份額僅占第8，中間業(yè)務(wù)收入市場(chǎng)份額也在下降，相對(duì)于地方銀行在市區(qū)經(jīng)濟(jì)地位而言，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力明顯偏低，縮小與同業(yè)先進(jìn)水平差距的任務(wù)艱巨。
　?。ㄒ唬刂輩^(qū)域支行業(yè)務(wù)增長(zhǎng)緩慢，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)不明顯
　　2011年初溫州銀行在溫州區(qū)域進(jìn)行了總行、管轄行和轄屬支行機(jī)構(gòu)改革，取消了轄屬支行的部分信貸、費(fèi)用支配權(quán)，轄屬支行拓展業(yè)務(wù)的積極性受到很大的影響。截至2011年6月末，全市金融機(jī)構(gòu)本外幣各項(xiàng)存款余額7000多億元，比年初增1000多億元，而我行市轄存款余額300多億元，比年初僅新增10多億元，增長(zhǎng)5.01%；6月末增量在溫州轄區(qū)市場(chǎng)份額占比僅為1.11%，居股份制銀行和城商行第8位，增長(zhǎng)乏力。
　　各項(xiàng)存款的存量市場(chǎng)份額也明顯偏低，尤其是儲(chǔ)蓄存款市場(chǎng)份額增長(zhǎng)乏力。溫州銀行的市區(qū)支行網(wǎng)點(diǎn)40多個(gè)，相當(dāng)部份還未實(shí)現(xiàn)從核算型到營(yíng)銷(xiāo)型的根本轉(zhuǎn)變；部分管轄行干部意志}肖沉，得過(guò)且過(guò)，還未深刻知曉自身職責(zé)；管轄行部室沒(méi)有認(rèn)真擔(dān)負(fù)起條線(xiàn)管理職能，有的還是停留在原有的思路，缺乏對(duì)轄屬支行的管理和指導(dǎo)，缺乏二線(xiàn)為一線(xiàn)服務(wù)的理念，管轄行的考核機(jī)制與配套的獎(jiǎng)勵(lì)措施發(fā)揮作用不明顯；轄屬支行的客戶(hù)經(jīng)理、大堂經(jīng)理綜合素質(zhì)參差不齊，業(yè)務(wù)技能、談判能力和營(yíng)銷(xiāo)技巧不能完全適應(yīng)和滿(mǎn)足客戶(hù)需求。同時(shí)細(xì)分高端客戶(hù)市場(chǎng)不到位，高端客戶(hù)匱乏，高端客戶(hù)與低端客戶(hù)在拓展維護(hù)方面無(wú)明顯差別，開(kāi)立基本賬戶(hù)和建立信貸合作關(guān)系的中高端客戶(hù)較少，對(duì)公客戶(hù)“三多三少”現(xiàn)象較為明顯，即一般合作關(guān)系多，緊密合作的客戶(hù)少；單純貸款合作多，多元合作的客戶(hù)少；低端客戶(hù)多，高價(jià)值客戶(hù)少。
　　（二）貸款審批條線(xiàn)拉長(zhǎng)，信貸市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)乏力
　　溫州銀行自2011年開(kāi)始全面實(shí)行總行、管轄行及轄屬支行管理體制以來(lái)，信貸審批條線(xiàn)拉長(zhǎng)，執(zhí)行力不到位，效率變慢了。首先是轄屬支行信貸業(yè)務(wù)辦理速度受到很大的制約，其貸款審批權(quán)沒(méi)有，與客戶(hù)談判能力變?nèi)?，貸前調(diào)查需要多次進(jìn)行，審批環(huán)節(jié)變多；同時(shí)，資產(chǎn)業(yè)務(wù)與溫州轄區(qū)中高端客戶(hù)的合作沒(méi)有大得突破，在信貸市場(chǎng)的滲透與挖掘上，缺乏新的優(yōu)質(zhì)、高端重點(diǎn)和規(guī)模企業(yè)支撐，與溫州市主流銀行地位、與城商行業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)度相比存在顯性不匹配。與客戶(hù)合作面窄、合作層次低，一些政府機(jī)關(guān)及事業(yè)單位法人高端客戶(hù)基本處于邊緣化狀態(tài)，難以為信貸有效投入提供有效發(fā)展的后續(xù)載體。其次是流程不暢、效率低下。授信管理偏緊，對(duì)重大項(xiàng)目缺乏快速反應(yīng)機(jī)制，審批鏈條較長(zhǎng)，在時(shí)間上不具備和他行競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勢(shì)，一筆大額企業(yè)授信從開(kāi)始調(diào)查到貸款發(fā)放要一個(gè)多月時(shí)間。三是管理環(huán)節(jié)多、營(yíng)銷(xiāo)重心低。管轄行直接營(yíng)銷(xiāo)大客戶(hù)的體系建設(shè)不到位，資源難以有效整合，轄屬支行缺乏話(huà)語(yǔ)權(quán)和決策權(quán)，難以進(jìn)行對(duì)等的深入營(yíng)銷(xiāo)，個(gè)別轄屬支行長(zhǎng)缺乏營(yíng)銷(xiāo)積極性，且業(yè)務(wù)素質(zhì)不高，不具備與客戶(hù)業(yè)務(wù)拓展交流的能力，高端客戶(hù)無(wú)法介入。
