李鳳 歐陽杰

中國企業(yè)績效管理的三個(gè)階段

中國企業(yè)的績效管理通常會(huì)經(jīng)歷以下幾個(gè)階段：

第一階段，沒有嚴(yán)格意義上的績效管理。企業(yè)如果不是沒有績效管理的話，至少也可以說沒有嚴(yán)格意義上的績效管理，在這個(gè)階段，企業(yè)成長主要靠各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)特別是企業(yè)家個(gè)人的驅(qū)動(dòng)，員工主要憑良心和習(xí)慣做事；

第二階段，引入績效考核工具，并率先在容易量化的部門推進(jìn)績效管理。這一階段，企業(yè)先在生產(chǎn)和銷售類等容易量化的部門引入績效管理，所謂的績效管理，其實(shí)在這個(gè)階段更多的只是績效考核，而且考核的指標(biāo)相對(duì)較少。其背后的原因：一是讓一個(gè)嚴(yán)格意義上的績效考核都沒有搞過的企業(yè)一下子過渡到指標(biāo)健全和流程完善的績效管理，有相當(dāng)?shù)碾y度；二是在指標(biāo)容易量化的部門實(shí)施績效考核或者績效管理相對(duì)容易，而且能較快見效。這個(gè)階段的主要特征，一是結(jié)果導(dǎo)向，即重點(diǎn)考核員工的產(chǎn)出和效率；二是操作簡單，部門和員工的考核指標(biāo)通常不會(huì)超過10個(gè)；三是見效明顯，在引入績效考核或績效管理工具后，企業(yè)績效和員工的工作積極性在短期內(nèi)會(huì)有較大幅度的提升。在這個(gè)階段，員工特別是被考核所覆蓋的員工的工作驅(qū)動(dòng)主要源自績效考核，當(dāng)然由于慣性，來自領(lǐng)導(dǎo)的驅(qū)動(dòng)和源于職業(yè)的自律在員工積極性的發(fā)揮中依然發(fā)揮著非常重要的作用。

第三階段，績效管理全面覆蓋，企業(yè)運(yùn)營高度依賴績效考核。這個(gè)階段的主要特征，一是員工和部門的考核指標(biāo)越來越多，KPI變PI（指標(biāo)數(shù)量過多，非關(guān)鍵指標(biāo)也大量納入績效考核），員工和部門的考核指標(biāo)動(dòng)輒幾十個(gè)的現(xiàn)象非常普遍。二是對(duì)量化考核非常迷信——以至于希望將職能部門如人力資源部門等的考核也全部量化。在這些企業(yè)看來，符合以下兩個(gè)特征的考核才是最好的考核，即消除考核者的主觀影響和不要領(lǐng)導(dǎo)動(dòng)腦筋去評(píng)分就能將各個(gè)單位（包括職能部門）的績效結(jié)果以數(shù)據(jù)形式呈現(xiàn)。這在理工科背景的領(lǐng)導(dǎo)那里體現(xiàn)得尤為明顯。但事實(shí)上，完全消除人的主觀評(píng)價(jià)就能考核的量化指標(biāo)，通常是短期績效，如收入、利潤和市場份額等，但真正影響和決定企業(yè)長遠(yuǎn)競爭優(yōu)勢和核心能力的指標(biāo)，如企業(yè)的創(chuàng)新能力、企業(yè)文化、企業(yè)軟實(shí)力和組織健康度等指標(biāo)，幾乎都不太可能用一兩個(gè)量化指標(biāo)來衡量。過分迷信短期績效所導(dǎo)致的結(jié)果，是很少有人去關(guān)注企業(yè)的競爭優(yōu)勢和核心能力，很少有人去關(guān)注企業(yè)的健康與活力，與之相反的，是很多人為了自己任期內(nèi)的短期業(yè)績優(yōu)秀，不惜竭澤而漁，甚至做假。中國現(xiàn)在已經(jīng)有越來越多的企業(yè)都已經(jīng)步入這個(gè)階段，或正在大踏步邁向這個(gè)階段。這背后的原因，首先是企業(yè)嘗到績效考核的甜頭后，會(huì)不斷加大績效考核的力度，并不斷擴(kuò)大量化考核的范圍；其次是片面理解平衡計(jì)分卡創(chuàng)立者卡普蘭和諾頓的話，即“你不能管理你不能測量的東西”——大家把這個(gè)測量理解成了量化。其實(shí)在平衡計(jì)分卡的“學(xué)習(xí)與成長”中，很多指標(biāo)如信息化建設(shè)和能力成長類的指標(biāo)，本身也很難量化。但這并不是說，不能量化就不能考核了，更不是說就不能管理了。在第三階段，企業(yè)主要靠績效指標(biāo)來驅(qū)動(dòng)，大家滿腦子思考的都是如何完成領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)的績效指標(biāo)，對(duì)于指標(biāo)之外的工作和任務(wù)，通常都是視而不見。嚴(yán)重的時(shí)候，即使是上級(jí)的指令，也只是陽奉陰違地對(duì)付。

