黎江

在全球經(jīng)濟一體化的大背景下，從2008年全球金融危機開始，一直到2011年籠罩歐洲大陸的債務危機，乃至引發(fā)對全球經(jīng)濟衰退的擔憂，我們不難發(fā)現(xiàn)有關金融行業(yè)的風險和危機管理逐漸成為我國監(jiān)管部門及金融企業(yè)共同關注的焦點領域。國內(nèi)銀行在“做大了地盤、做強了規(guī)?！敝?，更加關注的是如何通過建立全面的風險管理體系，確保銀行各項內(nèi)外部的經(jīng)營活動能夠做到“安全平穩(wěn)、持續(xù)穩(wěn)定”，更好的支撐可持續(xù)發(fā)展，保證國家金融秩序穩(wěn)定，當好“國民經(jīng)濟的中流砥柱”。

風險管理

所謂風險管理，是一個識別風險并逐步采取相應措施和工具使風險水平逐步降低直至最終消除的過程。按照風險性質(zhì)劃分，通常將銀行的風險分為信用風險、市場風險、流動性風險、法律風險和操作風險五大主要領域。我國以工農(nóng)中建四大商業(yè)銀行為代表的銀行機構(gòu)，大多都圍繞上述風險領域建立了全面風險管理的框架，并根據(jù)自身的風險偏好在其中某幾個領域內(nèi)逐步開展和實施了相關的具體工作。近年來國內(nèi)銀行在風險管理領域取得了長足的進步，先后有多家銀行成為國內(nèi)第一批通過“巴塞爾新資本協(xié)議”審核的銀行機構(gòu)。

從上世紀90年代末期開始，一個關于“如何在突發(fā)事件發(fā)生時保證資源快速恢復以及重要業(yè)務連續(xù)不中斷的話題”悄然興起，而發(fā)生在2001年的“9.11”事件更是在全球范圍內(nèi)掀起了一場關于災難備份與恢復、業(yè)務連續(xù)性管理的熱潮。從近幾年銀行因信息系統(tǒng)故障導致業(yè)務中斷的案例中不難看出，一旦銀行的業(yè)務發(fā)生中斷，其帶給銀行的風險和損失影響不僅包含經(jīng)濟損失，更多的是對銀行品牌和公信力的影響，并因此而引發(fā)銀行需要為此承擔相應的法律責任和賠償責任。這些損失和影響還具備持續(xù)性和擴散性，對銀行的綜合競爭力產(chǎn)生深遠的影響。

業(yè)務連續(xù)性管理體系

經(jīng)過近十年的不斷研究與實踐，在全球相關的政府、研究機構(gòu)、行業(yè)協(xié)會、企業(yè)組織等共同努力下，已經(jīng)將相關的理念、知識和工具方法形成了一套完整的體系，并形成了完備的方法論和實踐，這就是業(yè)務連續(xù)性管理（Business Continuity Management，簡稱BCM）。它是以對于各類潛在的風險以及影響進行識別，并預先建立一套完整的管理制度、流程和計劃，確保在風險發(fā)生時能夠保證組織的經(jīng)營持續(xù)，減少或避免風險所帶來的沖擊和影響。在巴塞爾新資本協(xié)議中的《業(yè)務連續(xù)性管理高級原則》以及中國銀監(jiān)會《商業(yè)銀行操作風險管理指引》中，將BCM定位于銀行業(yè)的操作風險領域。通過實踐總結(jié)，我們認識到BCM不僅和銀行的操作風險緊密相連，同時還涉及到銀行的市場風險、信用風險和法律風險。

我國銀行業(yè)監(jiān)管機構(gòu)越來越重視業(yè)務連續(xù)性與災難恢復建設，以四大行為代表的商業(yè)銀行從2000年開始陸續(xù)開展相關建設工作，并逐步將以風險管理為核心的業(yè)務連續(xù)性管理體系逐步納入到銀行全面風險管理體系當中，使之成為有機的整體，以更好的保障銀行持續(xù)穩(wěn)定的運營。

建行的體系建設

對于大型銀行來說，業(yè)務的中斷是致命的，在銀行的聲譽、競爭力、財務等方面均會造成重大的損失，日后可能需要花費若干倍的代價去挽回。能否在突發(fā)事件之后從容應對、控制影響并減少損失，是考驗銀行風險管理能力的重要指標。而業(yè)務連續(xù)性管理體系作為應對突發(fā)事件、保障業(yè)務恢復的有效手段，對提高業(yè)務持續(xù)運營水平和降低運營風險，實現(xiàn)穩(wěn)健運營、可持續(xù)發(fā)展有著極為重要的意義。同時，國內(nèi)銀行業(yè)面臨著激烈的市場競爭，各銀行都在積極提高服務水平，在業(yè)務做強、做大和擴張過程中，面臨的運營風險、操作風險進一步加劇。業(yè)務連續(xù)性管理（BCM）體系建設對于提升業(yè)務持續(xù)運營能力、抵抗風險和再造競爭優(yōu)勢起到積極的推動作用。

2008年，中國建設銀行啟動了業(yè)務連續(xù)性管理管理體系的建立和推廣工作，核心內(nèi)容是圍繞成為國際一流銀行的戰(zhàn)略發(fā)展要求，以滿足監(jiān)管要求、提高自身的風險防范能力和保證業(yè)務持續(xù)運行為目標，通過業(yè)務連續(xù)性管理體系建設，有效地應對各類突發(fā)事件對業(yè)務穩(wěn)定運營的影響，降低或消除不良影響。強調(diào)要建立有效的業(yè)務連續(xù)性管理體系，不要停留在紙上談兵層面，要加強演練和培訓，提升全行員工危機意識，提高業(yè)務連續(xù)性管理水平，降低業(yè)務風險，做好應對和恢復工作，縮短業(yè)務中斷時間，是業(yè)務連續(xù)性管理建設的重要意義。

