溫和平

曾幾何時，“績效考核”這幾個字成了企業(yè)界的熱門主題，無論是企業(yè)集團還是小型企業(yè)，在定期或不定期的工作會議中，都會談及績效考核這個關鍵詞——原因很簡單，如果沒有績效考核，如何對員工（也包括高管）的工作成效進行評價？所以，績效考核就當之無愧地成了近十年來企業(yè)管理中出現(xiàn)頻率最高、也是每個員工都關注的重點問題之一。這種關注本身并無不妥，但問題在于，績效考核僅僅是績效管理的溝通、激勵與評價的三個作用之一?？冃Ч芾響敯l(fā)揮更重要的作用，但實踐中發(fā)現(xiàn)，絕大多數(shù)企業(yè)將績效考核等同于績效管理，只應用了其作為員工評價工具的功能，在溝通與激勵上，仍存在較大的改善空間。

誤區(qū)一 被忽視的溝通作用

企業(yè)有許多不同種類的業(yè)務與管理活動，無論是制定戰(zhàn)略抑或是實現(xiàn)戰(zhàn)略，都離不開一系列的戰(zhàn)略執(zhí)行活動和各種輔助性與支持性活動，例如銷售、市場研發(fā)、生產(chǎn)、采購、財務、物流、人力資源等。這些業(yè)務活動與管理活動或直接或間接地影響著公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)，因此，對企業(yè)而言，制定戰(zhàn)略固然重要，但如何配置資源、將戰(zhàn)略分解為具體的業(yè)務與管理活動，就成了決定戰(zhàn)略能否如期實現(xiàn)的關鍵所在。所以，對于企業(yè)的高層管理者而言，如何對公司上下去解釋、溝通公司戰(zhàn)略，引導公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)，就成了一項重要而又必須長期堅持的工作。解釋、溝通、引導公司戰(zhàn)略，需要一套完整的績效管理體系而不僅僅是設計績效指標那么簡單。實踐中發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)在績效管理的溝通作用上，都面臨三個常見問題：

一是中基層員工不知道公司戰(zhàn)略，只知道自己的工作內(nèi)容。戰(zhàn)略本身并不深奧，也并非秘密，但有相當一部分企業(yè)的管理者卻認為公司戰(zhàn)略是高層領導的事情，與中基層員工無關，中基層員工只需要做好本職工作即可，不需要清楚公司的戰(zhàn)略。持有這種觀點的企業(yè)不在少數(shù)，并且也有足夠充分的理由：員工只需要做好分內(nèi)的工作，公司的戰(zhàn)略、目標、定位等“高深”問題，那是領導們需要操心的事情，與己無關。那么，事實果真如此嗎？讓員工及時了解公司戰(zhàn)略，最大的意義在于增進員工對企業(yè)的歸屬感。更重要的是，對于中層管理者而言，他們可以時刻檢視自己的工作、所轄部門的工作輸出是否能夠與公司戰(zhàn)略保持一致性。

二是部門使命、目標與公司戰(zhàn)略的關聯(lián)性不足。企業(yè)的整體性戰(zhàn)略（目標）需要各個部門相互協(xié)同、共同作用，形成合力才能夠實現(xiàn)。因此，要實現(xiàn)公司的整體戰(zhàn)略，不僅需要各高層領導制定相應的功能型戰(zhàn)略（也稱為職能戰(zhàn)略，如財務、生產(chǎn)、研發(fā)、人力資源等），還需要對這些功能型戰(zhàn)略所包含的關鍵活動進行導向性的明確，即確立相應的戰(zhàn)略主題。然而，實踐中許多企業(yè)在制定了公司戰(zhàn)略之后，很少再去制定功能型戰(zhàn)略，更沒有確立各職能部門的戰(zhàn)略主題。這些企業(yè)只是對KPI進行了部分調(diào)整，或是改變了某些KPI的權重。采取這種方式雖然仍舊可以對各級管理者與員工的工作成效進行評價，卻不容易將部門和崗位的工作輸出與該部門所承擔的戰(zhàn)略使命關聯(lián)起來。換言之，就是考核依舊，但考核結果即便是好的也不確定會不會、在多大程度上會對公司戰(zhàn)略的實現(xiàn)產(chǎn)生促進作用。以如此方式進行績效管理，不僅是將績效管理降格為績效考核來操作，還會導致公司戰(zhàn)略難以實現(xiàn)的局面。

三是績效溝通方式不當，忽視了過程引導和監(jiān)督。正確的績效溝通方式不僅應該是在月度或季度考核結果出來之后，對被考核者進行結果的質(zhì)詢和面談，而是應該建立正式化、常態(tài)化的績效溝通會，定期對公司級、部門級和崗位級的績效達成進度及質(zhì)量做評估，及時調(diào)整并對過程進行實時控制。對于公司高層而言，采取正式化、常態(tài)化的績效溝通會這種方式，可以對戰(zhàn)略執(zhí)行的過程進行實時監(jiān)督，對偏離或未達標的部門工作進行支持、輔導或評價；對于各部門的管理者與員工而言，采取正式化、常態(tài)化的績效溝通會這種方式，可以將戰(zhàn)略執(zhí)行過程中本部門所遇到的困難或障礙及時向公司高層反饋以尋求支持和幫助，實現(xiàn)了上下互動、多維溝通、過程監(jiān)控，建立起了堅實的戰(zhàn)略執(zhí)行保障。

誤區(qū)二 被過度使用的激勵作用

提到績效管理的激勵作用，首先聯(lián)想到的就是績效工資或獎金。在實際操作過程中，無論是薪酬設計公司還是企業(yè)，都會選擇在員工的總收入中設計一定比例的績效工資或獎金，并且將這部分浮動收入與員工的績效表現(xiàn)掛鉤，以此激勵員工更好地完成績效指標，并獲取更高的浮動收入。

