□花俊國

（河南農(nóng)業(yè)大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院，鄭州 450002）

多元化戰(zhàn)略作為企業(yè)為實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)張、形成具有互補(bǔ)性的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、規(guī)避專業(yè)化經(jīng)營投資風(fēng)險、發(fā)揮人力資源優(yōu)勢等多重目標(biāo)而確立的一種企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，曾一度主導(dǎo)企業(yè)大勢擴(kuò)張進(jìn)入相關(guān)領(lǐng)域或新的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，力求形成規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢和范圍經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢。多元化戰(zhàn)略在國外得到普遍采用，成為企業(yè)發(fā)展壯大的典型方式，主要是集中在20世紀(jì)60年代，這些企業(yè)在一定時期內(nèi)、一定區(qū)域市場中、一定的資源條件下基本上都實(shí)現(xiàn)了預(yù)期戰(zhàn)略目標(biāo)。但是，到了80年代以后，隨著國際市場的全面融合與國際資本市場的有效性的進(jìn)一步加強(qiáng)，范圍經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢在減退，企業(yè)在制度、組織、技術(shù)、資金、人才等方面凸顯一系列問題，經(jīng)營步履維艱，許多企業(yè)陷入困境。一些具有前瞻性、敏銳性眼光的企業(yè)，積極順應(yīng)時事變化，及時調(diào)整戰(zhàn)略，收窄經(jīng)營范圍，聚焦核心業(yè)務(wù)，培育競爭優(yōu)勢，紛紛又向?qū)I(yè)化回歸，順利實(shí)現(xiàn)了趨利避害、轉(zhuǎn)危為安，企業(yè)又煥發(fā)新的活力；而一些反應(yīng)遲鈍、難以割舍的企業(yè)，錯失良機(jī)，陷入困境，無奈破產(chǎn)或被收購，這兩種情況國內(nèi)外都不乏其例；還有相當(dāng)一部分沒有改制的國有企業(yè)，還靠原有的業(yè)務(wù)吸附著冗余的勞動力，維持著多元化的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，在面臨重重困難中，勉強(qiáng)維持著生存。湖北師范大學(xué)的肖六億教授指出：中國經(jīng)濟(jì)存在無就業(yè)的增長，多元化的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)是國有企業(yè)窖藏著大量的勞動力的一個重要原因［1］。因此，在國內(nèi)外倡導(dǎo)“利用國際國內(nèi)兩種資源，兩個市場”理念的國際化背景下，實(shí)施歸核戰(zhàn)略是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必然選擇。

一、國外企業(yè)的多元化向歸核化戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變綜述

多元化經(jīng)營也叫多角化經(jīng)營（diversification），最初是由著名的戰(zhàn)略專家安索夫（H.I.Ansoff）在20世紀(jì)50年代提出來的。此后，尤其在70年代，多角化經(jīng)營戰(zhàn)略風(fēng)靡一時，各國企業(yè)爭先采用。

在美國，企業(yè)大規(guī)模實(shí)行多元化經(jīng)營是在20世紀(jì)60年代。1970年美國最大的500家工業(yè)企業(yè)中，從事多元化經(jīng)營的占94%［2］。進(jìn)入90年代，美國企業(yè)在掀起新一輪兼并浪潮的同時，興起一股“減肥”風(fēng)，企業(yè)不再單純追求多元化和經(jīng)營規(guī)模的擴(kuò)大，相反，通過拆離、重組，將不相關(guān)的業(yè)務(wù)出賣，或變成獨(dú)立的公司，縮小企業(yè)經(jīng)營范圍，使經(jīng)營業(yè)務(wù)專業(yè)化。

