劉文瑞

在中國(guó)，績(jī)效管理已經(jīng)成為許多管理者手中的“利器”，績(jī)效考核的方法層出不窮，關(guān)于績(jī)效考核的文章和培訓(xùn)也汗牛充棟。有一點(diǎn)可以作為一個(gè)旁證：在筆者的郵箱中，差不多每天都能收到為數(shù)不等的推銷(xiāo)績(jī)效考核、質(zhì)量檢驗(yàn)等培訓(xùn)的廣告郵件。有些關(guān)于績(jī)效管理的宣傳，幾乎達(dá)到了聳人聽(tīng)聞的程度，仿佛聽(tīng)了這些績(jī)效專家的話，就能旗開(kāi)得勝馬到成功，不聽(tīng)他們的就會(huì)折戟沉沙敗走麥城。那么，這些東西靠譜嗎？

績(jī)效不僅涉及數(shù)量，更重要的還有質(zhì)量。對(duì)此，我們不妨重溫一下質(zhì)量管理專家戴明的觀點(diǎn)。他曾經(jīng)在著名的“十四點(diǎn)”質(zhì)量管理要義中發(fā)出過(guò)振聾發(fā)聵的警告：不要迷信質(zhì)量檢驗(yàn)。他強(qiáng)調(diào)，質(zhì)量是生產(chǎn)出來(lái)的，而不是檢驗(yàn)出來(lái)的；發(fā)現(xiàn)了產(chǎn)品缺陷時(shí)，損失就已經(jīng)產(chǎn)生，檢驗(yàn)永遠(yuǎn)是“馬后炮”。他把質(zhì)量檢驗(yàn)稱為“抓罪犯”的管理方式。由此推論，那種拿著放大鏡找員工毛病的人需要問(wèn)問(wèn)自己：你對(duì)你的員工發(fā)出的潛臺(tái)詞是什么？戴明還發(fā)現(xiàn)，員工工作中的種種問(wèn)題，往往同他們的焦慮有關(guān)，焦慮會(huì)造成員工的自保心理，失去創(chuàng)造力和進(jìn)取心。那么，揮舞績(jī)效大棒的管理者還需要捫心自問(wèn)：你是在消除員工的焦慮，還是在制造焦慮？由此推論，戴明給出了一個(gè)直截了當(dāng)?shù)慕ㄗh：廢除員工的定額標(biāo)準(zhǔn)，廢除管理人員的量化指標(biāo)。

如果真的接受戴明這一建議，沒(méi)有任務(wù)定額，沒(méi)有量化指標(biāo)，所謂績(jī)效管理，還能剩下什么？所以，現(xiàn)實(shí)中的管理者很難完全接受戴明的建議。你信任員工，他沒(méi)有責(zé)任心怎么辦？你不給員工一點(diǎn)壓力，他吊兒郎當(dāng)不好好干活有什么對(duì)策？放棄了各種指標(biāo)，不下達(dá)定額，這還是管理嗎？即便戴明說(shuō)的道理再正確，還有個(gè)環(huán)境和情境問(wèn)題，在中國(guó)的現(xiàn)實(shí)條件下，按照戴明的建議來(lái)操作，企業(yè)恐怕死得更快。

