小公司存活率低，這—點(diǎn)在所有國家都一樣。在英國、美國、法國、德國和意大利，只有五分之三的企業(yè)能在創(chuàng)立之后生存三年以上。小公司如何生存下來，如何與大企業(yè)競爭，如何進(jìn)一步發(fā)展?千里之行，始于足下。

變中求生，小中求存——小公司的突圍之道

1.改變產(chǎn)品設(shè)計(jì)

小公司的優(yōu)勢，可以來自重新設(shè)計(jì)產(chǎn)品或?qū)a(chǎn)品重新定位。即使對自行車這樣古老、傳統(tǒng)的產(chǎn)品，這個(gè)方法也有效。

捷安特二十年前起家時(shí)是施文自行車的代工廠。然而如今捷安特的銷售收入中有三分之二來自自有品牌，只有三分之一來自代工生產(chǎn)。從小公司成長為世界排名第一的自行車生產(chǎn)商，捷安特的秘訣是不斷在產(chǎn)品上以變?nèi)?。那些老牌自行車廠商更注重維持現(xiàn)狀。他們往往認(rèn)為，一個(gè)存在了那么久的產(chǎn)品能再有什么變化?

捷安特的答案是：可以有很多變化。它不斷地開發(fā)新款自行車，滿足客戶的特殊需要：使車手感到更加舒適，減輕車身的重量，提高自行車的性能，增加產(chǎn)品價(jià)值，使產(chǎn)品更加環(huán)保。

產(chǎn)品的改變不僅局限于性能，捷安特還不斷探索采用新材料。它是第一個(gè)以鉻鉬鋼車架取代普通鋼車架并進(jìn)行批量生產(chǎn)的廠商，也第一個(gè)開發(fā)和生產(chǎn)炭素復(fù)合材料的自行車，同時(shí)積極開發(fā)鋁制車架的廠商。因?yàn)槌珜?dǎo)在自行車設(shè)計(jì)中使用新材料，捷安特樹立了公司引領(lǐng)潮流的形象。

2.不斷開發(fā)新產(chǎn)品和工藝

亞洲涂料(印度)有限公司是細(xì)分市場里的龍頭企業(yè)，曾被多個(gè)刊物和學(xué)校贊譽(yù)為世界上最好的小公司之一。當(dāng)公司副董事長丹尼被問及公司的競爭力在哪里，以及他認(rèn)為什么樣的競爭力會(huì)經(jīng)久不衰時(shí)，他僅僅強(qiáng)調(diào)了兩個(gè)字——“創(chuàng)新”。亞洲涂料有兩種鼓勵(lì)創(chuàng)新的方式：一是不斷地在研發(fā)上進(jìn)行投入；二是倡導(dǎo)企業(yè)內(nèi)的創(chuàng)業(yè)精神。

問題是，在處于發(fā)展階段的小公司中，很多創(chuàng)意無法得到實(shí)施，因?yàn)樗麄兘?jīng)不起失敗。但懼怕失敗又是創(chuàng)新的敵人。丹尼說：

“如何才能建立一個(gè)充滿創(chuàng)業(yè)精神的組織?我們工作的重點(diǎn)是讓創(chuàng)業(yè)的精神扎根。我們給員工挑戰(zhàn)，給他們自由決定自己到底能干什么，教育他們，讓他們了解企業(yè)的價(jià)值觀和文化。然后告訴他們放手去干，在自己的領(lǐng)域內(nèi)不斷創(chuàng)新。”

3.專注于細(xì)分市場

“找到自己的機(jī)會(huì)市場”是小公司最常用的戰(zhàn)略，然而做起來比說起來困難得多。大公司有擴(kuò)大市場覆蓋面的能力，可以輕而易舉地奪走這些機(jī)會(huì)市場。加之市場變化如此之快，機(jī)會(huì)來去匆匆。

注冊于百慕大的M3com公司，提供太平洋兩岸間的點(diǎn)對點(diǎn)出租服務(wù)。該公司得以專注的關(guān)鍵是：有所不為。M3com通過排除法給自己定位，它沒有向不同類型的客戶提供一整套電信服務(wù)。

這家公司選擇服務(wù)的對象，是對大運(yùn)營商缺乏吸引力的那類客戶。M3Com通過合作開展中國業(yè)務(wù)，它的目標(biāo)客戶來自金融、制造和海運(yùn)行業(yè)。它發(fā)現(xiàn)中國有十萬多家制造企業(yè)、貿(mào)易公司和航運(yùn)企業(yè)——對其機(jī)會(huì)市場而言，潛在客戶已經(jīng)足夠多了?？蛻羝谕慕桓稌r(shí)間是40-60天，而M3com往往只需要10天。為了贏得某個(gè)客戶，它發(fā)揮了小企業(yè)的最大優(yōu)勢：速度。

無組織的驚人效率——小公司的組織運(yùn)行典范

一家公司，包括老板在內(nèi)共13人，訂貨基本通過傳真和電話，沒有質(zhì)檢部門……但在創(chuàng)業(yè)37年中，經(jīng)歷石油危機(jī)、匯率震蕩、泡沫破滅等逆境打擊，每年依然能保持超過35％的毛利率，并且上市，其創(chuàng)始人還獲得國家企業(yè)家獎(jiǎng)。這就是在日本極具名氣的A-one精密。

