姚凱

績效管理起源于二十世紀(jì)70年代，以其完善的體系、嚴(yán)謹(jǐn)?shù)牧鞒毯统掷m(xù)改進(jìn)的良性循環(huán)在管理學(xué)界獲得了廣泛的認(rèn)可，被管理學(xué)家們譽(yù)為“管理者的圣杯”。然而經(jīng)過多年的企業(yè)實(shí)踐，績效管理卻猶如一座圍城，城外的企業(yè)如饑似渴地祈求這副靈丹妙藥，而城內(nèi)的企業(yè)卻對藥效漸失信心，逐漸對績效管理有了質(zhì)疑聲。

績效管理究竟是“圣杯”還是“雞肋”？業(yè)界迄今有兩種截然不同的看法。然而，績效管理以其不可替代的工具意義在我們身邊總是揮之不去，與其將績效管理奉之為圭臬抑或視之為洪水猛獸，不如因勢利導(dǎo)，突破“績效主義”的圍城，建立完善的績效管理系統(tǒng)而非單純地以結(jié)果為導(dǎo)向，在績效考核的論功行賞中保持清醒的頭腦，避免產(chǎn)生誤導(dǎo)。

何為績效管理

北美績效管理專家羅伯特?巴克沃在他的經(jīng)典著作《績效管理——如何考評員工的表現(xiàn)》里對績效管理做了經(jīng)典的定義：績效管理是一個(gè)持續(xù)的交流過程，該過程由員工和他/她的主管之間達(dá)成的協(xié)議來保證完成，并在協(xié)議中對如下問題有明確的要求和規(guī)定：一是期望員工完成的實(shí)質(zhì)性的工作職責(zé)；二是員工的工作對公司實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的影響；三是以明確的條款說明‘工作完成的好是什么意思；四是員工和主管之間應(yīng)如何努力維持、完善和提高員工的績效；五是工作績效如何衡量；六是指明影響績效的障礙并排除之。由此可見，績效管理工作是由主管和員工一起完成的，并且最好以共同合作的方式來完成，因?yàn)樗鼘T工、管理者和組織都有益。績效管理是一種防止績效不佳和共同提高績效的工具。最重要的是績效管理意味著經(jīng)理同員工之間持續(xù)的雙向溝通，它是兩個(gè)人共同學(xué)習(xí)和提高的過程。

因此，根據(jù)對績效管理的一般定義，績效管理是企業(yè)管理者通過一定的方法和制度確保企業(yè)及其子系統(tǒng)的績效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程；績效管理是管理者與員工之間在目標(biāo)與如何實(shí)現(xiàn)目標(biāo)上所達(dá)成共識(shí)的過程，以及增強(qiáng)員工成功地達(dá)到目標(biāo)的管理方法以及促進(jìn)員工取得優(yōu)異績效的管理過程。

績效管理所涵蓋的內(nèi)容很多，它所要解決的問題主要包括：如何確定有效的目標(biāo)？如何使目標(biāo)在管理者與員工之間達(dá)成共識(shí)？如何引導(dǎo)員工朝著正確的目標(biāo)發(fā)展？如何對實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過程進(jìn)行監(jiān)控？如何對實(shí)現(xiàn)的業(yè)績進(jìn)行評價(jià)和對目標(biāo)業(yè)績進(jìn)行改進(jìn)？而績效管理的目的也不僅僅是給予報(bào)酬，不僅僅是提倡“你努力干我就給你加工資”，而是實(shí)現(xiàn)三個(gè)層面的提升和發(fā)展：追求員工績效的提升，實(shí)現(xiàn)員工的成長和發(fā)展，最終實(shí)現(xiàn)組織的發(fā)展。

何為績效主義

實(shí)踐中，很多企業(yè)只發(fā)揮了績效管理的工具性作用，建構(gòu)各種硬標(biāo)準(zhǔn)，卻忽視了通過“管理”理順績效背后和之外的問題，導(dǎo)致管理僵硬化、冰冷化，勞動(dòng)者主觀能動(dòng)性降低甚至喪失，有利于完成指標(biāo)的就做，甚至不擇手段地做，跟考核無關(guān)的就不做，由此產(chǎn)生了有績效無管理的“績效主義”。索尼的績效之痛和萬科多次遭遇質(zhì)量問題，在某種程度上就是績效主義種下的惡果?？冃е髁x主要有如下弊端：

