呂志超

全球有哪幾家國(guó)際性銀行在世界各地積極擴(kuò)大版圖，但唯獨(dú)避開(kāi)了美國(guó)和歐元區(qū)，從而在2008年全球金融危機(jī)和最近歐洲主權(quán)債務(wù)危機(jī)中得以變“?！睘椤皺C(jī)”，逆勢(shì)擴(kuò)張？

全球有哪幾家國(guó)際性銀行被業(yè)內(nèi)貼上“保守”的標(biāo)簽，但在某個(gè)國(guó)家發(fā)生軍事政變，坦克在首都商業(yè)中心區(qū)游弋之時(shí)，卻果斷投資購(gòu)買該國(guó)最大銀行之一的重要股權(quán)，成功實(shí)現(xiàn)“抄底”？

有哪幾家銀行在過(guò)去幾十年全球各地?cái)?shù)十筆戰(zhàn)略投資項(xiàng)目都以“百年好合”為理念，而沒(méi)有一個(gè)主動(dòng)退出的先例？

有哪幾家銀行有近180年歷史，而自成立之日起每一年都向股東發(fā)放紅利，且最近幾十年，幾乎每年的紅利分配都在增加？

環(huán)顧全球銀行界，真正能夠做到以上幾點(diǎn)的，恐怕很少，但加拿大豐業(yè)銀行（以下簡(jiǎn)稱“豐業(yè)銀行”）就是其中之一。在可持續(xù)增長(zhǎng)成為主題、打造百年老店成為目標(biāo)和中資銀行日益“走出去”的發(fā)展背景下，也許豐業(yè)銀行連續(xù)百年創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績(jī)的成功戰(zhàn)略和發(fā)展路徑能夠?qū)χ匈Y銀行有所啟示。

發(fā)展簡(jiǎn)介

豐業(yè)銀行于1832年成立于加拿大東海岸的哈里法克斯市——一個(gè)迄今只有幾十萬(wàn)人口的港口小城市，堪稱地道的城市商業(yè)銀行出身。早在1889年，豐業(yè)銀行就追隨客戶，沿著大西洋南下，到了加勒比海地區(qū)，并且在牙買加市設(shè)立了第一家海外分行。而把業(yè)務(wù)拓展到多倫多市，也就是今天加拿大的經(jīng)濟(jì)金融中心和豐業(yè)銀行的全球總部，還是幾十年之后的事情。可以說(shuō)，“跟著客戶走”和海外發(fā)展路線是豐業(yè)銀行與生俱來(lái)的特點(diǎn)，已經(jīng)深入到其基因里。

180年后的今天，豐業(yè)銀行當(dāng)之無(wú)愧地成為加拿大最國(guó)際化的銀行，也是全球?yàn)閿?shù)不多的真正實(shí)現(xiàn)國(guó)際化版圖和本地化運(yùn)營(yíng)的優(yōu)秀銀行機(jī)構(gòu)之一。截至2011年10月31日，豐業(yè)銀行已經(jīng)在全球55個(gè)國(guó)家和地區(qū)積極開(kāi)展業(yè)務(wù)，總資產(chǎn)達(dá)5753億加元（約3.67萬(wàn)億元人民幣），股票市值為572億加元（約365億元人民幣）；2011財(cái)年創(chuàng)造了53億加元（約336億元人民幣）的凈利潤(rùn)，再創(chuàng)歷史新高。雖然按絕對(duì)規(guī)模，豐業(yè)銀行遠(yuǎn)未在全球前列，甚至在加拿大也并非排在第一或第二名，但按照股東綜合回報(bào)率，豐業(yè)銀行在5年、10年、15年和20年期水平上都是全球領(lǐng)先的，而且這種回報(bào)是建立在各種審慎性指標(biāo)也處于業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的前提下。例如，截至2011年10月31日，其核心資本充足率高達(dá)12.2%，凈減值貸款比率則低至0.85%。

