張淑英

成本管理是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)應對激烈的市場競爭的有力手段，也是房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)培養(yǎng)核心競爭力的有效途徑之一。目前，我國很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)普遍認識到了成本管理與核心競爭力的關系，但如何讓成本管理落到實處，切實為提升房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)核心競爭力貢獻力量，則成了許多企業(yè)面臨的現(xiàn)實難題。

企業(yè)是否具有核心競爭力是其生存和發(fā)展的關鍵條件，因此，企業(yè)應該如何獲得核心競爭力就成了戰(zhàn)略管理理論研究的一個永恒主題。20世紀90年代以來，普拉哈拉德（Prahalad）和哈梅爾（Hamel）在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了《公司核心能力》的文章，核心競爭力已成為了理論界與企業(yè)界共同關注的焦點。從邁克爾·波特的競爭戰(zhàn)略理論可知，成本管理有助于企業(yè)在低成本方面獲得相對于競爭對手的優(yōu)勢，因此，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)也應以成本管理作為打造企業(yè)核心競爭力的重要方式之一。

一、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)核心競爭力的構(gòu)成要素

Hofer&Shendel（1978）認為，企業(yè)的核心競爭力主要體現(xiàn)在四個方面:組織、人力資源、技術、財務。Chandler的觀點，與之比較相似，他于1990年提出核心競爭力主要由生產(chǎn)、營銷、人事、研發(fā)、財務、組織構(gòu)成。Hamel＆Heene（1994）則將核心競爭力的構(gòu)成要素劃分為三種:市場能力，包括營銷能力、技術能力；整合能力，主要包括產(chǎn)品供應能力和作業(yè)流程；功能性能力，主要體現(xiàn)在提供產(chǎn)品和服務方面。

國內(nèi)的學者以管益忻與左建軍的觀點最有代表性。管益忻（2000）認為，凡是企業(yè)特有的、足以勝過競爭對手的所有全部要素都構(gòu)成企業(yè)核心競爭力的一部分。這些要素包括市場預測、研究開發(fā)、市場營銷、加工制作、經(jīng)營決策、人力資源開發(fā)、品牌戰(zhàn)略、企業(yè)文化、戰(zhàn)略管理以及企業(yè)的產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新、制度創(chuàng)新等一系列關鍵程序、能力、資源、機制等。左建軍（2000）認為制度是基礎的核心競爭力，先進的企業(yè)體制與制度是企業(yè)最基礎的核心競爭力，是企業(yè)競爭力系統(tǒng)的平臺，體制與制度與在此平臺上延伸的人才、技術創(chuàng)新、管理、品牌、專業(yè)化等方面共同組成核心競爭力系統(tǒng)。本文將核心競爭力的構(gòu)成要素匯總成12大類，包括組織管理、人力資源、技術、財務、生產(chǎn)、市場營銷、研發(fā)、整合、品牌、企業(yè)文化、創(chuàng)新、制度。顯然，財務要素與成本管理密不可分，這也是成本管理對于構(gòu)建核心競爭力的重要作用的體現(xiàn)。

二、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理的內(nèi)涵

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理的概念到目前還沒有達成共識。我在分析房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)特點的基礎上，結(jié)合我國會計界對成本管理的定義，對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理概念的描述是，對房地產(chǎn)開發(fā)在建設項目開發(fā)中發(fā)生的成本有組織、有系統(tǒng)地進行預測、決策、計劃、控制、核算、分析和考核等一系列的科學管理工作。從另外一個角度來看，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理可視為以成本信息的產(chǎn)生和利用為基礎進行的管理活動，它是一種價值管理，涉及到企業(yè)價值活動的任何方面，而不是僅局限于對開發(fā)成本的管理。

成本管理在本質(zhì)上是管理不是控制，即通過計劃、組織、控制、激勵和領導等環(huán)節(jié)來調(diào)整人力、物力和財力資源，以達到組織目標實現(xiàn)的過程；而控制是通過對實際工作運行情況的檢查，看其是否按既定的計劃、標準和方法進行，發(fā)現(xiàn)偏差，分析原因，進行糾正，以保證組織目標的實現(xiàn)。