在日本，企業(yè)大規(guī)模實(shí)行多元化經(jīng)營也是從60年代開始的。與美國不同的是，這一時期日本經(jīng)濟(jì)處于高速增長時期，有大量的社會需求和廣闊的市場，企業(yè)只需擴(kuò)大規(guī)模、開足馬力增加產(chǎn)品產(chǎn)量，不需要在產(chǎn)品組合上花費(fèi)力氣，因此，這一時期的日本企業(yè)紛紛轉(zhuǎn)向多元化經(jīng)營。到70年代以后，隨著日本經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)入低速發(fā)展，部分企業(yè)也開始實(shí)行退出某些領(lǐng)域的退卻戰(zhàn)略，廢止了某些產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營。進(jìn)入90年代，日本經(jīng)濟(jì)企劃廳的一項(xiàng)調(diào)查表明，日本制造業(yè)中有74.7%的企業(yè)，商業(yè)、服務(wù)業(yè)中58.7%的企業(yè)仍在實(shí)行多元化經(jīng)營，而這正是其收益率較低的最主要原因。近年來，日本產(chǎn)業(yè)競爭的日趨激烈，各產(chǎn)業(yè)之間進(jìn)入的壁壘越來越嚴(yán)，進(jìn)入成本越來越高，企業(yè)若不具備強(qiáng)大實(shí)力，其產(chǎn)品不具備強(qiáng)大優(yōu)勢，是難以在新市場上站穩(wěn)腳跟的。因此，日本企業(yè)逐步認(rèn)識到必須采用專業(yè)化或高度相關(guān)的多元化經(jīng)營戰(zhàn)略。如松下電器公司曾計劃投資10多億元開發(fā)計算機(jī)，但想到此行業(yè)投資大，且有國內(nèi)外多家公司的激烈競爭，于是放棄了這一計劃，仍致力于家用電器的開發(fā)，保持了50多億元的主營市場。

在歐洲，1982年彼得斯和沃特曼、魯邁特都分別出版提倡回歸根本，避免過度多元化的專著。1990年，英國學(xué)者馬凱茲在他的博士論文中通過對企業(yè)績效進(jìn)行分析，首先提出并使用了“歸核化”一詞［3］。在實(shí)踐中，企業(yè)由多元化向歸核化的這一戰(zhàn)略轉(zhuǎn)換是在20世紀(jì)90年代中期才陸續(xù)開始的。以諾基亞公司為例，1992年以前，諾基亞的產(chǎn)品線很長，除移動通信產(chǎn)品以外，還生產(chǎn)電視機(jī)、電腦、電線甚至膠鞋。從1992年，諾基亞決定專注于移動通信領(lǐng)域的時候，這個領(lǐng)域并不賺錢，甚至公司曾考慮是否取消這個業(yè)務(wù)。但當(dāng)公司決定以此為今后發(fā)展的方向后，為了專注這個眼前并不來錢的主業(yè)，諾基亞先后賣掉了電線、電腦、電視機(jī)等贏利的產(chǎn)品項(xiàng)目，其中電視機(jī)諾基亞當(dāng)時已經(jīng)做到歐洲第二的規(guī)模。諾基亞與當(dāng)時的摩托羅拉、愛立信相比，實(shí)力并不占優(yōu)勢，而諾基亞能后來居上，短短6年就在手機(jī)生產(chǎn)上超過兩個競爭對手，很重要的一點(diǎn)就是，諾基亞的戰(zhàn)線相對較短，走專業(yè)化發(fā)展道路。其中在專業(yè)化道路上，還有不容忽視之處就是它的“歸核化發(fā)展戰(zhàn)略”。

從國外企業(yè)多元化經(jīng)營戰(zhàn)略走過的軌跡可以看出，多元化并非在任何時候、對任何企業(yè)都是適用的；適時實(shí)施歸核化，才是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的選擇。

二、多元化戰(zhàn)略存在的問題與成因

1.多元化戰(zhàn)略存在的問題

據(jù)有關(guān)調(diào)查顯示，我國企業(yè)多元化的失敗率高達(dá)90%。形成這種局面的原因，不同的企業(yè)有不同的背景，有不同的具體情況。歸結(jié)起來主要表現(xiàn)在：一是主營產(chǎn)業(yè)不突出，沒有具有核心競爭力的產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，形成獨(dú)具特色的優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)；二是業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)紛雜又不關(guān)聯(lián)，產(chǎn)品與市場上競爭對手雷同，缺乏競爭力；三是規(guī)模經(jīng)濟(jì)優(yōu)勢還沒顯現(xiàn)，熱衷于范圍經(jīng)濟(jì)和協(xié)同效應(yīng)，浪費(fèi)了大量的投資和資源；四是盲目跟風(fēng)投資，不做科學(xué)論證，使熱門行業(yè)成為競爭性行業(yè)；五是組織機(jī)構(gòu)調(diào)整與協(xié)調(diào)管理能力提升，滯后業(yè)務(wù)拓展的速度和要求，組織效率低下、管理績效變差；六是人才短缺，缺乏創(chuàng)新能力，不具備可持續(xù)發(fā)展能力。

