魯 鋒 （上海交通大學(xué) 船舶海洋與建筑工程學(xué)院，上海 200030）

20世紀(jì)80年代，經(jīng)銷商在中國開始起步。在經(jīng)歷了 “倒?fàn)敗薄?“坐商”、 “行商”之后，現(xiàn)在進(jìn)入到更加激烈的競爭環(huán)境中。經(jīng)銷商在產(chǎn)業(yè)價值鏈中處于弱勢地位，在啞鈴型的渠道結(jié)構(gòu)中經(jīng)受上下游兩方面的擠壓，利潤、生存空間在不斷地壓縮。因此，經(jīng)銷商不得不積極調(diào)整戰(zhàn)略方向以搶占市場，擴(kuò)大生存空間，同時也開始關(guān)注內(nèi)部管理工作，開源節(jié)流去創(chuàng)造更大的利潤空間。食品經(jīng)銷商作為眾多經(jīng)銷商中的一員，也在積極地尋找出路，優(yōu)化流程。

本文分析了食品經(jīng)銷商的生存現(xiàn)狀，總結(jié)了食品經(jīng)銷行業(yè)的庫存管理特點(diǎn)及庫存管理的重要性，以新秀實(shí)業(yè)公司 （新秀）為例，以新秀報表為依據(jù)，提出庫存管理的整改方案，以期對實(shí)踐有指導(dǎo)意義。

1 食品經(jīng)銷商現(xiàn)狀分析

1.1 經(jīng)銷商存在的必要性

在日益激烈的市場競爭中，企業(yè)都在探索快捷有效的銷售渠道，食品行業(yè)也不例外。一些廠家在經(jīng)歷了找總代理到自建終端，自產(chǎn)自銷再到把經(jīng)銷權(quán)交還給經(jīng)銷商，廠家的經(jīng)營思路似乎又回歸到了起點(diǎn)。不論是廠家的自主經(jīng)營，還是找經(jīng)銷商，都是各有其利弊的。而最終讓廠家做出放棄自主經(jīng)營權(quán)的決定，也是出于對利弊的權(quán)衡。對于廠家來說，經(jīng)銷商的存在有以下作用：

1.1.1 資金風(fēng)險控制

如果廠家直接把貨鋪到商場，就要有大量的貨款壓在商場，隨著連鎖商場的不斷增多，廠家面臨的資金風(fēng)險就會越大。但如果把經(jīng)銷權(quán)給到經(jīng)銷商，經(jīng)銷商就需要打進(jìn)貨款后才能進(jìn)貨，這就變相地把資金的風(fēng)險轉(zhuǎn)換給了經(jīng)銷商。

1.1.2 經(jīng)營風(fēng)險的轉(zhuǎn)移

如果廠家與市場直接聯(lián)系，除了資金的風(fēng)險外，還會有經(jīng)營的風(fēng)險。在現(xiàn)在的市場情況下，風(fēng)險無處不在，特別是在當(dāng)前全球市場經(jīng)濟(jì)不景氣的大環(huán)境下，廠家的經(jīng)營風(fēng)險就更大了。而經(jīng)銷商的存在就承擔(dān)了大部分的經(jīng)營風(fēng)險，廠家不必花太多的精力在這方面，可以集中精力抓生產(chǎn)促銷售。

1.1.3 銷售團(tuán)隊成本的轉(zhuǎn)移

廠家自建銷售終端和網(wǎng)絡(luò)，是需要通過組建銷售團(tuán)隊、搭建銷售網(wǎng)絡(luò)，才能實(shí)現(xiàn)的。而網(wǎng)絡(luò)的搭建和人員的招聘，都是要花費(fèi)成本的。而且，對這些銷售網(wǎng)點(diǎn)和團(tuán)隊實(shí)施遠(yuǎn)程管理，也需要廠家擁有一定的管理設(shè)備和管理手段。這些都需要廠家花費(fèi)大量的精力、時間和成本。而一旦廠家把這些銷售網(wǎng)點(diǎn)的組建交給經(jīng)銷商，由經(jīng)銷商利用自己現(xiàn)有的團(tuán)隊來進(jìn)行網(wǎng)絡(luò)搭建和終端操作，便可以大大降低其經(jīng)營成本。畢竟，經(jīng)銷商手上擁有現(xiàn)成的銷售網(wǎng)絡(luò)，也有固定的人員和設(shè)備。利用經(jīng)銷商手上的這些現(xiàn)成的銷售網(wǎng)絡(luò)和人員，不但可以大大地縮短廠家自行搭建銷售網(wǎng)絡(luò)、招聘人員所需要的時間，也能夠降低費(fèi)用成本，同時經(jīng)銷商可以利用當(dāng)?shù)氐纳鐣h(huán)境去開拓新的銷售模式。