處在第三階段的企業(yè)非常痛苦。這個(gè)階段的企業(yè)對(duì)績效考核的依賴已經(jīng)達(dá)到了病態(tài)的程度。雖然主觀上大家都知道，績效指標(biāo)多了并不好，也知道決定長遠(yuǎn)競爭優(yōu)勢的指標(biāo)很難量化，但是就如毒品一般，只要染上了癮，就算主觀想戒，也不一定那么容易戒掉。所以從邏輯上講，中國企業(yè)的績效管理，一定要邁向第四個(gè)階段，這個(gè)階段的主要特點(diǎn)，按照辯證法中的“否定之否定”規(guī)律，一是考核簡單和有效；二是驅(qū)動(dòng)員工工作的，主要是員工自己內(nèi)在的動(dòng)力，這種內(nèi)在的動(dòng)力，包括源于內(nèi)心的責(zé)任感，和基于長期承諾的職業(yè)意識(shí)，或者說基于長期訓(xùn)練所培育出來的職業(yè)化的素養(yǎng)；三是推行全面的績效管理，即將績效計(jì)劃、績效輔導(dǎo)、績效評(píng)估和結(jié)果應(yīng)用，績效管理的重點(diǎn)不在績效考核，而在企業(yè)和員工的績效提升。在這個(gè)階段，績效考核或績效指標(biāo)所起的作用，主要體現(xiàn)在引導(dǎo)和協(xié)調(diào)企業(yè)圍繞組織確定的目標(biāo)有序和高效運(yùn)轉(zhuǎn)，績效管理所起的作用，在于引導(dǎo)、支撐和激勵(lì)員工更有效地達(dá)成目標(biāo)，在于提升員工和企業(yè)達(dá)成甚至超越績效目標(biāo)的可能性。那么，在現(xiàn)實(shí)的企業(yè)管理中，是否有具備這樣特點(diǎn)的、同時(shí)又有普遍推廣價(jià)值的績效管理辦法呢？

IBM的績效管理

IBM的績效管理工具是PBC，即Personal Business Commitment，翻譯成中文是個(gè)人業(yè)務(wù)承諾。關(guān)于PBC的介紹，網(wǎng)上資料鋪天蓋地，這里只講以下幾點(diǎn)：

一、從考核周期看，PBC以年為單位，即使是身處基層的一線員工，包括銷售人員在內(nèi)，也是以年為單位。

二、從考核內(nèi)容看，PBC包括業(yè)務(wù)目標(biāo)、個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和員工管理目標(biāo)，其中員工管理目標(biāo)僅對(duì)經(jīng)理人員（People manager，指有直接下屬的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)）適用。

三、從指標(biāo)性質(zhì)看，除業(yè)務(wù)目標(biāo)中部分目標(biāo)是定量指標(biāo)，如銷售收入、利潤和工時(shí)利用率外，PBC的其他指標(biāo)大多是定性指標(biāo)如團(tuán)隊(duì)合作、知識(shí)貢獻(xiàn)等，即主要由上級(jí)來進(jìn)行主觀評(píng)定的指標(biāo)。