核心發(fā)展戰(zhàn)略

豐業(yè)銀行從一個(gè)小城市銀行開(kāi)始，歷經(jīng)180年逐漸走向全球，其間經(jīng)歷數(shù)不清的經(jīng)濟(jì)金融危機(jī)和經(jīng)營(yíng)管理方面的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，但每每能夠轉(zhuǎn)危為安，變危為機(jī)，戰(zhàn)略思維有其獨(dú)到之處。總結(jié)起來(lái)，以下幾點(diǎn)尤為突出。

一是審慎國(guó)際化。上文提到，豐業(yè)銀行一“出生”就注定了要向海外拓展，但其海外路線圖有個(gè)重要特點(diǎn)，就是避開(kāi)美國(guó)和歐洲，側(cè)重新興市場(chǎng)——主要是拉丁美洲和亞洲。作為一個(gè)在地廣人稀的加拿大發(fā)展起來(lái)、有著強(qiáng)烈發(fā)展訴求的銀行，面臨美國(guó)龐大的零售銀行市場(chǎng)卻不為所動(dòng)，多年以前就在戰(zhàn)略上明確了跳過(guò)美國(guó)、發(fā)展墨西哥及其以南新興市場(chǎng)。原因在于美國(guó)零售市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)高，很多家庭和個(gè)人承擔(dān)了不可持續(xù)的債務(wù)；同時(shí)，由于競(jìng)爭(zhēng)太激烈，回報(bào)率比較低，回報(bào)無(wú)法充分覆蓋風(fēng)險(xiǎn)。在歐洲，豐業(yè)銀行戰(zhàn)略決策的前瞻性更令人“嘖嘖稱奇”。1999年歐元區(qū)成立，豐業(yè)銀行就認(rèn)識(shí)到歐元區(qū)內(nèi)各經(jīng)濟(jì)體發(fā)展階段差異巨大，只有統(tǒng)一貨幣而沒(méi)有統(tǒng)一財(cái)政支持的制度安排遲早會(huì)陷入困境。雖然現(xiàn)在看來(lái)這已不幸成為現(xiàn)實(shí)，而歐盟也在努力向財(cái)政統(tǒng)一邁進(jìn)，但早在2001年，豐業(yè)銀行就毅然關(guān)閉了其在歐元區(qū)內(nèi)好不容易建立起來(lái)的十幾家分行網(wǎng)絡(luò)，而其中又尤其以對(duì)希臘四家分行的關(guān)閉最為堅(jiān)決和徹底。

關(guān)于當(dāng)年決定退出希臘及歐元區(qū)的原因，豐業(yè)銀行總裁兼首席執(zhí)行官皇睿華（RickWaugh，時(shí)任負(fù)責(zé)豐業(yè)銀行海外業(yè)務(wù)的副主席）并不認(rèn)為豐業(yè)銀行董事會(huì)特別富有遠(yuǎn)見(jiàn)。他認(rèn)為這只是回到了長(zhǎng)期生意的基本面，要分析該市場(chǎng)能否在未來(lái)十年甚至更長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)不斷實(shí)現(xiàn)收入增長(zhǎng)。而如果從人口結(jié)構(gòu)、消費(fèi)模式、銀行業(yè)務(wù)滲透率等來(lái)看，一個(gè)市場(chǎng)的盈利前景只能維持幾年，則該市場(chǎng)就不會(huì)成為豐業(yè)銀行的核心市場(chǎng)，豐業(yè)銀行就該退出。相比之下，某歐資全球性銀行在此次金融危機(jī)前不久，以巨資收購(gòu)美國(guó)最大零售銀行之一的形式高調(diào)進(jìn)入美國(guó)市場(chǎng)，結(jié)果“引火上身”，不僅在美國(guó)沒(méi)能站住腳，甚至在很大程度上影響了其自身資產(chǎn)負(fù)債表的穩(wěn)定，在危機(jī)中受到了很大沖擊。這里面當(dāng)然有運(yùn)氣的因素，但背后的決策思維也應(yīng)該是關(guān)鍵的原因這一。