三、房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理的主要內(nèi)容

（一）房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本節(jié)約

成本節(jié)約是成本降低的一種初級形態(tài)，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)追求在工作現(xiàn)場改進工作方式以節(jié)約成本支出，其表現(xiàn)為“成本維持”和“成本改善”兩種執(zhí)行形式。成本維持常常表現(xiàn)在節(jié)約消耗、防止事故、以招標方式采購材料或設備等方面。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在開發(fā)方式上不斷改進并將各種先進的管理軟件運用于開發(fā)經(jīng)營中，把沉淀于開發(fā)建設中的存貨成本以“零庫存”的理念加以把握，使成本維持提到了新的高度；以擴大開發(fā)建設規(guī)模和提高勞動生產(chǎn)率來降低單位產(chǎn)品成本則不同于成本維持，它有著更為積極的改善態(tài)勢，當然這種基于傳統(tǒng)規(guī)模經(jīng)濟的改善方式較為粗糙?，F(xiàn)代的“作業(yè)成本分析”及其相配合的業(yè)績計量與評價方式則是一種更為精密、更為深入的成本改善技術方法，在工業(yè)化國家的企業(yè)實踐中取得了重大的成績，房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)也可以結(jié)合自身實際基于運用，作為成本節(jié)約的有效方法。

（二）房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本避免

成本避免的基本思想是立足預防，從管理的源流來挖掘成本降低潛力，屬于成本降低的高級形態(tài)?！傲慊A算”這樣的成本避免只是局限于單一價值管理的思路，美國的“成本設計”與日本的“成本企畫”模式則是成本避免方面的獨特路子。成本設計由美國國防部所首創(chuàng)，主要用于對開發(fā)、設計階段、產(chǎn)品制造階段和使用階段發(fā)生的成本設定目標值進行先期控制，或者說是在限定的成本條件下進行設計，在軍用產(chǎn)品的圖紙上注入成本思考以解決國防經(jīng)費的不足問題。成本企畫則是由豐田、日產(chǎn)等汽車公司在成本設計的基礎上探索出的更系統(tǒng)、更具成效的成本避免方式。而這種高層次的成本避免必須與工藝、工序在源流階段結(jié)合在一起加以實施。

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)以成本避免的思路對成本加以管理可以做以下探究:“零基預算”的成本管理思路更適合房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本管理。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在房地產(chǎn)開發(fā)中具有非均質(zhì)性的特點，零基預算以價值管理完成成本管理，不以歷史成本作為主要考慮因素，只是在現(xiàn)有條件之上確定成本水平，而與前者恰好一致?！俺杀驹O計”主要特點是在開發(fā)、設計階段、產(chǎn)品制造階段和使用階段制定成本管理的目標值并加以先期控制。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)是不進行房地產(chǎn)的建筑施工的，它主要是從事房地產(chǎn)開發(fā)資源的整合、組織和管理等服務活動，如果將成本設計方法引進來，在限定的條件下對房地產(chǎn)產(chǎn)品成本進行控制，在土地的選擇、小區(qū)和戶型的規(guī)劃設計，建筑材料的選擇等方面都在控制的前提下完成，就能較好地解決成本支出的需要與可能之間的不一致?！俺杀酒螽嫛钡姆椒ㄈ绻\用到房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理中來，事先就對成本的形成進行一次預演，那些不能進入成本的在事先就被排除，進而得以避免。

（三）房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本控制

傳統(tǒng)的成本控制形式有存貨成本控制，生產(chǎn)過程的標準成本控制等，這類手段雖然有助于房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)達成降低成本的目標，但作用比較有限。隨著成本管理實踐的發(fā)展，上述成本節(jié)省與成本避免兩種初步形態(tài)的成本降低方式均被納入了更廣范圍的成本控制范疇特別地，以產(chǎn)品全生命周期目標成本為起點的成本控制使房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理具有了現(xiàn)代特色。具體而言，成本控制的對象既包括業(yè)務過程中游的制造目標成本、物流目標成本和營銷目標成本，又包括業(yè)務過程上游的開發(fā)設計目標成本。同時，成本控制還包括業(yè)務過程下游的房地產(chǎn)項目使用目標成本、維護保養(yǎng)目標成本和廢棄目標成本。可以說，完整意義上的目標成本應是從業(yè)務過程上游至下游的全生命周期過程中為實現(xiàn)目標利潤的最大成本限制值。