四、從指標(biāo)數(shù)量看，大多數(shù)員工PBC的定量指標(biāo)一般不會(huì)超過5個(gè)。

五、從考核結(jié)果看，PBC的考核結(jié)果分為五檔，即A、B+、B、C和D，并實(shí)行強(qiáng)制分布，其中A一般不超過15%，C和D加起來，一般不少于5%?？己私Y(jié)果由經(jīng)理直接給出，對(duì)于A和C或D的，須由經(jīng)理所在的團(tuán)隊(duì)集體討論決定。

六、從考核流程看，IBM的PBC會(huì)嚴(yán)格遵循計(jì)劃、輔導(dǎo)、考核和反饋四個(gè)環(huán)節(jié)。其中計(jì)劃在年初做出，由經(jīng)理和個(gè)人討論決定，特別強(qiáng)調(diào)雙向承諾，即員工對(duì)領(lǐng)導(dǎo)下達(dá)的業(yè)務(wù)目標(biāo)從心里承諾和領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工提出的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)承諾。輔導(dǎo)貫穿整個(gè)考核周期，制度要求經(jīng)理和員工在7月份有一個(gè)正式的面談，主要回顧績效的達(dá)成情況，討論存在的問題，以及在必要的時(shí)候?qū)冃繕?biāo)進(jìn)行修訂?？己私Y(jié)果一般在年底做出，由經(jīng)理直接反饋給員工。如果員工對(duì)考核結(jié)果不滿意，可以向人力資源部門申訴。

七、從應(yīng)用結(jié)果看，IBM是一個(gè)績效導(dǎo)向很強(qiáng)的公司，員工的績效考核結(jié)果對(duì)員工晉升和工資增長有著直接的決定作用。在IBM內(nèi)部有一個(gè)說法，即使和老板的關(guān)系再好，如果你的績效不好，你也很難晉升，當(dāng)然也很難大幅加薪。

八、一般員工一年花在PBC上的時(shí)間不會(huì)超過1天。經(jīng)理人員所花時(shí)間主要看他所帶的團(tuán)隊(duì)規(guī)模，但整體而言，除平時(shí)所給下屬的指導(dǎo)和輔導(dǎo)外，其花在單個(gè)下屬PBC上的時(shí)間，一般也不會(huì)超過0.5天。

從以上介紹的PBC的重點(diǎn)，可以看出，IBM的PBC非常簡單，但同時(shí)又是非常有效的。其有效性主要體現(xiàn)在以下三個(gè)方面：一是PBC在確保企業(yè)層面的績效層層分解以至最終達(dá)成方面，發(fā)揮了不可替代的導(dǎo)向作用和保障作用；二是IBM是一個(gè)非常注重員工個(gè)人發(fā)展的公司，PBC在引導(dǎo)員工發(fā)展和企業(yè)文化落地方面也卓有成效；三是在區(qū)分員工績效上，PBC整體來講，非?？陀^、公正和公平——PBC結(jié)果客觀、公正和公平，加之IBM在激勵(lì)資源的分配、培訓(xùn)機(jī)會(huì)的分配上又基本是以績效為導(dǎo)向的，就產(chǎn)生了兩個(gè)對(duì)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展非常重要的氛圍，一是正氣，二是進(jìn)取——因?yàn)槠淠苡行б龑?dǎo)員工將精力放到做事和做出成績上。

為何PBC能在IBM發(fā)揮巨大作用

為什么IBM的PBC能做到簡單而有效？事實(shí)上，由于IBM的PBC非常簡單而且易學(xué)，所以國內(nèi)也有很多企業(yè)會(huì)借鑒IBM的經(jīng)驗(yàn)，在內(nèi)部也推行PBC，包括華為在內(nèi)。但是，很多借鑒和照搬IBM的PBC考核員工的企業(yè)，包括以前的華為，其應(yīng)用效果都不太理想。那么，為什么PBC能在IBM發(fā)揮巨大作用，而在別的企業(yè)卻效果不佳呢？這些學(xué)習(xí)和借鑒IBM的PBC的企業(yè)，往往是形似神不似。這里的神，即PBC能在IBM有效運(yùn)行的原因，有以下幾個(gè)方面：