2.多元化問題的成因

由于實(shí)施多元化戰(zhàn)略普遍都具有盲目性，其盲目性的背后實(shí)際是對知識要素、范圍經(jīng)濟(jì)、分散風(fēng)險和市場環(huán)境變化等方面的認(rèn)知問題，可以歸結(jié)為以下幾個方面：

（1）片面追求資本要素的投入規(guī)模，忽視了對知識要素認(rèn)知。追求利益最大化的目標(biāo)，需要大量的資本投入，形成一定的生產(chǎn)規(guī)模，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)。但是，產(chǎn)出的利潤不僅取決于資本要素，而且還取決于勞動力和知識要素。即便是勞動可以無限供給，實(shí)質(zhì)上知識要素起著關(guān)鍵性作用。只注意為過剩的資本尋找出路，忽視了知識要素的作用，導(dǎo)致實(shí)施多元化戰(zhàn)略，甚至過度的多元化。

（2）盲目追求范圍經(jīng)濟(jì)和協(xié)同效應(yīng)，忽視了為客戶的價值創(chuàng)造。為了更充分地利用企業(yè)的組織能力和生產(chǎn)能力，實(shí)施多元化戰(zhàn)略，擴(kuò)大業(yè)務(wù)領(lǐng)域，獲取更多的利潤。但是，忽視了前后相關(guān)聯(lián)的整個價值鏈，只關(guān)注自身的價值創(chuàng)造，忽視顧客是“上帝”，忽視了市場培育。

（3）過分相信對風(fēng)險的化解作用，忽視了核心競爭能力的培育?！案呃麧櫯c高風(fēng)險并存”是被廣泛認(rèn)同的公理，利潤來自于行為所承擔(dān)的風(fēng)險。企業(yè)試圖通過有效地規(guī)避風(fēng)險，獲得經(jīng)營利潤，從而體現(xiàn)企業(yè)的效率。在環(huán)境變動、市場發(fā)展以及不完全信息等因素影響下，過分依賴多元化分散風(fēng)險的作用，放棄圍繞專業(yè)化培育核心競爭力，而更多選擇多元化經(jīng)營。

（4）過分自信對市場利好形勢的判斷，忽視了市場環(huán)境的變化。只關(guān)注眼前形勢，習(xí)慣于慣性思維，沒有前瞻性預(yù)測和超前眼光判斷，對消費(fèi)結(jié)構(gòu)升級、市場結(jié)構(gòu)變遷、經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)調(diào)整轉(zhuǎn)型反應(yīng)遲鈍。產(chǎn)品沒有市場競爭力，造成產(chǎn)能過剩和規(guī)模不經(jīng)濟(jì)，不少企業(yè)陷入多元化的“陷阱”。

三、促使歸核戰(zhàn)略實(shí)施的因素與動力

企業(yè)作為追求效率的機(jī)制，企業(yè)會本能的具有對環(huán)境的自適應(yīng)能力和對問題的自修復(fù)能力，歸核化經(jīng)營戰(zhàn)略也必然是過度多元化企業(yè)的理性選擇。