如果把視野放到全球，我們還可以發(fā)現(xiàn)，不僅在中國(guó)，即便在歐美，也存在同樣的疑問(wèn)。例如，提出雙因素理論的赫茨伯格曾經(jīng)在貝爾公司的文秘人員中采用過(guò)工作豐富化的改革，由過(guò)去采用的規(guī)定詳細(xì)數(shù)量指標(biāo)、核查每位秘書(shū)撰寫(xiě)的信件等嚴(yán)密控制的方法，變?yōu)閿U(kuò)大和豐富秘書(shū)的工作內(nèi)容，鼓勵(lì)秘書(shū)自控自管，不再下達(dá)任務(wù)指標(biāo)。結(jié)果，實(shí)驗(yàn)開(kāi)始后整整三個(gè)月，實(shí)驗(yàn)組的工作情況明顯下滑，稱之為一團(tuán)糟也不為過(guò)，到六個(gè)月以后才大為好轉(zhuǎn)。當(dāng)然，赫茨伯格可以用半年后的好轉(zhuǎn)作為支持自己觀點(diǎn)的證據(jù)。然而，我們不妨換一個(gè)角度——這種實(shí)驗(yàn)的對(duì)象是篩選出來(lái)的，而且有實(shí)驗(yàn)組織者的預(yù)期在支持著實(shí)驗(yàn)的進(jìn)行，引導(dǎo)實(shí)驗(yàn)的赫茨伯格不是實(shí)際經(jīng)營(yíng)者；如果換一類(lèi)實(shí)驗(yàn)對(duì)象（假設(shè)實(shí)驗(yàn)對(duì)象不是秘書(shū)，而是公司的核心業(yè)務(wù)人員），換一下主持者（讓實(shí)務(wù)經(jīng)理而非學(xué)者來(lái)主持實(shí)驗(yàn)），結(jié)果會(huì)如何？我們能相信公司的“搖錢(qián)樹(shù)”業(yè)績(jī)大幅下滑后，經(jīng)理們還能堅(jiān)定不移地支持實(shí)驗(yàn)嗎？對(duì)此，赫茨伯格沒(méi)有回答。更要命的是，赫茨伯格是學(xué)者，他需要的是用實(shí)驗(yàn)數(shù)據(jù)支持自己的設(shè)想，而實(shí)驗(yàn)引發(fā)的利潤(rùn)、客戶、財(cái)務(wù)報(bào)表以及股東反應(yīng)等變化統(tǒng)統(tǒng)與他無(wú)關(guān)，所以他可以冷眼旁觀實(shí)驗(yàn)前期的績(jī)效滑坡，但企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者能夠做到冷眼旁觀而不動(dòng)心嗎？

種種問(wèn)題，使我們不得不重新審視績(jī)效管理。盡管我們知道績(jī)效管理不盡如人意，但是，哪怕再高明的經(jīng)營(yíng)者，也不會(huì)容忍績(jī)效明顯滑坡，更不會(huì)容忍這種下滑持續(xù)較長(zhǎng)時(shí)間。防止績(jī)效下滑恰是績(jī)效管理得以流行的主要原因。

失衡的考核

在中國(guó)，績(jī)效管理是90年代開(kāi)始流行的，而中國(guó)改革開(kāi)放的三十年，始終都涉及到績(jī)效管理。從廣義來(lái)看，當(dāng)年的承包責(zé)任制、“砸三鐵”、減員增效，一直到現(xiàn)在的精益管理、六西格瑪、360°考核、關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、平衡計(jì)分卡等等，無(wú)一不同績(jī)效管理有關(guān)。平心而論，這些五花八門(mén)的方法，都有一定的效果，有的短期成效明顯，有的效果相對(duì)穩(wěn)定，有的容易被員工接受，各有所長(zhǎng)。然而，作為經(jīng)營(yíng)者，有必要弄清楚，績(jī)效考核的不同方法背后的機(jī)制是什么，在推行過(guò)程中有可能出現(xiàn)什么偏差；作為研究者，更應(yīng)該弄清楚，績(jī)效考核遵循何種管理邏輯，隱含何種人性假設(shè)。否則，知其然而不知其所以然，就只能在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中碰運(yùn)氣，而中國(guó)靠碰運(yùn)氣跌跌撞撞前進(jìn)的企業(yè)實(shí)在太多。