二是以傳統(tǒng)業(yè)務(wù)為主。豐業(yè)銀行凈利潤(rùn)的約70%來(lái)自于個(gè)人和中小企業(yè)銀行業(yè)務(wù)，以及財(cái)富管理業(yè)務(wù)。主要服務(wù)批發(fā)客戶的部門（即豐業(yè)資本部）是其業(yè)務(wù)的重要組成部分，但在收入和利潤(rùn)貢獻(xiàn)中不占優(yōu)勢(shì)，這是豐業(yè)銀行與許多其他全球性銀行顯著不同的地方。因批發(fā)和資本市場(chǎng)業(yè)務(wù)的波動(dòng)性大，豐業(yè)銀行董事會(huì)明確宣布不過(guò)度發(fā)展這類業(yè)務(wù)，其收入和利潤(rùn)貢獻(xiàn)度以25%～30%為上限。這恐怕是豐業(yè)銀行戰(zhàn)略制定方面的一個(gè)獨(dú)到之處。相比之下，某些歐資傳統(tǒng)商業(yè)銀行若干年前，以收購(gòu)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的形式大舉進(jìn)入投資銀行和資本市場(chǎng)領(lǐng)域，在費(fèi)用支出大幅增加后，卻未能實(shí)現(xiàn)收益的增長(zhǎng)，以至于在危機(jī)襲來(lái)時(shí)不得不重新考慮策略，甚至退出，大傷元?dú)狻?/p>

三是注重可持續(xù)收入。舉例來(lái)說(shuō)，豐業(yè)銀行曾經(jīng)面臨參股投資一家中型中資銀行少數(shù)股權(quán)的機(jī)會(huì)，按照當(dāng)時(shí)的估算，應(yīng)該可以在三到四年內(nèi)成功退出，并能實(shí)現(xiàn)一筆相當(dāng)豐厚的財(cái)務(wù)回報(bào)（事后來(lái)看，所能實(shí)現(xiàn)的回報(bào)比當(dāng)初最樂(lè)觀的估計(jì)還要高）。但是，豐業(yè)銀行認(rèn)為自己應(yīng)該爭(zhēng)取的是“結(jié)婚過(guò)日子”，是長(zhǎng)期可持續(xù)的收入，短期的財(cái)務(wù)回報(bào)再高也不值得去追求。這一點(diǎn)在豐業(yè)銀行的高級(jí)管理層薪酬安排上可以找到源頭，即薪酬有上限，即使創(chuàng)造的利潤(rùn)在某一年遠(yuǎn)遠(yuǎn)高出計(jì)劃，高管的獎(jiǎng)金也不會(huì)增加太多。換句話說(shuō)，豐業(yè)銀行的薪酬機(jī)制不鼓勵(lì)高管過(guò)度追求利潤(rùn)，而是鼓勵(lì)長(zhǎng)期可預(yù)見(jiàn)性的增長(zhǎng)。

四是小步快跑、穩(wěn)健進(jìn)取。在豐業(yè)銀行，“大”并不總是個(gè)褒義詞。早在2008年次貸危機(jī)還沒(méi)有演化為全球金融危機(jī)時(shí)，豐業(yè)銀行總裁兼首席執(zhí)行官皇睿華就一再表示，大并不一定好，在豐業(yè)銀行選擇業(yè)務(wù)和合作伙伴時(shí)，一定要選擇合適的伙伴、合適的交易。在海外拓展方面，其一貫的方針是先以某種小規(guī)模的形式進(jìn)入，培養(yǎng)機(jī)構(gòu)對(duì)該市場(chǎng)的了解，培養(yǎng)人才隊(duì)伍；自此之后，逐漸加大財(cái)務(wù)和人力資源投入，通過(guò)內(nèi)生或并購(gòu)方式逐漸擴(kuò)大，而決不貿(mào)然大規(guī)模進(jìn)入一個(gè)沒(méi)有準(zhǔn)備的市場(chǎng)。