1.驅(qū)使歸核化的因素

（1）市場的邊界擴(kuò)大。市場邊界的迅速擴(kuò)大，競爭對手?jǐn)?shù)量的增多，從而使市場競爭的殘酷性凸顯。面對廣域的市場邊界，眾多的競爭對手，企業(yè)必須快速培育自身的競爭優(yōu)勢，提升核心能力。如果沒有自己的核心能力支撐，就必然會陷入多元化困境。實(shí)施歸核戰(zhàn)略，加快培育核心能力，就成為必然選擇。萬科1984年成立是以主要銷售日本的錄像機(jī)起步。隨著企業(yè)的發(fā)展，業(yè)務(wù)領(lǐng)域逐步擴(kuò)大到進(jìn)出口、零售、房地產(chǎn)、投資、飲料等13大類，并且都有利潤。但是，到了1992年，利潤結(jié)構(gòu)與長遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略并不樂觀，各個業(yè)務(wù)模塊的利潤與銷售收入倒掛，利潤水平差異很大，有的業(yè)務(wù)面臨較大風(fēng)險。1993年開始調(diào)整戰(zhàn)略，走回歸之路。放棄不具備競爭優(yōu)勢的行業(yè)，集中發(fā)展競爭不激烈、沒有壟斷的房地產(chǎn)業(yè)，開始著力打造自己的核心競爭力，又走上健康的發(fā)展之路。洛陽春都集團(tuán)是一個從事肉類加工的企業(yè)。跨地區(qū)、跨行業(yè)收購兼并，涉足到醫(yī)藥、酒店、房地產(chǎn)木材加工、飲料、商業(yè)等多個領(lǐng)域，收購兼并的企業(yè)半數(shù)以上都是虧損。1993年改制上市，先參股8家企業(yè)，后又控股經(jīng)營16家。1994年9月，與美國寶星投資公司等5家外商合資，吸引外資折合人民幣2.9億元。1997年外商找理由撤資。無論是萬科還是春都，涉足的新行業(yè)都有在位已久優(yōu)勢企業(yè)，在不存在地區(qū)封鎖的情況下，在位企業(yè)就具有絕對占先優(yōu)勢，新進(jìn)入者沒有創(chuàng)新能力和優(yōu)勢產(chǎn)品，絕對會處于劣勢。

（2）要素的供給約束。要素供給的總量有限，支撐發(fā)展的約束增多，從而使要素投入的持續(xù)性變差。多元化擴(kuò)張需要的第一要素就是資本，實(shí)施多元化戰(zhàn)略就需要不斷融資，解決多元化擴(kuò)張和經(jīng)營的需要；業(yè)務(wù)范圍不收縮，贏利能力又不強(qiáng)，就需要持續(xù)投入，否則，就會陷入惡性循環(huán)的怪圈。萬科和春都都是通過上市融資走向了多元化經(jīng)營，對持續(xù)性投入難以為繼。萬科1988年上市融資1.3億，開始多元化擴(kuò)張，1992年企圖向境外融資，渣打銀行、法國匯理等歐美一些風(fēng)險基金，不看好萬科的贏利模式，萬科開始反思。而萬科自己發(fā)現(xiàn)規(guī)模與利潤不協(xié)調(diào)，有的銷售收入多利潤低，難以支撐可持續(xù)發(fā)展，存在有潛在危險，就及時調(diào)整戰(zhàn)略，實(shí)施歸核化轉(zhuǎn)型。春都集團(tuán)由1987年的3950萬元，膨脹到26.69億元，一直靠融資擴(kuò)張，卻是面對的多項(xiàng)業(yè)務(wù)虧損還維持戰(zhàn)略不變，一個名噪一時的明星企業(yè)就此隕落。在融資能力、創(chuàng)新能力和管理水平與發(fā)展需求不協(xié)調(diào)時，歸核化戰(zhàn)略是最佳選擇。

