趙煒磊

上海市浦東新區(qū)張江社區(qū)衛(wèi)生服務中心，上海 201210

隨著市場競爭環(huán)境的變化，人力資源管理領域正在發(fā)生深刻的變化，人力資源管理的戰(zhàn)略地位日益增高。在以知識、以人才為核心競爭力的時代，人力資源管理已成為醫(yī)院管理者日益關注的重要課題，其在改善醫(yī)院經營業(yè)績、培養(yǎng)優(yōu)秀員工隊伍、塑造醫(yī)院核心競爭優(yōu)勢等方面有著重要意義[1-3]。社區(qū)衛(wèi)生服務中心是構筑城市衛(wèi)生服務體系的網(wǎng)底。隨著績效工資改革的推進，社區(qū)衛(wèi)生服務中心在人力資源管理方面實行科學管理，實行人力成本管理和控制的方法值得探討。

1 人力成本的概述

人力成本，也就是人力資源成本，是一個廣義的成本概念，所涉及的成本因素具有細微、隱秘、潛在等特點，是為取得和開發(fā)人力資源而產生的費用指出，包括人力資源取得成本、使用成本、開發(fā)成本和離職成本等[4]。

2 人力成本管控指標

人力成本受很多因素影響，管控的難度如何確定和掌握，可以參照一個重要指標--人事費用率。人事費用率是人力成本結構性指標之一，是指人工成本總量與營業(yè)收入的比率，表示在一定時期內單位生產和銷售總價值中用于支付人工成本的比例[4]。

3 人力成本管控的主要方法和途徑

3.1 制定合理的人員招錄計劃

3.1.1 新區(qū)衛(wèi)生招錄人員的原則 一是堅持德才兼?zhèn)洹⒁缘聻橄鹊挠萌藰藴?，貫徹公開、平等、競爭、擇優(yōu)的原則。二是招聘人員必須在機構編制部門核定的人員編制數(shù)額內。三是對地處偏遠、招聘人員較困難、專業(yè)技術較薄弱的單位引進專業(yè)技術人員，予以政策傾斜和扶持。四是用人單位須按標準和要求科學、合理的設置崗位。

3.1.2 招錄人員的流程 中心在每年年初由人事部門牽頭制定人員招錄計劃。首先，由各科組的中層干部根據(jù)本科組的實際情況，如退休、懷孕、增設業(yè)務項目等原因提出人員實際需求計劃。前提是各科組在崗位核定中遵循增人不增獎金，減人不減獎金的前提下，通過經濟杠桿來抑制各科組增人的沖動。其次，班子召開會議，對各科組提出的人員實際需求計劃進行分析、討論，通過各科組之間能調配的進行內部調配，經調配不成仍有實際需求的，再正式確定各科組的人員需求。最后人事部門通過填寫《人力需求申請表》正式向浦東新區(qū)衛(wèi)生局組織人事處進行申請招錄。申請表中需注明招錄人員的年齡、學歷、職稱、工作經歷等。組織人事處通過浦東衛(wèi)生人才服務中心統(tǒng)一向社會發(fā)布招錄信息。通過制定員工招錄計劃，由用人部門提出人員需求、內部崗位調配，外部招錄等流程可人盡其才，用人所長，把人才放在最合適的崗位上和最急需的工作中，有效利用人力資源，減少了人力成本，改善了以往由人事部門直接拍腦袋確定人員招錄的盲目性、隨意性。

3.2 合理進行崗位設置

3.2.1 成立崗位設置管理工作領導小組和工作小組 崗位設置管理工作是衛(wèi)生事業(yè)單位人事制度和分配制度改革的前提和重要基礎，是加強衛(wèi)生人才隊伍建設的重要內容。從2010年10月起，浦東新區(qū)衛(wèi)生系統(tǒng)所屬的事業(yè)單位進行了崗位設置。通過建立崗位管理制度和人員聘用制度，創(chuàng)新管理體制，轉換用人機制，整合人才資源，凝聚優(yōu)秀人才，實現(xiàn)由身份管理向崗位管理的轉變，由固定用人向合同用人轉變，調動單位各類人員的積極性和創(chuàng)造性。根據(jù)新區(qū)人保局、衛(wèi)生局的精神，成立了以主任、書記為組長的崗位設置管理工作領導小組和以人事科長為組長的工作小組。

3.2.2 組織崗位調查 根據(jù)國家及市、區(qū)制定的崗位總量、結構比例和最高等級控制標準的要求，在中心內部組織崗位調查，做到不遺留。

3.2.3 制定崗位說明書 根據(jù)擬設置的崗位，編制各類崗位的工作任務及職責、工作要求及標準和任職條件。

3.2.4 制定崗位設置工作方案 中心高級職稱比例最高控制在8%以內，中級職稱比例最高控制在35%以內，初級按需設定。 正高：二級、三級、四級崗位之間的結構比例為 1∶3∶6；副高：五級、六級、七級崗位之間的結構比例為 3∶4∶3；初級：十一級、十二級之間的結構比例為5∶5。制定崗位設置方案時廣泛聽取職工意見，經班子集體討論通過。再按規(guī)定程序，崗位設置方案經過浦東新區(qū)衛(wèi)生局審核后，報浦東新區(qū)人力資源和社會保障局批準同意，報上海市人力資源和社會保障局備案。