忽略能夠提高組織核心競爭力的長期價(jià)值

在知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，組織運(yùn)營能力的提高不單單依賴于運(yùn)營流程的一致性和標(biāo)準(zhǔn)性，還依賴于自身的核心競爭力。顧客對產(chǎn)品的需求日益多樣化使得產(chǎn)品的更新?lián)Q代加速，信息通訊技術(shù)的發(fā)展使得國際化競爭加劇，此外，由于經(jīng)營流程的靈活性對雇員適應(yīng)非固定程序的能力有著更高的要求，因此知識(shí)型員工大量涌入，這些變化都加劇了組織管理的難度。但是績效主義更關(guān)注便于量化衡量的財(cái)務(wù)指標(biāo)，而忽略了一些能夠提高核心競爭力的長期價(jià)值。組織的內(nèi)外環(huán)境日新月異，對組織績效的要求也逐漸提高，而現(xiàn)在的員工越來越希望能夠獲得自身績效的反饋、得到組織的肯定。雖然績效可以借助平衡計(jì)分卡取得戰(zhàn)略、運(yùn)營與學(xué)習(xí)成長指標(biāo)上的平衡，但由于考核周期的局限性，被考核主體難以考慮組織長期價(jià)值，尤其當(dāng)這些績效目標(biāo)和績效指標(biāo)與各個(gè)主體當(dāng)期利益掛鉤時(shí)更是如此。由此導(dǎo)致的短期價(jià)值取向會(huì)嚴(yán)重影響組織的可持續(xù)發(fā)展。

忽略難以衡量的具體內(nèi)容的價(jià)值

目前很多企業(yè)的績效考核指標(biāo)都以易于衡量的定量指標(biāo)為主，對于產(chǎn)品質(zhì)量、客戶滿意度、企業(yè)品牌與信譽(yù)、員工滿意度與組織氛圍、整個(gè)公司的運(yùn)營管理水平、研發(fā)技術(shù)水平、領(lǐng)導(dǎo)力水平、企業(yè)文化等這些更富有潛在價(jià)值的軟性內(nèi)容則缺乏考核。但正是這些不易衡量的指標(biāo)對公司的生存和發(fā)展具有極其重要的價(jià)值。在高速發(fā)展的時(shí)代，創(chuàng)新是組織實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的靈魂，真正有價(jià)值的創(chuàng)新，是對公司長期發(fā)展具有深遠(yuǎn)影響的創(chuàng)新。但績效主義使大家的時(shí)間和精力都聚焦于績效目標(biāo)與指標(biāo)，創(chuàng)新尤其是突破性創(chuàng)新很容易被忽略?？冃е髁x僅關(guān)注那些容易衡量的內(nèi)容，而忽略了對某些可以創(chuàng)造價(jià)值的軟性因素進(jìn)行關(guān)注，雖然短期內(nèi)可以美化公司的財(cái)務(wù)指標(biāo)，但是卻會(huì)導(dǎo)致組織喪失長期的競爭優(yōu)勢。

形成績效泡沫

在績效主義的指揮下，表面上看起來企業(yè)銷售生產(chǎn)空前繁榮、員工行為規(guī)范有序、公司業(yè)績不斷增長、甚至出現(xiàn)短期盈利，但這些都是泡沫——在數(shù)字繁榮、員工努力和業(yè)績增長的前提下，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力卻下降了，有的甚至出現(xiàn)了嚴(yán)重的危機(jī)。一方面，由于員工績效考核的結(jié)果與其工作目標(biāo)密切相關(guān)，員工更傾向于提出容易實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，其結(jié)果是人人都達(dá)到了良好的業(yè)績指標(biāo)，但挑戰(zhàn)精神消失了；另一方面，為了使業(yè)績考核優(yōu)秀，員工更傾向于做那些立即能產(chǎn)生結(jié)果的行為，即追求個(gè)人的眼前利益，從而形成績效泡沫，阻礙企業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展。