領(lǐng)導(dǎo)力。這里的領(lǐng)導(dǎo)力，主要是指各級(jí)經(jīng)理人員的績效管理意識(shí)和績效管理能力。管理學(xué)中有一句名言，績效好不好，關(guān)鍵看領(lǐng)導(dǎo)。IBM是一個(gè)非常注重領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展的公司，從2009年起，已連續(xù)三年被業(yè)界評(píng)為領(lǐng)導(dǎo)力發(fā)展排名全球第一的公司。作為績效管理的工具，PBC的確非常簡單，但簡單的工具能產(chǎn)生有效的結(jié)果，其背后的關(guān)鍵因素之一，就是使用這個(gè)工具的各級(jí)經(jīng)理，對(duì)于如何領(lǐng)導(dǎo)一個(gè)團(tuán)隊(duì)取得優(yōu)異業(yè)績，以及如何通過績效管理激勵(lì)下屬努力工作，都有著很好的理解。這就像武俠小說里所說的，對(duì)于一個(gè)一流高手而言，樹葉也能變成可怕的武器，而對(duì)于不入流的人，即使手持稀世兵器，也難和一流高手對(duì)決。

文化。作為一個(gè)百年企業(yè)，IBM是很有文化積淀的。IBM的核心價(jià)值觀是“成就客戶、創(chuàng)新為要、誠信負(fù)責(zé)”，事實(shí)上，IBM員工在工作中也是這樣做的。如果把企業(yè)比作一個(gè)人的話，IBM就像一個(gè)貴族，非常強(qiáng)調(diào)責(zé)任和榮譽(yù)。IBM員工絕大多數(shù)都非常努力，其實(shí)員工在項(xiàng)目上工作努力與否與自己的收入并不相關(guān)，至少不是高度相關(guān)。按“經(jīng)濟(jì)人”假設(shè)，員工在項(xiàng)目和工作中偷懶是最理性的選擇，為什么絕大多數(shù)IBM的員工不選擇偷懶而是努力工作呢？其實(shí)是工作氛圍的原因，大多數(shù)人都在努力工作時(shí)，偷懶就變得很“另類”。IBM能形成這樣的工作氛圍除了前面提到的績效導(dǎo)向，即從某個(gè)具體項(xiàng)目看，可能付出和回報(bào)并不直接相關(guān)，但從職業(yè)生涯看，每個(gè)項(xiàng)目的付出和回報(bào)，都是高度相關(guān)的。這里的職業(yè)生涯，既指在IBM組織內(nèi)發(fā)展的職業(yè)生涯，同時(shí)也指作為一名職業(yè)人，在社會(huì)上的職業(yè)發(fā)展生涯。另外，從素質(zhì)上看，IBM員工的責(zé)任感和職業(yè)化都比較好，“明其道而不計(jì)其功，正其誼而不謀其利”是這類人在工作中的最好寫照和最高追求。

這里又衍生出了兩個(gè)問題，一是IBM能否招聘到職業(yè)化和責(zé)任感都很強(qiáng)的人；二是那些沒有職業(yè)化素養(yǎng)和責(zé)任感差及績效不佳的人能否被區(qū)分出來并被清除出企業(yè)。這兩點(diǎn)IBM都做得非常好。IBM有退出機(jī)制，當(dāng)然這主要是基于員工的績效，而績效又是主要由經(jīng)理做出的。所以這里的關(guān)鍵是，經(jīng)理在評(píng)定下屬績效的時(shí)候，能否客觀、公正和公平。IBM通過三種途徑，確保經(jīng)理人員能做到這一點(diǎn)：一是從領(lǐng)導(dǎo)力培養(yǎng)上，讓經(jīng)理人員有能力和品質(zhì)去做這種區(qū)分；二是如前所述，績效等級(jí)評(píng)定中的A和C或D，是由經(jīng)理所在團(tuán)隊(duì)一起討論決定，這樣的決定機(jī)制使得經(jīng)理人員在評(píng)定下屬績效等級(jí)的時(shí)候不能有較大的偏袒；三是有績效申訴制度，IBM對(duì)于員工的績效申訴是非常重視的，如果人力資源部門在處理申訴的過程中發(fā)現(xiàn)經(jīng)理人員的確做得不好，這將會(huì)對(duì)其職業(yè)生涯產(chǎn)生很大影響。