　?。ㄈ┱J(rèn)知度品牌不高，中間業(yè)務(wù)整體發(fā)展相對(duì)落后
　　由于大型商業(yè)銀行在資產(chǎn)規(guī)模，網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量等方面具有明顯優(yōu)勢(shì)，形成了較高的品牌認(rèn)知度，有的甚至已到家喻戶(hù)曉的程度，而溫州區(qū)域支行由于受到各種等因素的影響，品牌認(rèn)知度相對(duì)較低，業(yè)務(wù)的發(fā)展難免受到影響，特別是中間業(yè)務(wù)一直是溫州銀行業(yè)務(wù)發(fā)展的“短板”，與同業(yè)相比整體差距較大。一是中間業(yè)務(wù)產(chǎn)品創(chuàng)新能力不足。產(chǎn)品品種較少，創(chuàng)新不夠，特色不明顯，豐富性、層次性和適應(yīng)性有待加強(qiáng)。二是中間業(yè)務(wù)發(fā)展的不平衡性突出。2011年中間業(yè)務(wù)收入中，代理和理財(cái)業(yè)務(wù)、國(guó)際結(jié)算業(yè)務(wù)構(gòu)成了中間業(yè)務(wù)的主力，但信用卡業(yè)務(wù)發(fā)卡量少貢獻(xiàn)度偏低。三是效益與規(guī)模沒(méi)有同步增長(zhǎng)，業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)不強(qiáng)，中間業(yè)務(wù)收入占比相當(dāng)?shù)汀７莾r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力有待提高，交叉營(yíng)銷(xiāo)水平低，占有的客戶(hù)價(jià)值鏈短。高端品種不多，重大客戶(hù)、重大項(xiàng)目的營(yíng)銷(xiāo)能力議價(jià)能力還有待提升。
　　（四）員工整體水平偏低，優(yōu)秀人才匱乏
　　人才是支撐企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵因素。2011年，在溫州轄區(qū)全面推行管轄行制度以來(lái)，由于承擔(dān)原屬總行部門(mén)的部份管理職能，而管轄行又缺乏大量有經(jīng)驗(yàn)的管理人員和中層干部，就普遍將轄屬支行的業(yè)務(wù)骨干抽調(diào)到管轄行，造成轄屬支行業(yè)務(wù)骨干、業(yè)務(wù)拓展型人才缺乏，當(dāng)前轄屬支行業(yè)務(wù)發(fā)展停滯不前，大量?jī)?yōu)質(zhì)客戶(hù)流失，主要是沒(méi)有好的客戶(hù)經(jīng)理去拓展去維護(hù)。部份管轄行本級(jí)和轄屬行管理斷層，執(zhí)行力不到位；員工的工資收入也比去年下降，拓展業(yè)務(wù)的士氣不高。由于銀行屬于高風(fēng)險(xiǎn)的特殊行業(yè)，其從業(yè)人員需要更高的職業(yè)道德要求，我行作為一家城商行，員工整體素質(zhì)與同業(yè)相比，原本就有不小的差距，并且還從兼職業(yè)務(wù)營(yíng)銷(xiāo)員中招收了大量客戶(hù)經(jīng)理，使溫州區(qū)域支行的客戶(hù)經(jīng)理隊(duì)伍素質(zhì)普遍較低；盡管我行在員工業(yè)務(wù)技能、從業(yè)資格的培訓(xùn)方面采取了諸多措施，投入了大量資源，卻忽視了員工思想層面的教育和警示，低估了社會(huì)不良風(fēng)氣對(duì)員工道德的侵蝕作用，對(duì)員工八小時(shí)外行為未能做到有效監(jiān)控，存在失之以寬、失之以軟的問(wèn)題，特別是對(duì)支行“一把手”未能進(jìn)行有效監(jiān)督，致使其一手遮天、為所欲為。
　　三、提升溫州區(qū)域支行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的幾點(diǎn)思考
　　（一）溫州區(qū)域支行零售業(yè)務(wù)的發(fā)展轉(zhuǎn)型