從績(jī)效管理在中國(guó)的實(shí)際操作來(lái)看，不管采用哪種方法，不管這種方法的本來(lái)含義和初始意圖如何，在實(shí)施中幾乎都靠一種機(jī)制——利益驅(qū)動(dòng)。無(wú)論原初的制度設(shè)計(jì)是出于什么考慮，在實(shí)施過(guò)程中都只有一個(gè)原則：獎(jiǎng)勤罰懶，賞優(yōu)懲劣。上面關(guān)心的是利潤(rùn)和成本，下面關(guān)心的是工資和獎(jiǎng)金。而不能數(shù)量化的種種內(nèi)涵，例如，精益管理所體現(xiàn)的客戶價(jià)值，六西格瑪追求的質(zhì)量改善，360°所強(qiáng)調(diào)的員工全面發(fā)展和能力訓(xùn)練，平衡計(jì)分卡突出的戰(zhàn)略實(shí)施，基本上都變成了“捎帶”。就拿平衡計(jì)分卡來(lái)說(shuō)，卡普蘭在提出這一方法時(shí)，并不是缺乏對(duì)績(jī)效的考核指標(biāo)，而是苦于企業(yè)的績(jī)效指標(biāo)與戰(zhàn)略規(guī)劃不搭界，所以他試圖用平衡計(jì)分卡把績(jī)效考核和戰(zhàn)略實(shí)施結(jié)合在一起。卡普蘭特別強(qiáng)調(diào)，平衡計(jì)分卡是戰(zhàn)略工具，而不是績(jī)效考核工具，推行平衡計(jì)分卡失敗的首要原因，就是把它當(dāng)作考核工具來(lái)使用。然而，不僅現(xiàn)實(shí)中的企業(yè)管理者多數(shù)沒(méi)有這種戰(zhàn)略意識(shí)，而且管理學(xué)者也多把它當(dāng)作新型績(jī)效測(cè)評(píng)手段來(lái)介紹。討論中國(guó)的績(jī)效管理，必須考慮這種現(xiàn)實(shí)。

以中國(guó)的大學(xué)為例，90年代以來(lái)，改革不斷。80年代前期，各高校普遍進(jìn)行了校內(nèi)分配制度改革、職稱評(píng)審制度改革、科研和教學(xué)考核制度改革，定崗定編，制定崗位規(guī)范，確定教學(xué)科研工作的量化標(biāo)準(zhǔn)，國(guó)企改革中的“打破鐵飯碗，砸爛大鍋飯”被移植到大學(xué)，從而為大學(xué)的“挖潛”、“擴(kuò)招”奠定了基礎(chǔ)，但大學(xué)的屬性也在不知不覺(jué)中發(fā)生了變化，原來(lái)人們心目中雖然貧窮卻依舊高尚的“象牙塔”，逐漸變成了“作業(yè)線”。隨著大規(guī)模擴(kuò)招和并校，大學(xué)徹底變?yōu)椤拔膽{工廠”和“論文工廠”。教師上課要計(jì)算“工分”，職稱評(píng)審要看論文篇數(shù)，如此等等。這些方法一開(kāi)始，往往能夠收到立竿見(jiàn)影的直接效果，所以也就得到高校管理當(dāng)局的高度重視。然而，所有這些改革，在實(shí)施中不但伴隨著正面效應(yīng)的快速遞減，而且還伴隨著拿不上桌面的各種消極對(duì)策。為了對(duì)付這些來(lái)自下面的消極對(duì)策，改革必須一輪接著一輪。僅僅以對(duì)論文的考核為例，90年代初期是算數(shù)式的，僅僅看篇數(shù)和字?jǐn)?shù)。很快，教師的“碼字”和“分拆”能力大大提高，短平快卻缺乏學(xué)術(shù)價(jià)值的論文迅速泛濫。于是，到90年代中期，期刊開(kāi)始劃分等級(jí)，普通、核心、權(quán)威，尤其是看重SCI檢索，只看“高檔次”，不久，中國(guó)就成長(zhǎng)為SCI大國(guó)，然而，實(shí)質(zhì)性的科研貢獻(xiàn)不多，摻了水的文章卻不少。針對(duì)論文“灌水”，于是再改變考核參數(shù)，不僅要看期刊檔次，更要看影響因子和引用率。這種“貓捉老鼠，老鼠躲貓”的游戲不斷升級(jí)，教師追不上管理者的改革步伐，管理者追不上教師的消極應(yīng)對(duì)策略，“此恨綿綿無(wú)絕期”。