以泰國(guó)為例。雖然豐業(yè)銀行早在1981年就進(jìn)入了泰國(guó)市場(chǎng)并開(kāi)展業(yè)務(wù)，但面對(duì)風(fēng)云變幻的泰國(guó)并購(gòu)市場(chǎng)，其一直耐心等待合適機(jī)會(huì)。到了2007年3月，雖然泰國(guó)出現(xiàn)軍事政變，坦克在曼谷商業(yè)中心區(qū)游蕩，豐業(yè)銀行依然果斷購(gòu)買泰國(guó)第七大銀行檀拿查銀行25%的股份。2009年2月，金融海嘯已開(kāi)始肆虐全球，豐業(yè)銀行逆勢(shì)增持檀拿查銀行股權(quán)至49%。到2010年4月，泰國(guó)紅衫軍活躍，社會(huì)儼然成動(dòng)蕩之勢(shì)，部分外資銀行已開(kāi)始打退堂鼓，豐業(yè)銀行卻再次出手，聯(lián)合檀拿查銀行以總價(jià)約20億美元整體收購(gòu)泰國(guó)第八大銀行并進(jìn)行合并，從而一舉擁有了泰國(guó)第五大銀行49%的股權(quán)。自2007年以來(lái)，不論是絕對(duì)金額還是相對(duì)比率，該項(xiàng)目一直創(chuàng)造著十分可觀的回報(bào)，堪稱豐業(yè)銀行厚積薄發(fā)之后，小步快跑、穩(wěn)健進(jìn)取戰(zhàn)略的成功典范。

業(yè)務(wù)模式

豐業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略的具體體現(xiàn)是其簡(jiǎn)潔實(shí)用的業(yè)務(wù)模式。歷年來(lái)，這個(gè)簡(jiǎn)單的業(yè)務(wù)模式幫助豐業(yè)銀行渡過(guò)了許多次危機(jī)，包括最近的全球金融危機(jī)（其間，豐業(yè)銀行被選為全球最安全的銀行之一和全球投資回報(bào)最高的十家銀行之一）。而這個(gè)商業(yè)模式的根基和核心，是著眼于建設(shè)長(zhǎng)期實(shí)力和抓住短期機(jī)會(huì)的多元化。這種多元化分散降低了風(fēng)險(xiǎn)，使得豐業(yè)銀行無(wú)論面臨何種經(jīng)濟(jì)金融形勢(shì)的挑戰(zhàn)，總能保持基本穩(wěn)定和強(qiáng)勁的資產(chǎn)負(fù)債表；同時(shí)，也保證了良好回報(bào)，并為實(shí)現(xiàn)動(dòng)態(tài)增長(zhǎng)打下了基礎(chǔ)。這是因?yàn)楫?dāng)合適機(jī)會(huì)出現(xiàn)時(shí)，豐業(yè)銀行總能投入所需要的人力和財(cái)務(wù)資源，抓住機(jī)會(huì)，實(shí)現(xiàn)增長(zhǎng)。豐業(yè)銀行業(yè)務(wù)模式的多元化主要體現(xiàn)在以下四個(gè)方面。

一是業(yè)務(wù)多元化。豐業(yè)銀行通過(guò)四個(gè)業(yè)務(wù)條線為各類客戶提供服務(wù)——加拿大本土銀行、海外銀行、全球財(cái)富管理和豐業(yè)資本。其中，加拿大本土銀行部為加拿大市場(chǎng)的個(gè)人和中小企業(yè)提供產(chǎn)品和服務(wù)，海外銀行部主要為加拿大以外50多個(gè)國(guó)家和地區(qū)的個(gè)人和中小企業(yè)提供產(chǎn)品和服務(wù)，豐業(yè)資本部主要為批發(fā)客戶服務(wù)。全球財(cái)富管理部在2010年設(shè)立，一方面反映了財(cái)富管理領(lǐng)域日益增長(zhǎng)的收入和利潤(rùn)貢獻(xiàn)，同時(shí)也使得該類業(yè)務(wù)能夠更好發(fā)揮豐業(yè)銀行全球版圖的優(yōu)勢(shì)。業(yè)務(wù)線的增加為豐業(yè)銀行提供了進(jìn)一步多元化的發(fā)展空間，也在關(guān)鍵時(shí)刻增強(qiáng)了整體經(jīng)營(yíng)的穩(wěn)定性。雖然每個(gè)業(yè)務(wù)線貢獻(xiàn)度目前仍略有差異，但豐業(yè)銀行的目標(biāo)是在不遠(yuǎn)的未來(lái)，每個(gè)業(yè)務(wù)線每年貢獻(xiàn)占到凈利潤(rùn)的20%～30%。