四、我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在成本管理方面存在的問題

雖然成本管理是企業(yè)管理的重要組成部分，是降低成本提高經(jīng)濟效益的主要途徑和關鍵之一，但是，我國的很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)仍然對成本管理重視不夠，沒有落到工作的實處，更沒有形成有效的成本管理機制。綜合而言，我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)在成本管理方面存在的問題主要有以下五個方面:

（一）成本管理方法落后

企業(yè)沒有形成比較規(guī)范的成本管理體系，成本管理不到位，造成企業(yè)成本不合理上升。成本計劃本身有著不合理的因素，缺口較大，難以保證支出的需求，成本管理方法較為落后，使成本管理只能流于形式。比如，很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的日常會計行為不規(guī)范，有些業(yè)務性支出登記不及時，有些存貨物資盤點不清，因此，找不到企業(yè)真實的成本數(shù)據(jù)，這與現(xiàn)代成本管理的一個基本要求——成本信息提供的及時性、全面性和準確性相去甚遠。

（二）成本管理觀念落后

成本管理觀念落后主要表現(xiàn)在兩個方面，觀念淡薄與缺乏市場觀念。以下分別進行詳細論述:上至企業(yè)最高領導人，下至基層員工，成本管理普遍觀念淡薄，積極性較差，更不能自覺地強化成本管理。企業(yè)內(nèi)部對投入和產(chǎn)出的對比關系認識不足。低成本則意味著以較少的資源投入提供更多的產(chǎn)品和服務，從而意味著高效率，但未必就是高效益。再者我國許多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)按照傳統(tǒng)的成本習性劃分和核算產(chǎn)品成本，通過提高產(chǎn)量降低單位產(chǎn)品分攤的固定成本，如此，產(chǎn)量越高，單位產(chǎn)品成本就越低，在銷售量不變的情況下，企業(yè)的利潤也就越高。這種做法導致企業(yè)不管市場對產(chǎn)品的需求如何，都片面地通過提高產(chǎn)量來降低產(chǎn)品成本，，將生產(chǎn)過程發(fā)生的成本轉(zhuǎn)移或隱藏于存貨，提高短期利潤。

（三）成本管理責任不明

當前大部分房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)實行工資與效果掛鉤的方法，不顧效益指標而只追求任務目標，從而造成企業(yè)成本超支照發(fā)工資，未能實現(xiàn)成本管理與企業(yè)工資直接掛鉤，企業(yè)的成本管理責任不明確，造成企業(yè)的成本居高不下。

（四）成本管理內(nèi)容僵化

許多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本管理內(nèi)容僵化，主要表現(xiàn)在以下幾個方面:只注意生產(chǎn)過程中的成本管理，忽視供應過程和銷售過程的成本管理；只注意項目開發(fā)中的成本管理，忽視開發(fā)前項目設計以及資源要素合理組織的成本管理，一些企業(yè)的事前成本管理薄弱，成本預測、成本決策缺乏規(guī)范性、制度性，可有可無；成本計劃缺乏科學性、嚴肅性、可增可減，因此，造成事中、事后成本管理的盲目性；在成本的具體核算中，只注重財務成本核算，缺少管理成本核算；注重建造成本的核算，而忽視產(chǎn)品設計過程中的成本以及銷售成本的核算。

（五）成本考核目標不嚴

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)未能實現(xiàn)成本硬性考核，對各項成本的預測、計劃、控制、核算、分析、考核等監(jiān)督不到位。對成本管理的真實性、合法性、合理性的審核監(jiān)督力度不夠，成本考核目標不嚴明，常常會給企業(yè)造成巨大的經(jīng)濟損失。