1.2 經(jīng)銷商和商場的關(guān)系

在當(dāng)前的市場狀況下，商場是食品銷售的重要渠道，商場銷量在食品經(jīng)銷商的銷售中占有越來越大的份額。但是，食品經(jīng)銷商和商場之間也存在著很多問題，主要集中在商場多如牛毛的各種費(fèi)用上。在目前的經(jīng)銷商和商場的博弈中，商場是強(qiáng)勢的一方，經(jīng)銷商不得不陪著小心與商場周旋。進(jìn)場費(fèi)、條碼費(fèi)、促銷費(fèi)、店慶費(fèi)、破損費(fèi)、堆頭費(fèi)、贊助費(fèi)……各種費(fèi)用應(yīng)接不暇，同時還要滿足商場苛刻的付款周期及較高的返利要求，以及承擔(dān)商場較高的退貨比例。過多的退貨導(dǎo)致經(jīng)銷商次品倉庫存增加，管理成本增加。另外，在傳統(tǒng)的節(jié)假日，商場要求供貨商 （經(jīng)銷商）大量壓貨，經(jīng)銷商不得不增加庫存，假日過后，商場退貨回倉，經(jīng)銷商需要進(jìn)行二次配送，不僅增加了物流和運(yùn)輸成本，同時大部分退貨進(jìn)入到次品倉 （商場不接受超過保質(zhì)期三分之一的商品）。由此可見，經(jīng)銷商和商場的合作關(guān)系影響著經(jīng)銷商的庫存管理。

1.3 經(jīng)銷商和廠家的關(guān)系

廠家與經(jīng)銷商是一對既對立又統(tǒng)一的矛盾體，廠商關(guān)系也永遠(yuǎn)是在博弈之中。經(jīng)銷商和廠家是建立在 “互助、共贏”基礎(chǔ)上的合作關(guān)系，經(jīng)銷商為廠家減低各種成本，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益和風(fēng)險轉(zhuǎn)移，廠家為經(jīng)銷商提供機(jī)會，提供品牌。廠家往往根據(jù)其品牌的所在的不同時期而調(diào)整與經(jīng)銷商的關(guān)系，在品牌導(dǎo)入期、成長期和成熟期采用不同的廠商關(guān)系。對于品牌比較強(qiáng)的廠家，經(jīng)銷商處于弱勢地位，廠家把經(jīng)銷商看做一個產(chǎn)品購買者的角色，強(qiáng)勢的廠家會給經(jīng)銷商設(shè)定銷售任務(wù)，如果任務(wù)沒有完成，就沒有相應(yīng)的返利。經(jīng)銷商為了完成銷售任務(wù)常常在年尾大量采購，導(dǎo)致產(chǎn)品積壓，資金和庫存壓力增加。并且，廠家為節(jié)省運(yùn)輸成本而設(shè)定訂貨基數(shù)，經(jīng)銷商需要按照訂貨基數(shù)進(jìn)行采購，否則廠家拒絕發(fā)貨或?qū)讉€訂單合并發(fā)貨，經(jīng)銷商必須調(diào)整庫容或面臨商場缺貨。因此，在經(jīng)銷商的庫存管理中，廠家也扮演著重要角色。

根據(jù)以上的分析，我們可以解讀到：經(jīng)銷商本身沒有自己的產(chǎn)品，以銷售廠家的產(chǎn)品和提供服務(wù)來獲取利潤，在其整個供應(yīng)鏈的節(jié)點(diǎn)中，庫存管理是其非常重要的一個環(huán)節(jié)。但是，經(jīng)銷商作為廠家和商場的夾心餅，它既需要滿足廠家的銷售要求和商場的壓貨要求，又要對庫存進(jìn)行科學(xué)有效的管理。庫存過高，成本增加，資金的控制風(fēng)險和經(jīng)營風(fēng)險增加，利潤減少；庫存過低，服務(wù)水平下降，缺貨而導(dǎo)致公司銷售額下降，銷售指標(biāo)無法完成，利潤下降，同時為緊急訂貨還需要支付額外的運(yùn)輸成本和人力成本。并且訂單滿足率達(dá)不到商場的標(biāo)準(zhǔn)，商場會處以缺貨產(chǎn)品2倍的罰款，破壞了經(jīng)銷商和商場、廠家的關(guān)系。