3.2.5 制定崗位設置實施方案 各崗位設置在崗位總量、結構比例和最高等級限額內，并廣泛聽取職工意見，由班子集體討論通過后實施。

3.2.6 組織實施 公布實施方案后，組織開展崗位聘任。聘任遵循公開招聘、竟聘上崗的原則。按崗位聘用的原則，規(guī)范聘用程序，建立健全監(jiān)督機制。確保崗位聘用公開、公正進行。根據(jù)衛(wèi)生事業(yè)單位的工作特點，需要兼任，并符合相應專業(yè)技術崗位任職條件，在中心管理崗位上兼任專業(yè)技術崗位人員的，經上級主管部門批準后，可以兼任，但同時占用管理崗位和專業(yè)技術崗位結構比例。一般中高級專業(yè)技術人員的人力支出遠高于其他人員，聘任中高級專業(yè)技術人員越多，必然使人力成本開支增大。因此，中心在聘任時實行評聘分開，嚴格按比例結構進行聘任，通過設定高效的績效考核體系，用核心數(shù)據(jù)來反映專業(yè)技術人員的實際工作能力和貢獻的大小，把真正有能力的人才聘到合適的崗位，這不僅會增加專業(yè)技術人員的工作積極性，而且對控制人力成本有著重要意義[5]。

3.3 制定績效考核辦法、實施方案、績效工資分配方案

薪酬和福利分配是醫(yī)院人力成本投入、使用、消耗的具體體現(xiàn)和最終結果。薪酬福利分配處理的妥當與否，直接影響到員工的工作積極性和勞動效率。因此，制訂合適的薪酬及標準，加強考核力度，體現(xiàn)按勞分配，多勞多得，真正做到薪酬同崗位密切匹配，全方位、多層次、多角度地激勵員工，讓人力資源得到有效開放和利用[2]。

3.3.1 建立架構，穩(wěn)步推進績效工資改革 根據(jù)《浦東新區(qū)衛(wèi)生局公共衛(wèi)生與基層醫(yī)療衛(wèi)生事業(yè)單位績效工資實施意見》的通知精神，中心于2011年10月起成立了由主任、書記為組長的實施績效工資工作領導小組和由人事科長為組長的工作小組。按照時間接點，認真制定績效考核考核辦法、實施方案、績效工資分配方案。

3.3.2 指導思想與原則 以服務質量、服務數(shù)量和服務對象滿意度為核心，以崗位職責和績效考核為基礎，通過建立科學的績效考核機制、合理的績效工資決定機制及有效的績效獎勵約束機制，創(chuàng)新考核機制，進一步規(guī)范收入分配秩序，加強醫(yī)療衛(wèi)生人才隊伍建設，充分調動中心各類人員的積極性、創(chuàng)造性及主觀能動性，促進張江社區(qū)衛(wèi)生服務中心衛(wèi)生事業(yè)的持續(xù)健康發(fā)展。堅持按勞分配、優(yōu)績優(yōu)酬原則；堅持公開、公平、公正的原則；堅持科學合理的原則；堅持平穩(wěn)實施、穩(wěn)步推進的原則。

3.3.3 績效考核目的 一是通過績效考核，傳遞組織目標和文化，引導員工提高工作績效，達到培養(yǎng)、提高員工的工作能力、業(yè)務水平、糾正員工偏差、使之更好地滿足群眾醫(yī)療衛(wèi)生服務需求。二是加強組織的計劃性，改善組織的管理過程，促進管理的科學化、規(guī)范化。三是客觀、公正地評價職工績效和貢獻，為薪資調整、績效工資發(fā)放、職務及職稱晉升等人事決策提供客觀依據(jù)。四是反饋職工的績效表現(xiàn)，加強過程監(jiān)督和管理，強化各級部門管理者的管理責任及能力，促進其指導、幫助、約束與激勵下屬。

3.4 采用多種用工形式，有效降低人力成本

隨著國家醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革與發(fā)展，社區(qū)衛(wèi)生服務中心已經取消藥品15%的加成。浦東新區(qū)于2007年起開展了收支兩條線改革，2011年開展了醫(yī)療聯(lián)合體醫(yī)保預付制、家庭醫(yī)生責任制、基層醫(yī)療衛(wèi)生機構財務制度、會計制度等改革。上級主管部門在爭取財政更大投入的同時，作為基層衛(wèi)生管理者，更應清醒地意識到開源節(jié)流，有效降低人力成本至關重要。管理者要懂管理，要善經營。在人力資源的使用過程中，中心合理使用合同人員、退休返聘人員，這不但可以降低人力成本，還能確保人員使用上的自主性及靈活性，制定合理的體系將優(yōu)秀的合同工吸收到正式編制中，這樣能夠在一定程度上刺激人員的工作潛能。多種人員的用工形式可以實現(xiàn)中心對用工人員的充分考核，在確保正式編制人員的優(yōu)秀性方面具有先天的優(yōu)勢；同時多種用工形式的靈活運用還能有效地降低人力成本的支出，減少中心經營壓力[6]。