二是地理分布多元化。長(zhǎng)期以來(lái)，多元化地理分布一直是豐業(yè)銀行成功的突出特征之一。作為加拿大最國(guó)際化的銀行，豐業(yè)銀行在全球55個(gè)國(guó)家和地區(qū)經(jīng)營(yíng)。在加拿大銀行同業(yè)中，其來(lái)自加拿大以外的凈利潤(rùn)份額最高，接近50%，且主要是來(lái)自高增長(zhǎng)的新興市場(chǎng)，這給豐業(yè)銀行帶來(lái)了卓越的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。一個(gè)多世紀(jì)以來(lái)，豐業(yè)銀行不斷在新興市場(chǎng)運(yùn)營(yíng)，加上在并購(gòu)整合方面積累的豐富經(jīng)驗(yàn)，以及風(fēng)險(xiǎn)和資本管理方面的富有紀(jì)律性的做法，豐業(yè)銀行連續(xù)投資高增長(zhǎng)地區(qū)成為可能。

自2008年全球金融危機(jī)爆發(fā)后，豐業(yè)銀行就抓住多家美資、歐資銀行不得不收縮戰(zhàn)線而呈現(xiàn)的良機(jī)，先后在加勒比海地區(qū)、中美洲和南美洲進(jìn)行了多筆合計(jì)接近100億美元的收購(gòu)。2011年歐洲主權(quán)債務(wù)危機(jī)不斷惡化，不少銀行深受重創(chuàng)。豐業(yè)銀行延續(xù)了其一貫的逆勢(shì)審慎拓展的風(fēng)格，先后進(jìn)行了幾筆重要投資，進(jìn)一步加強(qiáng)了多元化地理分布：在拉丁美洲，先后完成了對(duì)巴西的德累斯頓銀行和烏拉圭按存貸款排名第四的私營(yíng)銀行的收購(gòu)，并且宣布以10億美元購(gòu)買哥倫比亞第五大金融機(jī)51%的股權(quán)；在中國(guó)，宣布以46.5億元人民幣購(gòu)買廣州銀行19.99%的股份。按照豐業(yè)銀行董事會(huì)的多元化地理分布戰(zhàn)略，未來(lái)其將進(jìn)一步加大對(duì)亞洲地區(qū)的投入，以使其海外收入結(jié)構(gòu)中，來(lái)自拉丁美洲和亞洲的貢獻(xiàn)更加平衡。

三是風(fēng)險(xiǎn)多元化。豐業(yè)銀行的發(fā)展經(jīng)營(yíng)表明，嚴(yán)謹(jǐn)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)管理才能支撐長(zhǎng)期、可持續(xù)的成功。豐業(yè)銀行對(duì)風(fēng)險(xiǎn)原則的制定和實(shí)施，不吝惜時(shí)間，以確保對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的準(zhǔn)確理解和在全行范圍內(nèi)的滲透，再就是使用獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督。在豐業(yè)銀行的文化中，不同層級(jí)的員工都對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理負(fù)責(zé)，這通過(guò)大到整個(gè)銀行、小到每名員工的平衡記分卡對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的關(guān)注來(lái)實(shí)現(xiàn)。在每個(gè)業(yè)務(wù)線、每個(gè)部門和每個(gè)地區(qū)，信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)的每一個(gè)維度的風(fēng)險(xiǎn)集中度都有上限，而此上限的執(zhí)行相當(dāng)嚴(yán)格。當(dāng)然，嚴(yán)密的風(fēng)險(xiǎn)分散體系難免會(huì)使機(jī)構(gòu)效率受到影響。當(dāng)前，全球金融監(jiān)管的迅速變化和相關(guān)費(fèi)用的不斷上升，也迅速成為風(fēng)險(xiǎn)管理的一大挑戰(zhàn)，鑒于此，豐業(yè)銀行在總部設(shè)立了專責(zé)機(jī)構(gòu)運(yùn)營(yíng)效率和效果的崗位，且由曾經(jīng)擔(dān)任多年首席財(cái)務(wù)官的資深高管出任，以體現(xiàn)對(duì)該崗位的重視。