2 經(jīng)銷商高庫存的原因

在庫存管理方面，經(jīng)銷商的高庫存、高資金風(fēng)險主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

（1）經(jīng)銷商為滿足商場節(jié)假日的壓貨需求不得不囤積商品，占據(jù)庫存。

（2）經(jīng)銷商在廠家富有誘惑力的促銷政策下，不顧自身的實(shí)際銷售能力，不考慮當(dāng)?shù)貙?shí)際情況，盲目進(jìn)貨，造成產(chǎn)品積壓。

（3）經(jīng)銷商過分追求廠家的銷售指標(biāo)和訂貨基數(shù)，忽略了自身的銷售能力和資金周轉(zhuǎn)能力，從而導(dǎo)致貨品積壓，資金周轉(zhuǎn)不靈，經(jīng)營風(fēng)險增加。

（4）經(jīng)銷商對市場預(yù)測不準(zhǔn)，過分樂觀，大量進(jìn)貨，庫存積壓。

（5）積壓的產(chǎn)品如果不能及時處理，就會產(chǎn)生大量即期品甚至過期品，而廠家的購銷合同里都有規(guī)定，非質(zhì)量問題不予退貨。而食品保質(zhì)期大多在1年左右，商場不接受超過保質(zhì)期限三分之一的產(chǎn)品，一旦進(jìn)貨量過大，產(chǎn)品銷售不暢，商場退貨而轉(zhuǎn)為次品，或者產(chǎn)品包裝破損而轉(zhuǎn)為次品，如面條，一旦紙包裝破損，產(chǎn)品不能在商場銷售。此類報損是經(jīng)銷商報損商品的主要原因。

3 庫存管理對策分析

3.1 案例分析——新秀公司簡介

新秀公司成立于2002年，是集商品開發(fā)、渠道運(yùn)營、品牌營銷、售后服務(wù)為一體的商貿(mào)公司，公司經(jīng)銷50多個品牌，300多個品種。公司銷售渠道為深圳區(qū)域內(nèi)A類商場及大量的BC商場。公司在深圳龍華租有一個2 000平方米的倉庫。新秀公司是食品經(jīng)銷商行業(yè)的一個縮影，經(jīng)銷商所存在的問題，在新秀公司都得以體現(xiàn)。目前，庫存過大，產(chǎn)品積壓，次品倉份額太大導(dǎo)致倉庫管理成本太高，因此，科學(xué)管理倉庫庫存，合理定制庫存管理策略，減少庫存成本是公司目前所關(guān)注的主要問題。

3.2 應(yīng)對措施

3.2.1 科學(xué)預(yù)測合理的正常庫存控制

舉例來說，以吉香居紅油豇豆產(chǎn)品為例，它是一個銷售比較穩(wěn)定的產(chǎn)品，經(jīng)銷商可以采用持續(xù)檢查策略，一旦庫存數(shù)量少于訂貨點(diǎn)，就需要進(jìn)行采購[1]。

表1 吉香居紅油豇豆

表2 服務(wù)水平和安全系數(shù)z

表1提供了過去12個月每個月的銷售數(shù)據(jù)，公司希望保證95%的服務(wù)水平，訂貨提前期（L）為2周，那么如何計算安全庫存和重新訂貨水平呢？根據(jù)以上數(shù)據(jù)，可以先計算出月平均需求及月平均需求標(biāo)準(zhǔn)差，繼而用公式推算出安全庫存。

安全庫存的計算公式如下：z*STD*SQRT（L）

表3提供了這些數(shù)據(jù)，訂貨點(diǎn)的計算式將安全庫存加上提前期內(nèi)的平均需求。

表3 庫存分析

經(jīng)銷商可以對商品逐一進(jìn)行計算，分別設(shè)置訂貨點(diǎn)，同時，可以根據(jù)經(jīng)驗對訂貨點(diǎn)做適當(dāng)?shù)奈⒄{(diào)以適應(yīng)實(shí)際情況的需求。如每年的9月至次年2月為銷售旺季，對庫存可以做適當(dāng)?shù)姆糯蟆Ｊ袌鍪莿討B(tài)的，每一單品都有其特性，經(jīng)銷商需要通過報表來了解銷售動態(tài)，把銷售動態(tài)和庫存狀態(tài)結(jié)合起來分析，及時調(diào)整產(chǎn)品組合和數(shù)量。