五、利用成本管理提升房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)核心競爭力的途徑

（一）更新成本觀念

如前文所述，目前我國很多房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)對成本管理的理解仍然停留在片面地降低成本水平，強調(diào)節(jié)約和節(jié)省上。對成本的狹隘理解，使我國房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的成本管理方式落后，在一定程度上制約了企業(yè)核心競爭力的提升。不可否認，在成本管理中，節(jié)約作為一種手段是不容置疑的，但它不是唯一的手段，現(xiàn)代成本管理的目的應該是以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，從而為賺取利潤提供盡可能好的基礎，從而體現(xiàn)成本效益原則。房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本管理應改變成本的立足點，將其從傳統(tǒng)的建造階段轉(zhuǎn)移到樓盤項目的策劃、構(gòu)思和設計階段，從供應鏈的下游轉(zhuǎn)移到源頭。成本管理必須為房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)整體經(jīng)營管理服務，為提高房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的核心競爭力服務。

（二）提高企業(yè)員工成本管理意識

降低成本、獲取成本優(yōu)勢是企業(yè)管理層和全體員工始終如一地重視成本管理的結(jié)果?？梢姡髽I(yè)應樹立系統(tǒng)的、全方位的成本管理理念，使成本降低方案成為一個全員參與的過程，不論是第一線的工作人員還是專職的成本分析人員，都對房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)的經(jīng)營特點、工作流程有清楚的認識，并有責任配合，使成本控制成為每一位員工的自覺行為。因此，企業(yè)應組織員工學習戰(zhàn)略成本思想，進行經(jīng)驗的交流傳承，從高層管理者到職工，通過培訓、學習、座談等方式使戰(zhàn)略成本思想深入人心，提高員工的成本意識。

（三）各環(huán)節(jié)協(xié)同作用，進行全過程成本控制

首先，每一個員工都是成本產(chǎn)生的能動因子，企業(yè)的每一個環(huán)節(jié)、每一個方面都在形成新的成本，企業(yè)的整個生產(chǎn)經(jīng)營過程都是成本產(chǎn)生的載體。成本控制的主體應是企業(yè)全體員工，落腳點是每個開發(fā)經(jīng)營環(huán)節(jié)，成本管理部門起著反映、協(xié)調(diào)、解釋的作用。因此，成本管理要與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營各方面相結(jié)合，真正融入企業(yè)各部門、各層面的具體業(yè)務當中，與企業(yè)的開發(fā)經(jīng)營業(yè)務融為一體，成為各部門具體工作的一部分。其次，在全員、全面、全過程的管理中，成本管理人員和設計開發(fā)人員必須緊密配合。設計開發(fā)人員在了解了其所開發(fā)的功能可能給企業(yè)帶來的影響后，他就會在功能與經(jīng)濟性之間做出選擇，從而設計出既讓用戶滿意，也適合企業(yè)經(jīng)營能力、為企業(yè)創(chuàng)造最大價值的產(chǎn)品。因此，成本管理對開發(fā)項目的整個過程進行目標成本管理，實行成本規(guī)劃與項目設計一體化，從而從根本上降低成本，實現(xiàn)經(jīng)濟與技術的最佳結(jié)合。

（四）利用價值鏈進行成本控制

房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)成本競爭的方式不再表現(xiàn)為單一企業(yè)的成本高低較量，而是整體價值形成中的成本高低較量。因此，企業(yè)須清楚與開發(fā)項目有關的整個價值鏈中的所有成本，從最初單純核算自身的經(jīng)營成本，轉(zhuǎn)向核算整個價值鏈的成本，與處于價值鏈上的其他廠商合作共同控制成本，尋求最大收益。把影響產(chǎn)品成本的每一個環(huán)節(jié)，從項目調(diào)研、項目規(guī)劃設計、材料供應、樓盤建造、產(chǎn)品銷售到物業(yè)服務都作為成本控制的重點，進行逐一的作業(yè)成本分析，按條理把每一程序及程序的活動環(huán)節(jié)中的各項成本項目進行預算，并按標準成本進行準確分攤。通過上述價值鏈進行成本控制，能夠很好地解決整體性成本問題，有利于提高房地產(chǎn)開發(fā)項目價值鏈的低成本優(yōu)勢，從而形成核心競爭力。

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