2.驅(qū)使歸核化的動力

（1）歸核化的外部動力。來自市場環(huán)境變化的壓力，可以激發(fā)歸核化的動力。市場競爭機(jī)制決定了企業(yè)對環(huán)境的自適應(yīng)能力，驅(qū)使企業(yè)隨環(huán)境而變。在自然界中，是“物競天擇，適者生存”；在開放度很高的市場中，“優(yōu)勝劣汰，適者生存”。隨著我國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場環(huán)境由“賣方市場”轉(zhuǎn)入了“買方市場”，企業(yè)之間的競爭不斷加劇。在以前，只要產(chǎn)品生產(chǎn)出來，企業(yè)就能夠銷售出去。到了現(xiàn)在，市場競爭對企業(yè)的管理水平、生產(chǎn)成本、技術(shù)創(chuàng)新能力等提出了新的要求，唯有在這些方面具有一定的優(yōu)勢，企業(yè)的生產(chǎn)才能獲得相應(yīng)的收益。由于多元化上市公司將有限的資源投向了過多的領(lǐng)域，企業(yè)不能集中精力創(chuàng)造出自身的競爭優(yōu)勢來，從而影響了企業(yè)的競爭。再加上許多上市公司選擇多元化發(fā)展，往往是一種短期行為，缺乏長遠(yuǎn)的規(guī)劃，所選擇的多是一些短、平、快的項(xiàng)目，技術(shù)含量低，成長性也不高，基本上沒有什么進(jìn)入壁壘。啥都想搞，結(jié)果卻往往是啥也搞不好。企業(yè)生存和發(fā)展的要求，外部環(huán)境的壓力推動著歸核化戰(zhàn)略的實(shí)施。

（2）歸核化的內(nèi)在動力。企業(yè)就是效率機(jī)制，這決定了企業(yè)自身具有對問題的自修復(fù)能力，企業(yè)必須實(shí)施調(diào)整，保持企業(yè)的優(yōu)勢與活力來適應(yīng)市場競爭。首先，企業(yè)會選擇成本優(yōu)勢、產(chǎn)品優(yōu)勢，實(shí)施內(nèi)部改革，提高管理水平，激發(fā)企業(yè)活力，在現(xiàn)存的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)下，發(fā)揮多元化的優(yōu)勢；其次，在危機(jī)生存的困境下，再從戰(zhàn)略上找問題，著手調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略，力求走出多元化經(jīng)營的困境。萬科公司在第一步，就是意識到繼續(xù)多元化經(jīng)營的潛在風(fēng)險，適時進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，獲得了成功。春都集團(tuán)是走到了第二步，已經(jīng)到難以自拔的地步，也失去了戰(zhàn)略調(diào)整的機(jī)會而破產(chǎn)倒閉。效率機(jī)制的客觀存在，企業(yè)就有實(shí)施歸核戰(zhàn)略的動力，至于成功與否，關(guān)鍵是抓住時機(jī)，依靠企業(yè)家的魄力。

四、對策與建議

盡管我國90%的衰敗企業(yè)都敗于了多元化，這也并不意味著任何企業(yè)都不能多元化。關(guān)鍵是要看企業(yè)在市場環(huán)境變化時的具體把握，要看管理水平和資源保障與多元化的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)是否相匹配，要看管理模式是否與業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)相適應(yīng)，要看業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)是否具有互補(bǔ)性等多個方面，具體問題要具體分析，具體情況要具體處理，抓住有利時機(jī)，選擇好合適的方式途徑?？偟膩砜?，主要應(yīng)該把握以下幾點(diǎn)：

一是要把握時機(jī)，控制節(jié)奏。企業(yè)要有前瞻性眼光，準(zhǔn)確把握宏觀經(jīng)濟(jì)政策和產(chǎn)業(yè)發(fā)展趨勢，企業(yè)自身的競爭優(yōu)勢，對企業(yè)每項(xiàng)業(yè)務(wù)在行業(yè)中的地位有一個基本把握，視具體情況決定保留與棄舍，準(zhǔn)確把握時機(jī)，恰當(dāng)?shù)卣莆展?jié)奏，既不能錯失良機(jī)，也不能操之過急。

二是掌握尺度，量力而行。企業(yè)可支配的資源是有限的，管理水平也參差不齊，多元化企業(yè)要統(tǒng)籌考慮能力和資源，保持一個合理的、適度的縱向多元業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，也不能走極端化。

三是業(yè)務(wù)關(guān)聯(lián)，優(yōu)勢互補(bǔ)。實(shí)施回歸戰(zhàn)略，要注意產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)，維持縱向多元化，發(fā)揮上游、下游要業(yè)務(wù)起到支撐和帶動作用，能夠降低交易費(fèi)用，提高整體實(shí)力，獲得最佳效益。

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