3.2.2 做好市場調(diào)研，合理訂貨

市場是經(jīng)銷商的命脈，沒有市場，經(jīng)銷商就沒有利潤來源。因此，經(jīng)銷商務(wù)必要認(rèn)真做好市場調(diào)查和市場分析，切實(shí)了解消費(fèi)者的真實(shí)需求，找出區(qū)域市場的暢銷品、同類競爭產(chǎn)品，分析市場潛力，根據(jù)公司的資金、人力狀況及庫存容量，再結(jié)合區(qū)域城市的人口、節(jié)假日購買力等因素大致確定產(chǎn)品類型、訂貨數(shù)量。

3.2.3 和廠家建立雙贏的合作關(guān)系

經(jīng)銷商是連接廠家和終端消費(fèi)者之間的橋梁，廠家和經(jīng)銷商之間的關(guān)系是最為密切又最為微妙的，以利益為紐帶，二者既合作又競爭，既抗衡又協(xié)調(diào)。經(jīng)銷商可以運(yùn)用其對市場的掌握為廠家提供最直接、最真實(shí)的市場信息、消費(fèi)需求、競爭對手信息，以間接指導(dǎo)廠家生產(chǎn)出適銷對路的產(chǎn)品，從而擴(kuò)大經(jīng)銷商對廠家的影響力，建立廠商互生互利的戰(zhàn)略合作關(guān)系，推動經(jīng)銷商與廠家之間更深層次的合作。也可以與廠家建立信息化合作，廠商信息一體化可以使資源在廠商之間更加順暢的流動，從而提高整個渠道的服務(wù)能力而達(dá)到雙贏。

3.2.4 加強(qiáng)與商場的合作

在產(chǎn)品進(jìn)入商場之前，經(jīng)銷商要做好市場調(diào)查，切實(shí)掌握目標(biāo)商場所關(guān)注的方向，如沃爾瑪，以低價為經(jīng)營理念，根據(jù)商場的特性打造產(chǎn)品組合，滿足商場需求，與商場建立共贏的合作關(guān)系。同時經(jīng)銷商需要主動觀察市場，了解市場，洞察消費(fèi)者的真實(shí)需求，從而引導(dǎo)商場的產(chǎn)品潮流，進(jìn)而鞏固經(jīng)銷商在商場中的地位，增加經(jīng)銷商與商場談判的籌碼。另一方面，經(jīng)銷商需要通過現(xiàn)代技術(shù)與商場系統(tǒng)對接（如EDI）動態(tài)監(jiān)控其經(jīng)銷商品在商場中的庫存狀態(tài)，以便及時調(diào)整庫存滿足終端需求。

3.2.5 快速有效處理積壓、滯銷庫存

對積壓庫存進(jìn)行分類，即過期品、超過生產(chǎn)期限三分之一尚在保質(zhì)期的產(chǎn)品，采用相應(yīng)的處理措施。對過期品，立即銷毀清倉；對尚在保質(zhì)期的、商場不接受的產(chǎn)品，除了傳統(tǒng)的促銷方式、讓利銷售給大的酒店、賓館和其他的終端零售商外，可以另辟蹊徑，如開發(fā)團(tuán)購客戶，與非同類產(chǎn)品的客戶實(shí)行聯(lián)合促銷等。

4 結(jié)束語

綜上所述，雖然食品經(jīng)銷行業(yè)存在著許多風(fēng)險和行業(yè)限制，經(jīng)銷商在廠家、商場的博弈中處于弱勢的一方，利潤空間也在不斷的萎縮，但通過科學(xué)合理的規(guī)劃、管理可以降低庫存壓力、減少風(fēng)險，提高企業(yè)的競爭力。而且，隨著科技的高速發(fā)展和全球經(jīng)濟(jì)一體化，食品行業(yè)的競爭也呈白熱化，食品經(jīng)銷商也需要重新定位，提升經(jīng)營理念，創(chuàng)新經(jīng)營方式，探索適合自己發(fā)展的道路。

[1] David Simchi-Levi,Philip Kaminsky,Edith Simchi-Levi.Designing and Managing the supply chain[M].北京：中國財政經(jīng)濟(jì)出版社，2009:53-54.