美國《商業(yè)周刊》評(píng)選出的全美“100家發(fā)展最快的小公司”中，在過去三年里銷售額平均每年增長(zhǎng)28.7％，利潤(rùn)增長(zhǎng)61％。而列入標(biāo)準(zhǔn)普爾工業(yè)綜合指數(shù)的500家大公司。其銷售額和利潤(rùn)卻分別是10.3％和-23.8％。小公司的資本回報(bào)率平均達(dá)到了15.4％，而后者卻只有6.9％。

如此驕人的業(yè)績(jī)，讓大公司們很沒面子。事實(shí)上，當(dāng)小公司們希望自己變大時(shí)，大公司們卻想要變得更加具有活力。

大公司病

騰訊董事局主席馬化騰曾這樣表達(dá)自己的焦慮：“能不能保持像小公司一樣地靈活，而不是公司越大越官僚，內(nèi)部的決策很慢，對(duì)用戶新的需求反應(yīng)很慢，這是我每天擔(dān)心的?！痹S多大公司不是擔(dān)心自己不夠大，而是擔(dān)心自己變得太大。遠(yuǎn)大空調(diào)創(chuàng)始人張躍則認(rèn)為，簡(jiǎn)單追求規(guī)模和效率是愚蠢的。

而另一位地產(chǎn)大佬潘石屹，一開始也想將企業(yè)做大。1992年剛開始做房地產(chǎn)的時(shí)候，他很欣賞美國模式。看到麥當(dāng)勞賣漢堡包、可口可樂賣飲料都能做進(jìn)世界500強(qiáng)，潘石屹也希望按照美國的這種發(fā)展模式做一家大公司。但1995年的巴林銀行倒閉讓他意識(shí)到，公司大有大的好處，但大也有大的風(fēng)險(xiǎn)。一家有幾百年歷史的銀行，頃刻之間就被一個(gè)20多歲的小青年搞垮了。

此后，潘石屹開始反思這種大公司模式。十余年來，他親眼目睹了中國建筑界的好大喜功，寬馬路、大廣場(chǎng)、亞洲最高樓……對(duì)于快速擴(kuò)張的企業(yè)，他說自己真正想做的是“小公司”。我們的年?duì)I業(yè)額是40億元，但我時(shí)時(shí)處處把SOHO中國看做是一個(gè)小公司，最關(guān)鍵是要有小公司意識(shí)。如果天天想著你是一個(gè)大公司，內(nèi)部低效率就把公司創(chuàng)造力削弱了。

很多大企業(yè)如今都出現(xiàn)了嚴(yán)重的“大公司病”：中高層整天沉溺于會(huì)議之中；每個(gè)部門都筑起自己的部門墻，內(nèi)耗嚴(yán)重；管理的層級(jí)太多高層不了解一線的情況，卻又缺乏授權(quán)，只能是打亂仗。

大企業(yè)的“小公司化”重生

對(duì)于大公司病，馬云苦心冥想出的破解之道是分拆?！疤詫毘砷L(zhǎng)得太快了，而且會(huì)越來越快。這對(duì)我們來說是個(gè)挑戰(zhàn)，因?yàn)槲覀儚臎]運(yùn)營(yíng)過這么大的公司。我們把淘寶拆分成四個(gè)部分，變成更小一些的公司，可以給其他競(jìng)爭(zhēng)者以機(jī)會(huì)。如果十年后，我們還是非常大，我還會(huì)再拆成三個(gè)部分。我要確保我們把大公司運(yùn)作得像小公司一樣?！?/p>

5月18日，騰訊也正式宣布了重大內(nèi)部結(jié)構(gòu)調(diào)整，將原有的業(yè)務(wù)系統(tǒng)制改為事業(yè)群制，并成立騰訊電商控股公司專注于電商業(yè)務(wù)。調(diào)整之后，騰訊將重點(diǎn)布局為社交、游戲、網(wǎng)媒、無線、電商、搜索等六大業(yè)務(wù)。

與此同時(shí)，馬化騰向公司全體員工發(fā)送了一封內(nèi)部郵件，表示公司從2000多人的基礎(chǔ)上經(jīng)過七年時(shí)間，規(guī)模增大七倍之后，很容易會(huì)滋生出一些大企業(yè)病。因此他希望通過此次調(diào)整從“大”變“小”，重塑小公司的創(chuàng)業(yè)特質(zhì)，激發(fā)激情、快速響應(yīng)，引領(lǐng)技術(shù)和體驗(yàn)的創(chuàng)新。

從“恐龍土壤”到“創(chuàng)業(yè)土壤”

在企業(yè)運(yùn)作層面，如果說過去大公司還可以憑借自己龐大的身軀壓死競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的話，如今借助互聯(lián)網(wǎng)和IT等新型的管理工具，小公司已經(jīng)把自己置于與大公司完全不同的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境之中，使得大公司有些無從發(fā)力。

互聯(lián)網(wǎng)使得信息的流通速度加快，也使得市場(chǎng)環(huán)境的變化加快。如果說原來亞馬遜叢林里的蝴蝶扇起翅膀，需要幾天后才能在太平洋掀起風(fēng)暴，現(xiàn)在則只需要幾秒鐘。仍然按照大公司層層匯報(bào)的管理模式，也許好機(jī)會(huì)就已經(jīng)丟失了。

小公司以其快速響應(yīng)、對(duì)客戶需求的準(zhǔn)確理解、本地化眼務(wù)以及創(chuàng)業(yè)的激情，不斷地發(fā)生、生長(zhǎng)和發(fā)展。為了適應(yīng)更快的創(chuàng)新速度，大公司也必須敞?。阂捶植鸪珊脦准倚」?，各自專注于自己的業(yè)務(wù)，以保持靈活性；要么壓縮公司內(nèi)部的層級(jí)，加快信息向流轉(zhuǎn)。

商業(yè)法則之一好比自然界，優(yōu)勝劣汰，適者生存?？铸埡艽?，死亡了；螞蟻雖小，卻生生不息。隨著商業(yè)土壤的改變，“恐龍時(shí)代”終會(huì)被“生物多樣性”所取代。