平心而論，這些方法，不是一點(diǎn)正面效應(yīng)都沒(méi)有，而且往往在起步階段會(huì)大幅度提高績(jī)效，讓上上下下耳目一新。但是，這些方法的“半衰期”之快，是管理者始料未及的。于是，調(diào)整指標(biāo)，改變參數(shù)，變化考核周期，革新考核內(nèi)容，在績(jī)效考核的催化下，改革需要不停地“翻燒餅”。例如，已經(jīng)當(dāng)上教授的大學(xué)教師，尋常的考核制度已經(jīng)難以奏效，原有的博導(dǎo)、杰出青年、某某學(xué)者、院士的等級(jí)劃分不足以囊括所有教授，三年一次的重新聘任在許多學(xué)校又打不開(kāi)面子關(guān)，于是就再出臺(tái)一個(gè)教授分級(jí)制度。最后的結(jié)果，教授變成了“掙工分”的鐘點(diǎn)工，院長(zhǎng)變成了敲鐘派活的生產(chǎn)隊(duì)長(zhǎng)。就像有的教師調(diào)侃的那樣：“把大學(xué)辦成養(yǎng)雞場(chǎng)，然后數(shù)你下了多少蛋。”

大學(xué)如此，其他領(lǐng)域何嘗不是如此。四年一輪的奧運(yùn)戰(zhàn)略，明顯是以金牌論英雄。中國(guó)體育不是靠大眾和普及，而是靠小眾和冷門(mén)，那些花錢(qián)少、見(jiàn)效快、得金牌相對(duì)容易的項(xiàng)目，統(tǒng)統(tǒng)成了中國(guó)代表團(tuán)的熱門(mén)。表面上，那些舉重之類(lèi)的項(xiàng)目可以少花錢(qián)多拿牌，最后的結(jié)果卻每塊金牌都是天價(jià)。金牌第一的同時(shí)是大眾體質(zhì)的下降，金牌大國(guó)并未成為體育強(qiáng)國(guó)。而有些金牌很少甚至不拿金牌的國(guó)家，民眾似乎更健康。政府的GDP綜合癥，同政績(jī)考核的關(guān)系剪不斷理還亂，民眾的實(shí)際生活和社會(huì)的健康和諧，遠(yuǎn)遠(yuǎn)比不上GDP以及同GDP相關(guān)的百分點(diǎn)更為當(dāng)局所關(guān)心。企業(yè)的績(jī)效管理，要比政府和學(xué)校好一些，畢竟企業(yè)的錢(qián)和物是實(shí)打?qū)嵉模灿型瑯拥膯?wèn)題，甚至在某些方面更嚴(yán)重。有些企業(yè)，除了利潤(rùn)和產(chǎn)品，實(shí)在看不出還有什么能拿出手，由此導(dǎo)致了國(guó)內(nèi)企業(yè)家心態(tài)上的偏差。像喬布斯的蘋(píng)果，對(duì)中國(guó)相當(dāng)多的企業(yè)家來(lái)講，能看到的就是“發(fā)了”，除此之外，還有什么？大學(xué)已經(jīng)辦成了人才加工生產(chǎn)線，奧運(yùn)戰(zhàn)略已經(jīng)把金牌變成了興奮劑，大量企業(yè)也已經(jīng)只看利潤(rùn)和收益。那些把價(jià)值觀和企業(yè)精神喊得山響的經(jīng)營(yíng)者，其真實(shí)想法有幾個(gè)不是“賺錢(qián)才是硬道理”？