這家日本公司創(chuàng)建于1970年，主要生產(chǎn)超硬彈簧夾頭，市場占有率高達(dá)60‰擁有1.3萬家國外用戶，2003年在大阪證券交易所上市。在2007年，該公司的創(chuàng)始人5梅原勝彥獲得日本企業(yè)家獎(jiǎng)之前，獲獎(jiǎng)的都是軟銀的孫正義、優(yōu)衣庫的柳井正這樣的大人物。

小企業(yè)要是能夠做到行業(yè)的領(lǐng)先者，必定是在一個(gè)細(xì)分領(lǐng)域有出色表現(xiàn)，成為隱形冠軍，這已不必多言。但因?yàn)樾〉綐O致，A-one在管理上也充滿了反傳統(tǒng)的理念：

首先看看A-one的驚人效率。因?yàn)槿松?，所以A-one一年開會(huì)的時(shí)間加在一起不超過30分鐘，很多的交流都是在現(xiàn)場站著就說了。A-one的產(chǎn)品質(zhì)量好，但是它最強(qiáng)的優(yōu)勢卻是在交貨的快速。大企業(yè)一周或兩周的生產(chǎn)時(shí)間，在A-one只需要1—3天。梅原勝彥說：“事實(shí)上，當(dāng)天下午3點(diǎn)前所接受的訂貨，70％都可以在當(dāng)天內(nèi)完成并配送。實(shí)際上，要做到100％交貨也是沒問題的，但這么一來，第二天上午就沒事干了?！?/p>

A one從接受訂單，到工廠開始作業(yè)，中間間隔不到5分鐘，而且中間過程不是依賴于IT系統(tǒng)和網(wǎng)絡(luò)，僅僅依靠手寫的傳真。因?yàn)槿藛T少，品類少，所以生產(chǎn)過程不必經(jīng)過大企業(yè)必須的生產(chǎn)排期、物料管理、交貨期管理等諸多流程(這些都被梅原稱為“制造業(yè)多余的管理”)。幾個(gè)人打個(gè)電話，或者拿著傳真跑一圈，幾分鐘內(nèi)就開始生產(chǎn)。為了縮短交貨周期，A-one甚至省略了質(zhì)檢的步驟。按照梅原的理-論——只要認(rèn)真經(jīng)過每道工序，產(chǎn)出的就只會(huì)是高質(zhì)量的產(chǎn)品。

更不可思議的是，作為一家微型制造商，A-one竟然在有限的資源制約下，同時(shí)擁有自己的銷售網(wǎng)絡(luò)。這一戰(zhàn)略不儀使得從訂單到制造到發(fā)貨這一系列流程都是自己在做，沒有中間環(huán)節(jié)，提高了發(fā)貨速度；更重要的是，它還擺脫了被銷售端控制價(jià)格的困境。梅原在說明公司高收益構(gòu)成的時(shí)候，總會(huì)說明20％利潤來自制造，15％來自銷售部，所以才會(huì)有超過35％的毛利率。

在A-one，員工不僅是終身雇傭、不需要打卡，可以分享公司盈利，梅原更是提出了一些離經(jīng)叛道的說法。例如，在A-one他傾向于招收外行員工，因?yàn)椤氨阌谂囵B(yǎng)”，目前A-one每天操著英語對海外銷售的主管，最開始都是附近的家庭主婦。

A—one沒有組織和頭銜，因?yàn)椤按蠹叶济靼妆舜说哪芰λ?，所以沒有必要硬是賦予什么頭銜之類不自由的東西”。這使得公司準(zhǔn)備上市的時(shí)候，梅原和證券公司產(chǎn)生了很大的分歧。在證券公司看來，沒有組織就不能明確責(zé)任，但在梅原來看，所謂明確責(zé)任本身才是奇怪的。責(zé)任沒有必要讓人來負(fù)，工作上的責(zé)任由公司來承擔(dān)就行了。否則，以后就沒有人去挑戰(zhàn)困難的事情，公司就會(huì)失去活力。

麻雀的骨架——一個(gè)小公司老板的日常管理經(jīng)驗(yàn)談

麻雀雖小也需五臟俱全。小公司的管理并不同于大企業(yè)，可以說大企業(yè)的管理改善是在架構(gòu)體系中尋找優(yōu)化，小公司則是補(bǔ)篩子，因?yàn)榉椒矫婷娑夹枰唵我仔?、透明可信的管理手段。大企業(yè)管理靠機(jī)制，小公司管理靠藝術(shù)，讓我們看看來自一個(gè)小公司老板的日常管理經(jīng)驗(yàn)一

1.小公司如何留住骨干

這些年物價(jià)上漲，費(fèi)用上漲，公司利潤卻未漲多少。每個(gè)員工都希望工資大幅增加，但估計(jì)90％以上小公司無法做到這點(diǎn)。既然無法讓所有人都滿意，我就只滿足公司20％的骨干。