　　零售業(yè)務(wù)是溫州銀行的核心業(yè)務(wù)，也是一項(xiàng)高增長(zhǎng)、高回報(bào)、高盈利的業(yè)務(wù)。溫州區(qū)域支行要調(diào)整零售業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)策略，把工作重心向商業(yè)化經(jīng)營(yíng)轉(zhuǎn)移，把收入結(jié)構(gòu)向多元化創(chuàng)收轉(zhuǎn)移，把資源配置向支柱型業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移。轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式，從單純抓業(yè)務(wù)向抓客戶(hù)轉(zhuǎn)變，從單純抓單一的產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)向綜合營(yíng)銷(xiāo)轉(zhuǎn)變，逐步實(shí)現(xiàn)高質(zhì)量發(fā)展個(gè)人資產(chǎn)業(yè)務(wù)、低成本發(fā)展個(gè)人負(fù)債業(yè)務(wù)、超常規(guī)發(fā)展個(gè)人中間業(yè)務(wù)的目標(biāo)。確立“以市場(chǎng)為導(dǎo)向、以客戶(hù)為中心、以效益為目標(biāo)”的經(jīng)營(yíng)理念，以發(fā)展創(chuàng)新為主題，按照“對(duì)公業(yè)務(wù)上收、零售業(yè)務(wù)下沉”的總體思路，堅(jiān)持“功能分區(qū)、業(yè)務(wù)分流、服務(wù)分層、產(chǎn)品分銷(xiāo)”的原則推進(jìn)零售業(yè)務(wù)渠道的整合。在信貸審批流程上，把個(gè)人貸款單戶(hù)抵押金額在300萬(wàn)元，抵押率在70%以下；存單質(zhì)押貸款金額在500萬(wàn)元以下；銀行承兌匯票100%保證金的業(yè)務(wù)由轄屬支行直接審批，這樣就減少了部份業(yè)務(wù)的審批環(huán)節(jié)，調(diào)動(dòng)轄屬支行拓展業(yè)務(wù)的積極性，某種程度上真正做到客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)、業(yè)務(wù)操作、風(fēng)險(xiǎn)控制三者的有機(jī)統(tǒng)一。
　　（二）溫州區(qū)域支行公司業(yè)務(wù)的發(fā)展轉(zhuǎn)型
　　按照“公司個(gè)人雙輪驅(qū)動(dòng)、本外幣一體化經(jīng)營(yíng)”的發(fā)展模式，盯住全行對(duì)公業(yè)務(wù)發(fā)展的薄弱環(huán)節(jié)，實(shí)現(xiàn)重點(diǎn)領(lǐng)域業(yè)務(wù)發(fā)展的全面突破。要把重點(diǎn)項(xiàng)目營(yíng)銷(xiāo)工作作為資產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展的重點(diǎn)，在積極營(yíng)銷(xiāo)公司和機(jī)構(gòu)存款基礎(chǔ)上，緊緊抓住存量?jī)?yōu)質(zhì)客戶(hù)的存款營(yíng)銷(xiāo)，配套以差別化的服務(wù)手段，為其量身設(shè)計(jì)產(chǎn)品組合，不斷滿(mǎn)足客戶(hù)需求，保證現(xiàn)有份額不流失；將現(xiàn)在轄屬支行辦理的授信金額在1500萬(wàn)元以上的重點(diǎn)客戶(hù)，逐步調(diào)整到管轄行，減少審批環(huán)節(jié)；同時(shí)將現(xiàn)在總行的出賬中心逐步轉(zhuǎn)移到管轄行，提高辦事效率；對(duì)大客戶(hù)在授信額度、貸款利率上給予優(yōu)惠。管轄行分管公司業(yè)務(wù)的副行長(zhǎng)，其業(yè)績(jī)要與支行對(duì)公業(yè)務(wù)發(fā)展情況掛鉤。要積極促進(jìn)新興企業(yè)的發(fā)展，重點(diǎn)加強(qiáng)基本結(jié)算賬戶(hù)的營(yíng)銷(xiāo)工作。以中高端客戶(hù)單位作為資產(chǎn)業(yè)務(wù)發(fā)展的重點(diǎn)，每個(gè)公司客戶(hù)至少要在溫州銀行建立存貸款、國(guó)際結(jié)算、中間業(yè)務(wù)、電子銀行等多項(xiàng)業(yè)務(wù)關(guān)系；管轄行要強(qiáng)化公關(guān)和競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，建立為優(yōu)質(zhì)大客戶(hù)服務(wù)的“綠色通道”，全面提升中高端對(duì)公客戶(hù)的開(kāi)戶(hù)率、基本賬戶(hù)的占有率、主體業(yè)務(wù)的辦理份額，提高法人業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)層次。