外在壓力和內(nèi)在動(dòng)力

績(jī)效管理不是不能用。任何一種管理方法，都有它的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，管理者需要自己心里清楚。

績(jī)效管理的優(yōu)勢(shì)是給人們提供一個(gè)可衡量、可操作的工作評(píng)價(jià)體系。企業(yè)之所以需要績(jī)效管理，是因?yàn)楝F(xiàn)有的企業(yè)體系，從本質(zhì)上看都不能超脫科層組織的限制。而科層組織有一個(gè)根本性的機(jī)制，就是組織成員的工具化。組織成員的績(jī)效，要靠非本人作出的外在評(píng)價(jià)來(lái)顯示。所以，只要不是自組織系統(tǒng)，績(jī)效管理就有存在的必要。在這種管理體系下，組織的驅(qū)動(dòng)力是來(lái)自管理層的外在壓力，而不是來(lái)自組織成員的內(nèi)在動(dòng)力，官僚組織異化的根源就在于此。例如，一個(gè)人拼命工作，其動(dòng)力不是享受工作帶來(lái)的成就和喜悅，而是來(lái)自干不好工作就可能有經(jīng)濟(jì)損失、遭到上司訓(xùn)斥、社會(huì)評(píng)價(jià)降低等等外在因素。這種管理制度，其優(yōu)勢(shì)和弊端都是顯而易見(jiàn)的。

績(jī)效管理的設(shè)計(jì)者，也知道其中的問(wèn)題，所以，各種績(jī)效考核方案，總是力求把外在壓力內(nèi)在化。如把組織需要同員工職業(yè)規(guī)劃結(jié)合起來(lái)，使員工“自覺(jué)”變成符合組織需要的工具；在設(shè)定組織發(fā)展方向上，用“共同愿景”替代過(guò)去的組織目標(biāo)，盡可能把個(gè)人意愿納入組織軌道；具體的考核指標(biāo)，力圖包含員工自身發(fā)展因素，以減少個(gè)人同組織的矛盾；運(yùn)用各種社會(huì)化手段，使組織倡導(dǎo)的價(jià)值觀、人才觀、效益觀變成員工自己的潛意識(shí)；以組織文化馴服個(gè)人意志，并挫打那些過(guò)于強(qiáng)烈乃至同組織氛圍格格不入的個(gè)性棱角。這些改進(jìn)，確實(shí)具有人性化的一面，也可以減少和消解個(gè)人與組織的沖突，但是，管理者必須清楚地看到，這些改進(jìn)的作用是有限的。因?yàn)閺母旧现v，績(jī)效管理立足于組織，而不是立足于個(gè)人。只要組織和個(gè)人存在不一致，績(jī)效管理的宗旨就是改變個(gè)人以服從組織需要。

即便是組織目標(biāo)，由于社會(huì)上存在各種各樣的組織，不同的組織目標(biāo)不一樣，其績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和尺度也有可能大相徑庭。例如，在高校，評(píng)價(jià)教師的優(yōu)劣，實(shí)際上存在兩種思路，績(jī)效管理的思路是看教師為學(xué)校作出了什么貢獻(xiàn)，學(xué)術(shù)自由的思路是看個(gè)人取得了什么學(xué)術(shù)成就。按照前一思路，教師獲得國(guó)家級(jí)獎(jiǎng)勵(lì)就意味著其成就巨大；按照后一思路，只有學(xué)術(shù)共同體對(duì)研究成果的認(rèn)可才能體現(xiàn)出其價(jià)值。所以，如何評(píng)價(jià)教師的成果，就有兩種不同的途徑和方法?，F(xiàn)在，中國(guó)的高校和科研機(jī)構(gòu)，幾乎都以政府“三大獎(jiǎng)”作為學(xué)術(shù)水平的標(biāo)志，然而，曾幾何時(shí)，在大學(xué)還出現(xiàn)過(guò)對(duì)政府獎(jiǎng)勵(lì)不以為然的趣事。1940年，湯用彤的《漢魏兩晉南北朝佛教史》與陳寅恪的《唐代政治史述論稿》兩書(shū)，同獲國(guó)民政府教育部學(xué)術(shù)研究一等獎(jiǎng)。按常理，這是很榮耀的事情，然而，據(jù)湯一介回憶，湯用彤得到消息后很不高興，對(duì)朋友們說(shuō)：“多少年來(lái)一向是我給學(xué)生打分?jǐn)?shù)，我要誰(shuí)給我的書(shū)評(píng)獎(jiǎng)？”顯然，湯先生在這里是排斥政府評(píng)價(jià)的。這種績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)和評(píng)價(jià)因子的差異，同樣需要管理者認(rèn)真考慮。