首先發(fā)展骨干員工入股：我將公司股份買一送一，半價(jià)銷售給骨干員工，五年內(nèi)退股只退還本金，五年以上退股我三倍贖回。每年拿出利潤的60％分紅。反正有錢大家賺，但股東一旦做了對不起公司的事，加倍懲罰，從股金中扣除。這招還真好使，在近五年里沒有一個(gè)股東離職，而且公司重點(diǎn)崗位都有股東，省了我不少精力。

為什么不白送骨干員工股份?其實(shí)我并不是在乎錢，主要是自給的東西別人不珍惜，而且入股的錢又可作為押金，以防股東做出格的事。

2.有的錢不能省

剛創(chuàng)業(yè)時(shí)也就一兩個(gè)人，自己銷售，進(jìn)貨，維修，跑銀行。當(dāng)時(shí)沒有注冊資金，借朋友的營業(yè)執(zhí)照。自己到外面學(xué)習(xí)了幾個(gè)月會(huì)計(jì)，就開始瞎做報(bào)表。后來我找了個(gè)會(huì)計(jì)公司，每月300元錢，以后再也不用自己跑稅務(wù)局了。

一直到公司十幾個(gè)人，我仍然讓會(huì)計(jì)公司做賬，公司只有一個(gè)出納，沒有專職會(huì)計(jì)和庫管。隨后的幾年業(yè)務(wù)開展得不錯(cuò)，沒少掙錢，可年底公司賬上資金卻沒增長多少。后來我發(fā)現(xiàn)公司只要一過十個(gè)人，老板一人根本看不過來，整個(gè)公司就像個(gè)篩子一樣，到處都是洞，能剩下錢才怪。只有制度健全，讓人無懈可擊，才能管好公司。以后再辦公司，只要有4個(gè)人，一定是一個(gè)老板，一個(gè)會(huì)計(jì)，一個(gè)出納，一個(gè)庫管，打死再不省那點(diǎn)錢了。

3.公司里的親戚

公司做到一定規(guī)模時(shí)，外地一個(gè)長輩打來電話，說她兒子(也就是我表弟)，在當(dāng)?shù)匚覀冞@個(gè)行業(yè)的一個(gè)小公司當(dāng)業(yè)務(wù)員，收入不是很高，希望來北京發(fā)展。

表弟人很機(jī)靈，而且在部門里業(yè)務(wù)完成得很好。轉(zhuǎn)眼一年過去，表弟在這個(gè)行業(yè)里已經(jīng)如魚得水。這時(shí)，表弟找到我，說他在老家有幾個(gè)同學(xué)，聰明又可靠，希望帶過來一起發(fā)展。我想這是好事啊，來吧，照單全收。麻煩開始了。

表弟和他的幾個(gè)朋友吃住都在一起，相互之間只說家鄉(xiāng)話，公司里除了我誰也聽不懂。他們雖在不同部門，但被部門主管察覺他們相互勾結(jié)掙黑錢。我和表弟談了二?；?，他拍胸脯表示絕不再犯類似錯(cuò)誤?？蓻]過一個(gè)月，又有部門主管向我反映此事，他們甚至鼓勵(lì)其他人一起干。我真的很為難，但長痛不如短痛，一咬牙，將表弟和他的小團(tuán)伙陸續(xù)禮送出境，公司業(yè)務(wù)為此震蕩了半年。親戚朋友能不用還是盡量不用吧，否則可能最后連親戚朋友也沒得做了。

4.當(dāng)老板和開車

去年回老家，坐一個(gè)親戚開的車。親戚剛拿駕照沒多久，屬于實(shí)習(xí)司機(jī)。馬路又寬又直，司機(jī)的手卻在不停地動(dòng)，左一下右一下，我坐在副駕座上，心里很緊張?；叵胧昵白约簞偰民{照時(shí)，信心很足，根本不理解坐車的人怎么會(huì)有這種感覺，現(xiàn)在方才明白。

總結(jié)自己開公司，也經(jīng)常犯類似的錯(cuò)。政策朝令夕改，看見別的公司有什么新章程，常常一拍腦門拿來就用，過段時(shí)間發(fā)現(xiàn)效果不好又推倒重來，弄得公司員工無所適從。原有的提成獎(jiǎng)勵(lì)方法有的已經(jīng)很好，經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)較為合理，員工也認(rèn)可，偏偏聽完什么專家講座或看完某本管理書后，不經(jīng)過深思熟慮并結(jié)合公司實(shí)際情況就照搬照抄，結(jié)果會(huì)計(jì)抱怨不好操作，員工抱怨政策不合理，一通折騰后又改回原樣。

辦公司和開車很像，不必時(shí)刻調(diào)整方向盤，否則司機(jī)累，乘客累，車還易出危險(xiǎn)。只要公司運(yùn)營在可控范圍內(nèi)不犯大錯(cuò)，政策就應(yīng)穩(wěn)定執(zhí)行，保持連貫性，讓員工心里有底。不然公司總在調(diào)整，員工缺乏穩(wěn)定感，不跑光才怪呢。