　?。ㄈ刂輩^(qū)域支行中間業(yè)務(wù)的發(fā)展轉(zhuǎn)型
　　溫州銀行應(yīng)早日順應(yīng)市場(chǎng)形勢(shì)，在分業(yè)監(jiān)管的政策背景下，加強(qiáng)與證券、保險(xiǎn)、信托、基金等第三方機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)合作，爭(zhēng)取在2012年內(nèi)開(kāi)辦多種個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)，使溫州銀行個(gè)人客戶(hù)能夠通過(guò)各種渠道實(shí)現(xiàn)其金融資產(chǎn)的保值增值，從而吸引和留住優(yōu)質(zhì)個(gè)人客戶(hù)，避免客戶(hù)流失。同時(shí)要優(yōu)化考核機(jī)制，調(diào)動(dòng)支行拓展中間業(yè)務(wù)積極性，管轄行分管個(gè)金及中間業(yè)務(wù)的付行長(zhǎng)，其業(yè)績(jī)要與支行個(gè)金及中間業(yè)務(wù)發(fā)展情況掛鉤；在年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任制考核中，提高支行中間業(yè)務(wù)收入考核分值和權(quán)重，形成長(zhǎng)效的業(yè)務(wù)推動(dòng)能力，逐步建立起中間業(yè)務(wù)的整體營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)機(jī)制。要充分挖掘現(xiàn)有產(chǎn)品的潛力，積極開(kāi)展中間業(yè)務(wù)的產(chǎn)品營(yíng)銷(xiāo)，要將原來(lái)的各專(zhuān)業(yè)條線(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)變?yōu)榭傂?、管轄行和轄屬支行上下?lián)動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)，從單方營(yíng)銷(xiāo)變?yōu)槎喾綘I(yíng)銷(xiāo)、力爭(zhēng)從源頭、從上游抓客戶(hù)，從機(jī)制、手段、效率、產(chǎn)品等各方面落實(shí)差別化服務(wù)。
　?。ㄋ模刂輩^(qū)域支行客戶(hù)關(guān)系管理的發(fā)展轉(zhuǎn)型
　　溫州銀行要推行以客戶(hù)為中心，為客戶(hù)創(chuàng)造價(jià)值的現(xiàn)代管理理念，細(xì)分客戶(hù)市場(chǎng)，并以此整合總行各部門(mén)、管轄行和轄屬行的行為。根據(jù)同業(yè)及相關(guān)行業(yè)的變化，不斷超越客戶(hù)需求，引導(dǎo)和培育客戶(hù)需求，引領(lǐng)全新的金融服務(wù)和金融消費(fèi)模式，滿(mǎn)足客戶(hù)全方位的理財(cái)需求，提高客戶(hù)的滿(mǎn)意度和忠誠(chéng)度。按照“定位中端，爭(zhēng)搶高端，培育潛力”的工作思路，有針對(duì)性地加強(qiáng)客戶(hù)維護(hù)，進(jìn)行市場(chǎng)細(xì)分，確立目標(biāo)市場(chǎng)，確立目標(biāo)客戶(hù)群體；根據(jù)客戶(hù)需求變化，不斷創(chuàng)新產(chǎn)品、創(chuàng)新渠道、創(chuàng)新技術(shù)和服務(wù)，為客戶(hù)提供量身定做的理財(cái)顧問(wèn)和綜合理財(cái)服務(wù)。要通過(guò)客戶(hù)服務(wù)和客戶(hù)關(guān)系管理，建立后臺(tái)服務(wù)于前臺(tái)，全行服務(wù)于客戶(hù)的服務(wù)理念，要充分發(fā)揮管轄行和轄屬支行主陣地作用，以管轄行和轄屬支行為依托，以客戶(hù)經(jīng)理為主體，進(jìn)一步加強(qiáng)對(duì)中高端客戶(hù)營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)，實(shí)現(xiàn)網(wǎng)點(diǎn)由低附加值的交易核算型向現(xiàn)代化的高附加值的銷(xiāo)售服務(wù)型轉(zhuǎn)變。
　　四、溫州區(qū)域支行市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力提升的必要支撐