辦企業(yè)不是養(yǎng)豬，然而，有些績(jī)效評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)，會(huì)促使企業(yè)家向豬場(chǎng)飼養(yǎng)員方向轉(zhuǎn)化。養(yǎng)豬的主要指標(biāo)，是飼料轉(zhuǎn)化率和利用率、催肥周期、出欄時(shí)間、瘦肉比等等，“豬”本身不是目的，宰豬吃肉才是目的。按照養(yǎng)豬場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)考核，王小波的那頭“特立獨(dú)行的豬”，肯定是飼養(yǎng)員最討厭的。然而，正是王小波的那頭豬，“自立自強(qiáng)”，擺脫了進(jìn)屠宰場(chǎng)的命運(yùn)。現(xiàn)行的績(jī)效管理的各種指標(biāo)，尤其是財(cái)務(wù)和利潤(rùn)等指標(biāo)，同養(yǎng)豬場(chǎng)的追求有多大差別？所以，推行績(jī)效管理的經(jīng)營(yíng)者需要反問(wèn)自己，是養(yǎng)豬還是辦企業(yè)？有了這種反問(wèn)，才能在績(jī)效管理中防止質(zhì)變，否則，績(jī)效管理很有可能催生出“瘦肉精”，投資者也有可能僅僅熱衷于“養(yǎng)瘦馬”。盡管有些績(jī)效管理措施很可能短期內(nèi)會(huì)取得顯著的效果，但沒(méi)有這種防范，遲早會(huì)走上“興奮劑”之路。

績(jī)效管理適用區(qū)域的界定

既然是績(jī)效，就必須要有可以衡量的數(shù)據(jù)或者比例才能夠操作。如果是無(wú)法衡量的東西，就不適合績(jī)效管理。所以，有人強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理的SMART原則，即具體的（specific）、可衡量的（measurable）、可達(dá)到的（attainable）、相關(guān)的（relevant）、以時(shí)間為基礎(chǔ)的（time-based）這五個(gè)方面。很顯然，離開(kāi)了SMART，績(jī)效管理就無(wú)法操作。然而，如果只有SMART，績(jī)效管理肯定會(huì)變質(zhì)。

企業(yè)經(jīng)營(yíng)，離不開(kāi)價(jià)值觀，不能脫離企業(yè)使命，更要增進(jìn)員工的幸福感。然而，價(jià)值觀用秤是稱不出來(lái)的，使命是很難量化的，幸福感也不是百分比能夠算出來(lái)的。數(shù)目字管理的后果，有可能是數(shù)字升空，使命淪陷；利潤(rùn)增加，價(jià)值觀扭曲；幸福感喪失，焦慮和痛苦與日俱增。人類(lèi)追求的是幸福，不是財(cái)富（盡管表面上都在追求財(cái)富）?？?jī)效管理的最大隱患是：得到了財(cái)富，失去了幸福。績(jī)效管理的最大悲劇是：財(cái)富的幸福閾值迅速提升，一開(kāi)始誤以為財(cái)富等于幸福，但當(dāng)收獲了一定財(cái)富后會(huì)發(fā)現(xiàn)并未帶來(lái)與之相應(yīng)的幸福，于是繼續(xù)誤以為是財(cái)富不夠達(dá)到幸福閾值，接著拼命去贏得更多財(cái)富，由此而陷入螺旋上升式迷宮，最后達(dá)到不再知道什么是幸福?？?jī)效管理的癌癥是：把人變成動(dòng)物。