采取這種方式有兩個優(yōu)點：一是企業(yè)可以將部分剛性的人力成本轉化為彈性的人力成本，并將部分風險轉嫁到員工身上；二是可以較好地消除員工的惰性，激勵員工更努力地開展工作。但是，采取績效工資或獎金作為員工激勵的方式也有兩個不足：

一是物質(zhì)激勵手段的隱性成本很高。顯性成本容易觀察也容易控制，但隱性成本往往很難觀察和控制。物質(zhì)激勵手段最大的隱性成本有三項，分別是用于獲取績效考核數(shù)據(jù)以及驗證數(shù)據(jù)真實性的成本、用于統(tǒng)計匯總績效考核得分的成本和用于糾正錯誤數(shù)據(jù)和事后績效面談的成本。這三項成本累計起來就是一個很驚人的數(shù)字，有時候甚至會超過通過績效工資而節(jié)省下來的成本。

二是當員工收入達到一定程度之后，物質(zhì)激勵的邊際效用呈遞減趨勢。吸引、保留和激勵員工有三種常用方法，也就是俗稱的感情留人（企業(yè)文化、工作氛圍）、事業(yè)留人（職業(yè)發(fā)展通道、員工學習成長等）和待遇留人（物質(zhì)激勵，如增加調(diào)高基薪或獎金數(shù)額、員工持股等）。物質(zhì)激勵作為最直接、見效最快的方法，為絕大多數(shù)企業(yè)所采用。但是，僅有物質(zhì)激勵遠遠不夠，對于中高層管理者來說，有時候影響其滿意度和敬業(yè)度的因素往往不是物質(zhì)，而是企業(yè)文化或職業(yè)發(fā)展。

即便對于普通員工，當他的收入達到一定程度之后，物質(zhì)激勵手段已經(jīng)很難滿足需求，他開始關注更多非物質(zhì)性的因素，如個人的職業(yè)發(fā)展、員工關系是否融洽、對上司的領導風格是否滿意等等。這時，物質(zhì)激勵手段對他而言，吸引力就變得很小。任何人都需要激勵，上至CEO下至前臺文員。但是，物質(zhì)激勵并非萬能的，人們在物質(zhì)需求之外，還有許多個性化、差異化的非物質(zhì)需求。物質(zhì)激勵要廣泛使用，但需要結合其他激勵方式，否則成本高、效果還不好。

誤區(qū)三 容易被誤用的評價作用

評價不等于考核，但實踐中很多企業(yè)都將績效考核等同于績效評價。大多數(shù)企業(yè)對績效管理的理解和使用都停留在考核上，其實這已經(jīng)陷入了“績效主義”的誤區(qū)。將工作過程或輸出按照一定的邏輯進行編碼和量化，以對此進行評價，這就是量化論者的核心主張——問題在于，在任何一個組織里，有許多工作都是無法直接產(chǎn)生顯性的、可觀測的輸出，例如研發(fā)；但這些隱性的、難以觀測的工作又會對最終的業(yè)績甚至是公司的存亡產(chǎn)生重大影響。因此，將績效考核等同于績效評價，會在企業(yè)里形成一種很壞的導向——工作的表面化、員工管理的機械化以及員工行為的應付了事。

事實上，績效考核只能對一些可量化的、由戰(zhàn)略分解成的具體業(yè)務活動和管理活動進行考核，雖然可以通過繪制戰(zhàn)略地圖，將績效指標的設定與公司戰(zhàn)略緊密結合，但在此之外，還有許多不易或無法量化的工作不應該也不適宜采取量化的方式。

對于員工管理這個重要的工作而言，除了績效評價之外，還有許多更重要的工作需要完成。例如企業(yè)文化的塑造、團隊的凝聚力與士氣的提升、員工敬業(yè)度的提升等，這些無法量化也無法轉化成績效指標的重要工作，應該通過引導、培育、熏陶的方式，去影響和同化員工、去潛移默化地讓員工用企業(yè)主張的思維和行為來開展各項工作，而不是用簡單、機械、量化的方式來評價員工。

員工管理是企業(yè)管理的基礎與核心，員工管理好了，企業(yè)自然也會管理的好；管理員工需要對很多管理指標和工作內(nèi)容進行量化考核，但又不能完全依賴量化考核；績效考核是方法而不是目的，而且還不是惟一的方法。如果績效考核可以取代員工管理，那么企業(yè)的管理將會變得無比簡單，更不會有那么多的企業(yè)因為員工離職率高而發(fā)愁，也不會有那么多的企業(yè)由于經(jīng)營管理不善而倒閉破產(chǎn)。

盡管績效考核存在不少弊端和不足，但它仍然是員工與企業(yè)績效評價的重要手段；正確的做法是要績效、但要避免績效主義；要量化，但避免全盤量化和唯量化論?？偟脑瓌t是：對無可爭議的、可以用明確的數(shù)字來表達的工作輸出進行量化處理，但對于隱性的、不易觀測的、難以用明確的數(shù)字來表達的過程性工作，則不宜采取績效考核的思路與量化的思維，而應該采取其他柔性的、潛移默化的、有利于過程控制的方法進行引導和監(jiān)督。

總之，績效考核應該有數(shù)據(jù)有事實作為依據(jù)，否則無法實現(xiàn)，但評價員工不能只依賴績效考核，還有其他的方面需要關注。績效考核不是萬能的，它無法取代其他管理活動，管理者不應誤用、濫用績效評價。