管理系統(tǒng)的支撐。很多人可能會(huì)問一個(gè)問題，即對(duì)于IBM這樣的大公司來說，在工作中一定對(duì)員工有很多要求，如果不以KPI的形式放到PBC中，那員工要怎么能達(dá)到這些要求呢？難道僅憑自覺就可以做到嗎？肯定不是，IBM的員工也是人，其在自覺性方面并不一定比別的企業(yè)的員工高出許多。之所以不把這些要求，哪怕是一些重要的要求不放到PBC中，是因?yàn)镮BM知道，績效管理只是管理的一個(gè)工具，把管理中對(duì)人的所有期望都由PBC來承載，既不現(xiàn)實(shí)，也不科學(xué)。IBM對(duì)于所有重要的指標(biāo)，都有專門的部門負(fù)責(zé)，有些指標(biāo)雖然沒有放到PBC中，但一旦這些指標(biāo)出問題的時(shí)候，或即使還沒有出問題，但已經(jīng)有跡象表明在惡化的時(shí)候，這些部門就會(huì)主動(dòng)介入。比如，項(xiàng)目的進(jìn)度、質(zhì)量和成本都是非常重要的指標(biāo)，但通常這些指標(biāo)并不會(huì)全部進(jìn)入PBC，或者不是每個(gè)項(xiàng)目的所有這些指標(biāo)都進(jìn)入PBC，這并不影響項(xiàng)目經(jīng)理對(duì)這些關(guān)鍵指標(biāo)的關(guān)注，因?yàn)閺恼w上講，他一年所帶項(xiàng)目的整體完成情況會(huì)和他的績效掛鉤，另外，當(dāng)項(xiàng)目指標(biāo)出現(xiàn)問題的時(shí)候，后臺(tái)管理部門會(huì)及時(shí)介入進(jìn)行糾偏。

強(qiáng)調(diào)雙向承諾。在IBM的PBC中，一方面是員工對(duì)于公司或上級(jí)所下達(dá)的業(yè)務(wù)目標(biāo)的承諾，另一方面是上級(jí)或公司對(duì)于員工發(fā)展目標(biāo)的承諾。如PBC的“C”承諾所示，IBM是一個(gè)特別注重承諾也特別看重承諾的公司，這一點(diǎn)在公司的核心價(jià)值觀中有所顯示。所以員工和上級(jí)在共同商討PBC目標(biāo)的時(shí)候，與國內(nèi)很多企業(yè)在下達(dá)指標(biāo)時(shí)漫不經(jīng)心、而在考核結(jié)果出來以后再吵得不可開交明顯不同，大家都是非常認(rèn)真的。

目前，已經(jīng)有不少企業(yè)的績效管理進(jìn)入到了第三個(gè)階段，而且可以預(yù)見，中國會(huì)有越來越多企業(yè)的績效管理會(huì)邁入這個(gè)階段。雖然從一定程度上講，這可能是中國企業(yè)做績效管理所必經(jīng)的一個(gè)階段，但我們必須看到，這個(gè)階段對(duì)企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展是不利的。

在條件沒有完全具備的時(shí)候，貿(mào)然減少指標(biāo)，貿(mào)然引入那些在國際優(yōu)秀企業(yè)中用得非常好的績效管理工具，很可能會(huì)出現(xiàn)意想不到甚至是災(zāi)難性的后果。所以在步入第三個(gè)階段后，在強(qiáng)化績效管理的同時(shí)，如何盡快培育出企業(yè)特有的領(lǐng)導(dǎo)力體系和績效支撐體系，并適時(shí)跨越到績效管理的第四階段，即在企業(yè)內(nèi)部實(shí)行簡單有效的績效管理體系，是這個(gè)階段企業(yè)所面臨的重要挑戰(zhàn)，也是那些立志于基業(yè)長青的優(yōu)秀企業(yè)所必須破解的難題。