電影界的人，肯定知道票房的重要性。然而，如果完全以票房來(lái)衡量，電影就有可能變質(zhì)為惡搞。張藝謀的電影，就明顯表現(xiàn)出從《老井》到《三槍》的淪落軌跡。幸虧電影界還有那么一些人完全不以票房為意，使得中國(guó)電影保存了一些電影本質(zhì)。影片《鋼的琴》如果用績(jī)效指標(biāo)來(lái)衡量，肯定會(huì)被打入冷宮。即便是完全商業(yè)化的好萊塢，《肖申克的救贖》也沒(méi)有得到奧斯卡獎(jiǎng)。然而，正是因?yàn)橛羞@樣的電影，電影業(yè)才能成為真正的企業(yè)。很多人只是看到了《阿甘正傳》與《肖申克的救贖》的競(jìng)爭(zhēng)，但卻沒(méi)有看到，假如沒(méi)有不得獎(jiǎng)的《肖申克》在較勁，得獎(jiǎng)的《阿甘》遲早也會(huì)淪落為《三槍》。套用《肖申克》的一句臺(tái)詞，我們不妨說(shuō)：總有一些企業(yè)，是無(wú)法用市場(chǎng)份額和利潤(rùn)來(lái)衡量的。從事企業(yè)經(jīng)營(yíng)的人需要明白，企業(yè)是真正的現(xiàn)代社會(huì)組織，即便是實(shí)行績(jī)效管理，也有一些地方是無(wú)法用績(jī)效計(jì)算的。

美國(guó)的大學(xué)教師選拔方式，或許能給我們進(jìn)行績(jī)效管理提供一些啟示。當(dāng)一個(gè)人是否適合從事教職尚有疑問(wèn)時(shí)，會(huì)用相當(dāng)激烈甚至殘酷的競(jìng)爭(zhēng)，來(lái)顯示并考量教師的教學(xué)和科研能力，但一旦跨過(guò)了這道門(mén)檻，進(jìn)入終身教職序列，就不再在學(xué)術(shù)研究上進(jìn)行績(jī)效考核（教學(xué)工作的績(jī)效衡量依然存在），隨著教職層級(jí)的提高，績(jī)效考核的色彩越來(lái)越淡化，直到?jīng)]有任何績(jī)效壓力。這時(shí)，就完全依賴于教授們的內(nèi)在動(dòng)力。毋庸諱言，這樣做，確實(shí)有可能在教授層次“養(yǎng)懶漢”，但卻有效解除了他們的非學(xué)術(shù)焦慮。以此推論，有兩種情況適合推行績(jī)效管理：一是在員工的工作動(dòng)力尚不確知的情況下，即不了解員工是出自對(duì)熱愛(ài)和喜好而工作，還是為了報(bào)酬而工作，或者確知員工僅僅是為了報(bào)酬而對(duì)工作本身存在一定厭惡，這時(shí)，績(jī)效考核乃至獎(jiǎng)懲壓力就是必須的；二是不掌握員工的能力和責(zé)任心，不知道員工是否勝任，是否規(guī)避責(zé)任，這時(shí)也需要績(jī)效管理。而一旦不符合這兩個(gè)條件，績(jī)效管理就是不必要的。家庭、教會(huì)乃至某些自愿者組織不需要績(jī)效管理，就是這個(gè)道理。