3.5 優(yōu)化業(yè)務流程

優(yōu)化業(yè)務流程是在醫(yī)院戰(zhàn)略目標的指引下，以業(yè)務流程為優(yōu)化對象，構建出新的業(yè)務流程。其核心思想是以業(yè)務流程為中心，重新設計管理過程，提高效率和應變能力。優(yōu)化業(yè)務流程的關鍵是人，只有通過人力資源最佳配置，才能充分發(fā)揮員工的積極性和創(chuàng)造性；同時也才能真正利用先進的信息技術以及現(xiàn)代化的管理手段，最大限度地實現(xiàn)技術上的功能集成和管理上的職能集成，從而達到對組織運作和工作流程進行根本性的全新設計，提高醫(yī)院經濟效益。醫(yī)院業(yè)務流程的重新設計與執(zhí)行應建立在一個良好的企業(yè)文化及價值觀念上，這樣才能實行流程績效的徹底改善[3]。隨著社區(qū)“六位一體”工作的持續(xù)深入，張江社區(qū)城市化進程的加快，居民對預防保健、兒童門診的需求越來越高。中心班子成員于2010年年初至閔行區(qū)進行調研，參觀了七寶社區(qū)衛(wèi)生服務中心計劃免疫和兒童門診等部門。2010年5月，在鎮(zhèn)政府的支持下，把距離中心50 m處的玉蘭香苑公建配套門面房300余平方米作為社區(qū)衛(wèi)生服務中心計劃免疫、兒童預防保健門診的業(yè)務用房。中心設計了計劃免疫、兒童保健門診、收費掛號、檢驗室、冷鏈室、母乳喂養(yǎng)室、叫號系統(tǒng)等“一門式”服務，極大地方便了社區(qū)居民，改善了業(yè)務流程，做到了“一站式“服務，節(jié)省了人力成本。

3.6 整合區(qū)域衛(wèi)生資源

“看病難、看病貴”以及由此帶來的醫(yī)患矛盾，是當前突出的社會問題。新區(qū)衛(wèi)生局制定了《關于做好百名醫(yī)學專家支援郊區(qū)衛(wèi)生工作的通知》和“建立醫(yī)療聯(lián)合體”的通知，根據(jù)精神，本中心被納入川沙醫(yī)療聯(lián)合體。

依托浦東新區(qū)人民醫(yī)院以及周邊曙光醫(yī)院（三級醫(yī)院）的技術支援和業(yè)務指導通過帶、幫、教等多種有效形式，培養(yǎng)了一批專業(yè)技術骨干，提高了社區(qū)衛(wèi)生服務中心的醫(yī)療技術水平，探索建立了三、二級醫(yī)院與社區(qū)衛(wèi)生服務中心之間規(guī)范、有序的“綠色通道”和雙向轉診機制，為人民群眾提供連續(xù)、低廉、質優(yōu)的基本醫(yī)療衛(wèi)生服務。

中心將把教學實踐基地建設作為科教興院的重要陣地。中醫(yī)藥大學預防醫(yī)學社區(qū)教學基地的建立，進一步提升了為張江居民健康服務的水平。人民醫(yī)院每周派不同學科的專家到中心開設專家門診。有些中心不能開展的化驗項目，中心可每周為患者代為采血取單，減少患者往返。對口支援和建立醫(yī)療聯(lián)合體改革提升了社區(qū)衛(wèi)生服務中心的管理和醫(yī)療業(yè)務水平，減少了醫(yī)療糾紛的賠償成本，減輕了聘用高級職稱專家所帶來的人力成本壓力。真正做到資源共享、效益最大化。

綜上所述，在社區(qū)衛(wèi)生服務中心中進行人力成本管理和控制是至關重要的。只有這樣，才能提高中心的管理水平和人員的使用效益，才能使人力資源得到有效的開發(fā)和利用，從而促進中心綜合實力穩(wěn)步提升。

[1]尤蔚，常志敏.醫(yī)院工會提升員工滿意度的探索[J].中華醫(yī)院管理雜志，2011，27（3）：220.

[2]黃俊芳，何能清，廖小兵，等.基于社區(qū)衛(wèi)生服務適宜技術的公共衛(wèi)生服務人力成本測算研究[J].中國全科醫(yī)學，2011，10（4）：1066-1069.

[3]崔筱燕，蘇芊，申悅.社區(qū)衛(wèi)生服務中心與大型醫(yī)院人力資源共享的探討[J].中國醫(yī)藥，2011，6（6）：759-760.

[4]何夏玲.醫(yī)院人力成本的管理和控制[J].人力資源管理，2011，（8)：102.

[5]吳振華.控制醫(yī)院人力成本的方法探討[J].管理觀察，2009，16：71-72.

[6]舒維平.淺析科學控制醫(yī)院人力成本的途徑與方法[J].中國外資，2011，244：140.