團(tuán)隊(duì)精神和組織公民行為遭到破壞

市場經(jīng)濟(jì)時(shí)代，每個(gè)市場主體都關(guān)注自身的指標(biāo)以及與其相關(guān)的金錢利益?？冃Э己酥贫仁墙M織的一種語言，它在向其組織成員傳達(dá)信息，比如：組織鼓勵(lì)什么樣的行為？組織對員工什么樣的表現(xiàn)滿意？組織更重視努力的過程還是只在乎結(jié)果？只關(guān)注個(gè)人短期績效結(jié)果的考核當(dāng)然會(huì)使組織中的個(gè)體之間形成相互競爭的關(guān)系，每個(gè)個(gè)體都希望自己的指標(biāo)考核結(jié)果最好，都希望自己獲得的報(bào)酬更多，都在關(guān)注自己的任務(wù)，其他人的目標(biāo)、指標(biāo)、事務(wù)于己無關(guān)。員工對他人的不信任、對公司的不信任也由此產(chǎn)生。本位主義、狹隘主義、短視主義不斷涌現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)精神蕩然無存，組織公民行為降低，取得代之的是短期結(jié)果導(dǎo)向下的明爭暗斗。

突破“績效主義”圍城

績效主義企圖把人的能力完全量化，以此做出客觀而公正的評價(jià)，但在這個(gè)過程中卻導(dǎo)致員工喪失了激情、團(tuán)隊(duì)精神和創(chuàng)新精神。理想的企業(yè)應(yīng)該有自由、豁達(dá)、愉快的氣氛，讓每個(gè)認(rèn)真工作的人員最大限度地發(fā)揮技能。建立這樣的理想企業(yè)，就必須轉(zhuǎn)換管理觀念，向全面、均衡的管理模式轉(zhuǎn)向，在理念和實(shí)踐上防止繼續(xù)片面和偏激，從多方面入手突破績效主義的圍墻。

建立績效導(dǎo)向的文化

績效導(dǎo)向文化的缺失是導(dǎo)致績效管理體系失敗的根本原因。促使員工創(chuàng)造性工作的原動(dòng)力是有效的激勵(lì)機(jī)制，激勵(lì)的前提則是有效的績效管理。如果我們不能通過績效管理體系向員工傳達(dá)企業(yè)在倡導(dǎo)什么、反對什么、獎(jiǎng)勵(lì)什么、懲罰什么，以及企業(yè)的戰(zhàn)略重點(diǎn)和發(fā)展方向，那么再完善的考核體系也會(huì)落入空談，無法成為調(diào)整員工行為的有效管理手段。

績效文化是指企業(yè)基于長遠(yuǎn)發(fā)展方向和愿景，通過對公司戰(zhàn)略、人力資源、財(cái)務(wù)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等進(jìn)行有效地整合與評價(jià)、通過考核體系的建立與完善，讓員工逐步確立起企業(yè)所倡導(dǎo)的共同價(jià)值觀，逐步形成以追求高績效為核心的優(yōu)秀企業(yè)文化?？冃幕梢韵蚱髽I(yè)所有員工傳達(dá)一種正確的績效理念與績效價(jià)值觀，營造優(yōu)良的績效管理氛圍，實(shí)現(xiàn)對“人的績效”和“人的價(jià)值”的正確評估與確認(rèn)，同時(shí)對行為方向給予正確的引導(dǎo)，實(shí)現(xiàn)組織與個(gè)人的共同提升。

要想避免績效管理被“主義”現(xiàn)象的發(fā)生，企業(yè)在打造高績效管理體系的時(shí)候，不單要注重績效管理體系的搭建，更要注重績效文化的塑造，要把績效管理的注意力從具體的評估方法轉(zhuǎn)移到文化層面上來。通過廣泛宣傳績效管理的意義、作用和方法，使管理者與員工明白，績效管理不是一份考卷，而是一種管理理念、思想與哲學(xué)，它所包含的各種評估方法和配套的措施是很好的管理工具，能幫助我們提高工作績效和管理能力，最終受益的是企業(yè)和員工。企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)對績效文化的培訓(xùn)與宣傳，從而形成一個(gè)管理者與員工學(xué)績效、懂績效，自覺使用績效管理工具，企業(yè)上下積極倡導(dǎo)績效文化的氛圍。