當(dāng)然，從完全依賴績(jī)效管理，到完全放棄績(jī)效管理，不是黑白分明的兩極，而是一個(gè)連續(xù)譜。大量企業(yè)會(huì)處在非黑非白的灰色地帶。而且即便在同一個(gè)企業(yè)，很可能在某一領(lǐng)域或者部門(mén)適用績(jī)效管理，在另外的領(lǐng)域或者部門(mén)并不適用；即使適用，也同樣存在黑白相間的不同灰度?？简?yàn)管理者能力和水平的地方，就在對(duì)這種灰色地帶的把握和判定。這里沒(méi)有公式，沒(méi)有模型，需要的是管理者的經(jīng)驗(yàn)和智慧。

“管本位”和績(jī)效管理的變質(zhì)

對(duì)中國(guó)社會(huì)的批評(píng)，有著“官本位”的說(shuō)法。對(duì)于企業(yè)特別是民營(yíng)企業(yè)來(lái)說(shuō)，有可能會(huì)覺(jué)得自己同“官本位”無(wú)緣。實(shí)際上，“官本位”的邏輯在任何企業(yè)都存在，我們不妨把它叫做“管本位”。

企業(yè)管理的目的不是管理，而是為社會(huì)提供有效的產(chǎn)品和服務(wù)。然而，由于管理者享有程度不等的人財(cái)物支配權(quán)，于是，企業(yè)不是圍繞著產(chǎn)品和服務(wù)走，而是圍繞著管理權(quán)力走，這種情況，我們可以稱為“管本位”?？?jī)效管理的變質(zhì)，基本上都同“管本位”相關(guān)。

不久前，有個(gè)單位邀請(qǐng)我去講講道德建設(shè)的考核。我拒絕去講的理由是：道德無(wú)法考核，能夠考核的只有利益。之所以能夠出現(xiàn)“道德考核”這種怪事，而且還可以把道德分解為各種量化細(xì)化的多級(jí)指標(biāo)來(lái)衡量，正是“管本位”的產(chǎn)物（順便指出，那些大量論證和設(shè)計(jì)道德考核指標(biāo)體系的論文，也不是出于學(xué)術(shù)追求，而是為了適應(yīng)官方或者管方的需要）。很顯然，明眼人一看就知道，這種道德的指標(biāo)化，本質(zhì)上不是為了提高管理對(duì)象的道德，而是為了便利主管對(duì)下屬道德水準(zhǔn)的考量，是為權(quán)力服務(wù)的而不是為道德服務(wù)的。正是這種“管本位”，會(huì)加速績(jī)效管理的變質(zhì)。數(shù)字比例滿天飛，一旦墮入“官出數(shù)字，數(shù)字出官”的軌道，就有可能績(jī)效數(shù)據(jù)越來(lái)越好看，企業(yè)越來(lái)越難受；更有可能是使企業(yè)變成利潤(rùn)的巨人，使命的孱頭。

如果績(jī)效管理是為管理者服務(wù)而不是為企業(yè)使命服務(wù)，績(jī)效考核的具體辦法就會(huì)變成顯擺上司高明和技巧的手段。由于績(jī)效考核只能用在可衡量的領(lǐng)域，立足點(diǎn)是利益驅(qū)動(dòng)，所以在“管本位”的績(jī)效管理中就很容易變成上司用來(lái)威逼員工的大棒和誘惑員工的胡蘿卜，而且還會(huì)變成上對(duì)下的“釣魚(yú)”和下對(duì)上的“搶餌”，這是值得警惕的。更要命的是，當(dāng)生態(tài)多樣化使王小波那只“特立獨(dú)行的豬”越來(lái)越多的時(shí)候，當(dāng)生活豐富化使磨道里的驢走出磨坊奔向原野的時(shí)候，績(jī)效管理就無(wú)法繼續(xù)下去。

前不久在網(wǎng)上看到馮侖說(shuō)了這樣一句話：“今天做一個(gè)民營(yíng)企業(yè)，要堅(jiān)持正確的價(jià)值觀，追求理想，順便賺錢(qián)，而不是追求金錢(qián)，順便理想?！边@句話，可以作為警惕績(jī)效管理變質(zhì)之誡。