四是人才多元化。豐業(yè)銀行鼓勵(lì)差異化，并受益于這些差異化帶來(lái)的嶄新的視角和見(jiàn)解。例如，在豐業(yè)銀行7.5萬(wàn)名員工中，有接近一半可以講流利的西班牙語(yǔ)，而最近幾年講漢語(yǔ)的員工數(shù)目也在以前所未有的速度增加。在23名執(zhí)行副總裁和以上級(jí)別的高管團(tuán)隊(duì)中，有8位女性；在董事會(huì)14名成員中有3位女性，有4位來(lái)自新興市場(chǎng)或有著豐富的海外運(yùn)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。豐業(yè)銀行團(tuán)隊(duì)多元化的才華、背景和經(jīng)驗(yàn)幫助銀行為多樣化的客戶群提供領(lǐng)先的、富有競(jìng)爭(zhēng)力的服務(wù)。

對(duì)中資銀行的啟示

綜合豐業(yè)銀行發(fā)展戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)模式特點(diǎn)，中資銀行或可在建設(shè)精品銀行、打造“百年老店”和國(guó)際化發(fā)展中得到相關(guān)啟示。

一是跟著客戶走。這一點(diǎn)主要適用于公司和機(jī)構(gòu)類客戶。隨著中資企業(yè)在全球許多國(guó)家（包括發(fā)達(dá)國(guó)家）投資設(shè)點(diǎn)，中資銀行有必要、也有利潤(rùn)空間在海外某些業(yè)務(wù)中心設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，從而更好地服務(wù)客戶，同時(shí)也使業(yè)務(wù)在地理分布上更加多元化。

二是培育穩(wěn)定的核心利潤(rùn)源。繼續(xù)加大本土個(gè)人、中小企業(yè)和財(cái)富管理業(yè)務(wù)投入，擴(kuò)大其收入和利潤(rùn)占比，逐漸把這些業(yè)務(wù)發(fā)展成為核心利潤(rùn)來(lái)源。相對(duì)于批發(fā)銀行和資本市場(chǎng)業(yè)務(wù)，這些業(yè)務(wù)的系統(tǒng)性強(qiáng)，但黏著力高，一旦形成，將起到“錨”的作用，為抓住其他各種機(jī)會(huì)提供穩(wěn)健的資產(chǎn)負(fù)債表和強(qiáng)勁的現(xiàn)金流及盈利。

三是在“走出去”的地域選擇上有所為、有所不為。重點(diǎn)應(yīng)放在經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)率較高、銀行滲透率較低、對(duì)金融服務(wù)需求處于迅速上升階段的新興市場(chǎng)，盡量避開(kāi)美國(guó)和歐洲類似的成熟市場(chǎng)。這一點(diǎn)主要適用于零售、中小企業(yè)和財(cái)富管理業(yè)務(wù)方面。

四是在“走出去”的策略上穩(wěn)健進(jìn)取。先小幅進(jìn)入，熟悉市場(chǎng)和制度，培養(yǎng)人才和客戶，耐心等待合適機(jī)會(huì)，建立適合自己的“橋頭堡”，不求快，不求大，不求轟動(dòng)。以此為基礎(chǔ)，擇機(jī)尋求并抓住在網(wǎng)點(diǎn)、客戶、團(tuán)隊(duì)等方面協(xié)同互補(bǔ)或擴(kuò)大規(guī)模的機(jī)會(huì)。

五是與當(dāng)?shù)乇O(jiān)管機(jī)構(gòu)保持密切聯(lián)系。豐業(yè)銀行海外的并購(gòu)項(xiàng)目中有相當(dāng)比例是直接或間接來(lái)自當(dāng)?shù)乇O(jiān)管機(jī)構(gòu)的推薦。這主要是因?yàn)樨S業(yè)銀行保持了在加拿大本土和海外新興市場(chǎng)的卓越發(fā)展和一流的聲譽(yù)，另外，也是因?yàn)槠渚呐嘤伺c當(dāng)?shù)乇O(jiān)管部門的密切關(guān)系，建立了良好的信任和信心。

本文僅代表作者本人觀點(diǎn)

(作者系加拿大豐業(yè)銀行 北京代表處首席代表)