　　一是品牌支撐。品牌作為實(shí)力和信譽(yù)的符號(hào)，是溫州銀行授予客戶(hù)的產(chǎn)品、服務(wù)質(zhì)量和潛在利益的一貫性承諾。只有將品牌經(jīng)營(yíng)、品牌立行的觀念、戰(zhàn)略不斷引入新的發(fā)展之中，才能真正提升溫州銀行的綜合素質(zhì)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力。應(yīng)依托溫州精神和草根文化，用足用好“溫州”、“溫商”、“溫州人”品牌，進(jìn)一步提高溫州銀行在國(guó)內(nèi)外金融業(yè)的知名度和公信力。充分發(fā)揮溫州精神和溫州文化的影響力，服務(wù)溫商、服務(wù)中小，形成服務(wù)優(yōu)良、管理高效、質(zhì)量上乘的溫州銀行品牌。確立溫州銀行“具有高度社會(huì)責(zé)任感、誠(chéng)信、優(yōu)質(zhì)、高效、穩(wěn)健”的品牌定位；完善品牌管理體系，組建品牌管理團(tuán)隊(duì)，負(fù)責(zé)規(guī)劃溫州銀行的品牌發(fā)展戰(zhàn)略；建立改進(jìn)產(chǎn)品、提升服務(wù)的推動(dòng)機(jī)制，在提高產(chǎn)品的個(gè)性化程度和科技含量、打造多種形式的服務(wù)品牌上做文章，通過(guò)增強(qiáng)品牌可持續(xù)發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力來(lái)提升溫州區(qū)域支行的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
　　二是制度支撐。在內(nèi)控制度上，要對(duì)現(xiàn)有的各類(lèi)制度、辦法、實(shí)施意見(jiàn)等進(jìn)行全面的梳理，該修訂的修訂，該廢棄的廢棄，既不能使一些所謂的“制度”成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè)的羈絆，更不能讓必須嚴(yán)格遵守的制度“缺位”。在人事制度上，要改革當(dāng)前總行包攬到底的做法，將管轄行行長(zhǎng)助理以上人員的聘任和考核由總行負(fù)責(zé)，管轄行中層干部和轄屬支行行長(zhǎng)聘任及考核改由支行負(fù)責(zé)；人員招聘統(tǒng)一由總行負(fù)責(zé)。研究建立人才引進(jìn)、借鑒、組合和競(jìng)爭(zhēng)的多種渠道，把全行員工特別是各類(lèi)人才的價(jià)值實(shí)現(xiàn)與全行的利益追求結(jié)合起來(lái)，最大限度地調(diào)動(dòng)與激發(fā)人的積極性和創(chuàng)造性。
　　三是文化支撐。要倡導(dǎo)積極的學(xué)習(xí)文化，要圍繞市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè)，組織主題演講、知識(shí)競(jìng)賽、技能比賽等活動(dòng)，全面提升全行員工的人文知識(shí)、個(gè)體素質(zhì)、社交能力和團(tuán)隊(duì)精神，不斷增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)進(jìn)取、感恩奉獻(xiàn)意識(shí)。要倡導(dǎo)和諧的家園文化，打造精神家園，營(yíng)造“溫行一家親”的氛圍。要倡導(dǎo)前瞻的愿景文化，要以建設(shè)一流城商行為標(biāo)桿，打造主流城商行。
　　四是組織支撐。要搭建相應(yīng)的組織體系，負(fù)責(zé)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè)的規(guī)劃統(tǒng)籌、組織推動(dòng)、資源配置和技術(shù)保障等。要建立正常的考評(píng)體系，設(shè)計(jì)專(zhuān)門(mén)的指標(biāo)和考評(píng)模塊，對(duì)各個(gè)部門(mén)、各級(jí)班子、每個(gè)干部的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力狀況，有一個(gè)較為科學(xué)合理、系統(tǒng)客觀的評(píng)價(jià)。加大對(duì)首問(wèn)負(fù)責(zé)制、限時(shí)答復(fù)制、責(zé)任追究制的執(zhí)行情況的督查督辦，從而為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力建設(shè)營(yíng)造良好的內(nèi)部生態(tài)環(huán)境。
　?。ㄗ髡邌挝唬簻刂葶y行浙江溫州325000）
　　（責(zé)編：鄭