實(shí)施戰(zhàn)略性績效管理

傳統(tǒng)績效管理以會(huì)計(jì)準(zhǔn)則為基礎(chǔ)、以財(cái)務(wù)指標(biāo)為核心，這種體系以利潤為導(dǎo)向，立足于對企業(yè)當(dāng)前狀態(tài)的評價(jià)，既不能體現(xiàn)非財(cái)務(wù)指標(biāo)和無形資產(chǎn)對企業(yè)的貢獻(xiàn)，也無法評價(jià)企業(yè)未來的發(fā)展?jié)摿?，不能完全符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的要求，在管理和控制中并未充分體現(xiàn)企業(yè)的長期利益，無法在企業(yè)經(jīng)營整體上實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略性改進(jìn)。隨著信息時(shí)代的到來，企業(yè)價(jià)值基礎(chǔ)來源由有形資源向無形資源改變，來自于對人力資本、企業(yè)文化、信息技術(shù)、內(nèi)部運(yùn)作過程質(zhì)量和顧客關(guān)系等無形資產(chǎn)的開發(fā)和管理，而這一切都決定于員工的素質(zhì)水平，員工素質(zhì)是企業(yè)戰(zhàn)略能否實(shí)現(xiàn)的決定性因素之一，這就要求績效管理體系既要體現(xiàn)戰(zhàn)略性，又要體現(xiàn)出員工素質(zhì)導(dǎo)向性，強(qiáng)調(diào)員工能力、潛力識(shí)別及發(fā)展培訓(xùn)。

企業(yè)管理當(dāng)局應(yīng)明確績效考核不單單是為激勵(lì)提供依據(jù)，考核和激勵(lì)只是兩種手段，考核關(guān)鍵是要找出行為存在的問題，激勵(lì)是要調(diào)動(dòng)員工行為的積極性，它們最終是為了確保企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。績效管理應(yīng)該成為企業(yè)戰(zhàn)略的傳遞系統(tǒng)，通過科學(xué)、合理的績效考評，把企業(yè)戰(zhàn)略思想、目標(biāo)、核心價(jià)值觀層層傳遞給員工，使之變成員工的自覺行為，并不斷提高員工素質(zhì)，使員工行為有助于企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。為確保戰(zhàn)略實(shí)施的結(jié)果與企業(yè)整體戰(zhàn)略目標(biāo)相符，就應(yīng)對整個(gè)戰(zhàn)略實(shí)施過程進(jìn)行適時(shí)考核，以及時(shí)發(fā)現(xiàn)糾正各部門及員工行為的偏差，從而促進(jìn)企業(yè)獲利能力的提高及綜合實(shí)力的增強(qiáng)，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。

建立完善的績效管理系統(tǒng)

一個(gè)企業(yè)要想取得競爭優(yōu)勢，必須不斷提高其整體效能和績效。Levinson(1976)曾指出，“多數(shù)正在運(yùn)用的績效評價(jià)系統(tǒng)都有許多不足之處。單純的績效評價(jià)的缺點(diǎn)在于：對績效的判斷通常是主觀的、憑印象的和武斷的；不同管理者的評定不能比較；反饋延遲，這會(huì)使員工因好的績效沒有得到及時(shí)的認(rèn)可而產(chǎn)生挫折感，或者為根據(jù)自己很久以前的不足做出的判斷而惱火”。實(shí)踐證明，提高績效的有效途徑是建立閉環(huán)的績效管理系統(tǒng)。

績效管理是依據(jù)主管與員工之間達(dá)成的協(xié)議來實(shí)施的一個(gè)動(dòng)態(tài)的溝通過程。該協(xié)議對員工的工作職責(zé)、工作績效的衡量、雙方的協(xié)同、障礙的排除等問題作出了明確的要求和規(guī)定。閉環(huán)的績效管理系統(tǒng)應(yīng)該包括制定績效計(jì)劃、動(dòng)態(tài)、持續(xù)的績效溝通、績效考核與反饋和績效診斷與輔導(dǎo)四個(gè)環(huán)節(jié)。制定績效計(jì)劃是整個(gè)績效管理體系中最重要的環(huán)節(jié)；動(dòng)態(tài)、持續(xù)的績效溝通是績效管理體系的靈魂。

建立高績效導(dǎo)向的人力資源管理系統(tǒng)