建設銀行業(yè)務連續(xù)性管理體系主要工作內(nèi)容包括現(xiàn)狀和需求分析、業(yè)務連續(xù)性管理體系差距分析、業(yè)務連續(xù)性管理體系制度建設、預案體系建設和教育培訓以及演練工作。為了有效的將上述各項工作做到實處，以建設銀行風險管理部為主成立了工作組。對上至主管高層領導、下至一線操作人員進行訪談；對總行、北京、上海數(shù)據(jù)中心以及試點分行的主要辦公地點、基礎設施資源和重要營業(yè)場所進行了實地勘察；在綜合分析的基礎上，評估各類關鍵資源受損可能造成的重要業(yè)務中斷影響；同時對比國外先進銀行的實踐經(jīng)驗，進行關鍵差距分析，從而全面了解到建設銀行業(yè)務連續(xù)性管理體系的實際需求。在此基礎上，制定了符合實際的業(yè)務連續(xù)性策略和未來三年的建設規(guī)劃以及規(guī)劃實施方案，搭建了業(yè)務連續(xù)性管理組織，明確管理層和各部門業(yè)務連續(xù)性建設分工和職責，通過對全行相關人員進行有關業(yè)務連續(xù)性管理（BCM）意識教育，建立了包括業(yè)務連續(xù)性管理政策、總體預案、部門預案、場景預案等多層次、多緯度的預案體系。

為了驗證已經(jīng)建立的業(yè)務連續(xù)性管理體系和制度，2011年6月3日，建設銀行組織并實施了以業(yè)務連續(xù)性管理為目標的“股民保證金第三方存管業(yè)務”綜合桌面演練，利用多維度的場景及觸發(fā)條件設計，真正做到業(yè)務為核心，演練的重點也從以往單一的災備系統(tǒng)演練擴展到了涵蓋系統(tǒng)切換、業(yè)務應急、人員疏散、危機公關、監(jiān)管報送等多方面內(nèi)容，檢驗了BCM體系架構(gòu)、制度和相關預案，進一步提升了相關人員對業(yè)務連續(xù)性管理的整體認識。同年9月份，風險管理部又協(xié)調(diào)總行安保部、總務部、營運管理部、電子銀行部、公關部、個人存款與投資部、信息技術管理部等7個部門，先后前往四川、廣西各省，組織分行開展了以地震、洪災、火災為場景的業(yè)務連續(xù)性綜合演練，重點內(nèi)容包括極端災難場景下的網(wǎng)點互備機制、備用辦公場地恢復、人員救治和疏散、手工業(yè)務恢復和替代以及媒體應對和危機公關等，這代表著建設銀行所建立的業(yè)務連續(xù)性管理體系已經(jīng)貫穿了總行、分行和支行各個層面，在全行全面“落地開花”。建設銀行的成功經(jīng)驗，也成為監(jiān)管機構(gòu)在制定相關監(jiān)管制度、進行行業(yè)教育時所采用的范例和樣本。

在國內(nèi)率先實施業(yè)務連續(xù)性管理體系建設和推廣，建設銀行風險管理部真正從業(yè)務層面入手，統(tǒng)一協(xié)調(diào)和調(diào)動全行資源，遵循監(jiān)管要求和國際先進經(jīng)驗，在政策、制度和流程層面建立和完善了業(yè)務連續(xù)性管理體系和應急機制，確定了應急指揮體系、事件分級、上報流程、監(jiān)管報送、危機公關等策略，提高應對突發(fā)事件的響應、處置的效率和能力。建立多層次、多維度的預案體系，理順各層級的通知匯報途徑，打通各部門間的信息交換渠道，形成全行統(tǒng)一通知通報流程，規(guī)范事件處置流程。

盡管在國內(nèi)銀行業(yè)在BCM建設方面取得了良好的初步成績，但在業(yè)務連續(xù)性管理上，國內(nèi)銀行還面臨諸多困難，未來的道路還很漫長。比如，已建立的BCM體系如何不斷深入和持續(xù)改進？未建立的如何參照已有的成功案例按照自身實際完成BCM體系的建設？監(jiān)管機構(gòu)除了發(fā)揮已有的規(guī)范、檢查、問責等職能外，能否加強在事中的統(tǒng)一協(xié)調(diào)和指揮作用？這些都是我們現(xiàn)在面臨的挑戰(zhàn)和下一階段的重點內(nèi)容。同時，銀行在業(yè)務連續(xù)性管理工作中，面臨的核心問題是“意識和認識”，意識是指上至銀行高管下至一線員工對于風險的重視程度，擺脫單純以業(yè)績?yōu)槲ㄒ荒繕说慕?jīng)營思路，做到“基于風險而盈利”；認識是指對于BCM的建設不要以合規(guī)為唯一要求，真正要從自身的實際出發(fā)，深刻理解相關監(jiān)管要求的內(nèi)涵，結(jié)合自身的戰(zhàn)略、市場定位建立符合自身風險偏好的業(yè)務連續(xù)性管理體系，這樣才能真正確保BCM的落地和實行效果。

（作者單位：中金數(shù)據(jù)）