績效考核作為人力資源管理的核心，其建立的有效性決定了人力資源管理的有效性，因此績效考核已成為企業(yè)重視和應(yīng)用的重要手段。要想避免績效主義，就需要改變以績效考核為核心的傳統(tǒng)模式，建立以高績效為導(dǎo)向的人力資源管理系統(tǒng)，將績效考核結(jié)果作為人力資源管理的重要手段加以合理運(yùn)用，提高員工的工作熱情，增強(qiáng)組織的凝聚力和市場競爭力。建立高績效導(dǎo)向的人力資源管理系統(tǒng)應(yīng)該使績效考核結(jié)果與人力資源管理中的其他環(huán)節(jié)相匹配，如將績效考核作為人員招聘、調(diào)配和晉升、培訓(xùn)、薪酬分配、員工職業(yè)生涯發(fā)展設(shè)計(jì)的依據(jù)。

制定基于心理契約的績效管理策略

心理契約是由組織塑造的個(gè)體信念，是有關(guān)組織與個(gè)體之間的一個(gè)互惠交換協(xié)議的條款及條件。人們根據(jù)自己的心智模式和以往經(jīng)歷設(shè)定工作中的事件，比如承諾、期望及貢獻(xiàn)報(bào)酬等。如果心理契約被違背，就會(huì)產(chǎn)生消極后果。員工心理契約的內(nèi)涵與意義在于員工心理狀態(tài)與其相應(yīng)行為之間的決定關(guān)系，而員工行為質(zhì)量直接決定其工作績效。同時(shí)，員工能否忠誠地為實(shí)現(xiàn)組織長遠(yuǎn)目標(biāo)而努力，以及他們能否在工作中得到所期望的滿足，在很大程度上取決于組織對員工的績效管理方式。因此，心理契約與績效管理之間是一種既相生相伴又互相促進(jìn)的共生關(guān)系。有效的績效管理應(yīng)該是從員工的心理需求出發(fā)，與員工經(jīng)常進(jìn)行交流，分析員工工作的原因與動(dòng)力以及對工作的期望，將員工的工作與組織的戰(zhàn)略目標(biāo)聯(lián)系在一起，最終提高整個(gè)企業(yè)的工作效率，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。企業(yè)如何建立基于心理契約的績效管理策略？

首先，應(yīng)該增強(qiáng)工作本身的激勵(lì)性。企業(yè)有必要為員工提供有挑戰(zhàn)性的崗位，并且能充分展現(xiàn)員工的能力。一方面，企業(yè)可采用工作豐富化的原理，使工作更具有挑戰(zhàn)性，并提供適當(dāng)?shù)姆答?，在工作中充分賦予員工自主權(quán)，充分發(fā)揮工作本身的激勵(lì)作用。另一方面，企業(yè)可以設(shè)計(jì)有效的激勵(lì)機(jī)制，在企業(yè)內(nèi)部制定一系列適合發(fā)揮員工積極性與創(chuàng)造性的管理制度，滿足員工潛在的心理需要，從而激發(fā)企業(yè)與員工共同信守“契約”所默示的各自承諾，真正實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的和諧一致。

其次，應(yīng)該將溝通貫穿于績效管理的全過程。由于心理契約具有內(nèi)隱性，員工和企業(yè)易對心理契約的內(nèi)容在認(rèn)識(shí)和理解上產(chǎn)生較大偏差，嚴(yán)重時(shí)會(huì)導(dǎo)致心理契約的破裂。因此，需要管理者在績效管理的過程中與員工經(jīng)常進(jìn)行開誠布公的交流，了解員工的心理期望。心理契約本身的主觀性和動(dòng)態(tài)性，使員工和企業(yè)對心理契約所包含的各自承諾也在不斷發(fā)生變化，這也需要企業(yè)及時(shí)承擔(dān)起與員工溝通的責(zé)任，了解員工的心理需求動(dòng)向，做出積極有效的應(yīng)對措施，從而加強(qiáng)員工心理契約管理，促進(jìn)企業(yè)的和諧穩(wěn)定發(fā)展。

（本文受國家自然科學(xué)基金項(xiàng)目（70872021）、教育部新世紀(jì)優(yōu)秀人才支持計(jì)劃項(xiàng)目（NCET-11-0116）、上海市曙光計(jì)劃項(xiàng)目10SG10、上海市哲社項(xiàng)目（2005BJB003）資助）