楊鋒磊

五年前，剛剛宣布進軍轎車的長城汽車遭遇到撲面而來的質(zhì)疑——無外乎皮卡、SUV生產(chǎn)企業(yè)慣常遭遇的批評：抄襲模仿、缺乏做轎車底蘊。

五年后的2012年，當上半年行業(yè)平均增速不足3%、自主品牌占有率大幅下滑時，長城汽車以17%的增速完成凈利潤23.6億元，同比增幅逾30%。盡管SUV仍然是其最主要的貢獻力量，但絲毫不會撼動長城汽車在自主品牌中所確立的主流地位，甚至在此期間成為“質(zhì)量過?！钡拇?。

即使有著瘋狂生長的市場背景，要實現(xiàn)這種大逆轉(zhuǎn)，也并不容易。

“有過硬的產(chǎn)品品質(zhì)、穩(wěn)健的發(fā)展戰(zhàn)略并努力開拓國際市場，在細分市場上狠下功夫，國內(nèi)國外兩個市場一起抓?！边@是長城汽車總裁王鳳英對于長城汽車之所以能夠在低迷車市保持穩(wěn)健增長的官方的解釋。

令人意外的還在于，精品小車路線受阻之后，長城汽車宣布改變其原有的“長城造、中國車”的品牌定位，推出“專注、專業(yè)、專家”的聚焦理念。

“并不是改變，而是對長城造車理念的深化?！?/p>

事實上，仔細觀察長城汽車的發(fā)展戰(zhàn)略可以發(fā)現(xiàn)，長城汽車是最早提出品類聚焦，也是惟一圍繞產(chǎn)品品類建立專家品牌的企業(yè)，“專注”成為長城汽車最大的競爭優(yōu)勢。這被《汽車觀察》雜志定義為“聚焦力”，這家將全球頂尖營銷大師、“定位之父”艾·里斯(Al Ries)的聚焦理論純熟運用的“小企業(yè)”正以自己的穩(wěn)健增長詮釋著另一種成功生存法則。

長城的靈魂

魏建軍是長城的靈魂，他將自己的特質(zhì)不自覺地注入長城汽車。外界評價：“魏建軍的內(nèi)斂，成就了出色的女代言人——王鳳英，但無論是戰(zhàn)略還是產(chǎn)品，無不透露出魏建軍的果斷與韌性?！?/p>

這個低調(diào)而神秘的人，成名很早。

當年，長城汽車在香港H股上市，媒體追捧，上市當天應(yīng)聲暴漲，長城汽車董事長魏建軍更是成為中國汽車界第一富豪。

從保滄高速出來后3公里就到了位于保定市南市區(qū)的長城汽車股份有限公司的總部，這里距離北京160多公里，方圓幾公里內(nèi)，分布著長城汽車的兩家整車制造廠、一個零部件產(chǎn)業(yè)園、一家模具廠和員工宿舍以及一家長城品牌4S店。

而這僅僅是長城汽車生產(chǎn)基地的一部分，如今已經(jīng)有27個下屬企業(yè)的長城汽車在天津還有一家年產(chǎn)能50萬輛整車和配套的工廠已經(jīng)投產(chǎn)。

如今長城汽車的規(guī)模在董事長魏建軍看來，在20年前是不可想象的。

1990年，26歲的魏建軍接手了位于河北保定的長城汽車制造廠，該廠之前主要從事汽車改裝業(yè)務(wù)，一直處于虧損狀態(tài)。那時的魏建軍對這家鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)并沒有多么宏偉的愿景，他首先要考慮的是如何讓企業(yè)存活下來，使自己的創(chuàng)業(yè)不至于失敗。

在1996年之前，魏建軍接手后的長城汽車開始思考：如何根據(jù)市場需求做產(chǎn)品，并按此思路使企業(yè)由虧損變?yōu)橛嵢×舜撕箝L城汽車發(fā)展的第一桶金。

1995年魏建軍發(fā)現(xiàn)，在國外流行的皮卡在國內(nèi)并不受重視，國內(nèi)生產(chǎn)的為數(shù)不多的皮卡由于價高而很難形成氣候，于是長城汽車在1996年推出了自己的皮卡，獲得成功，并在1998年成為全國銷量第一的皮卡。這一地位一直保持至今。

不過，皮卡的成功，并未能讓人們對長城有過多的關(guān)注，眾多主流車企也并不把它放在眼里。作為邊緣化的車型，皮卡消費在國內(nèi)還更多的被歸為商用車消費，且被眾多城市“拒之門外”。顯然，僅憑皮卡的優(yōu)勢并不能取得主流車企的地位。

這時的魏建軍所思考的不是這些，皮卡的成功讓他對長城汽車未來的發(fā)展?jié)u漸有了清晰的思路，也認定了從細分市場做起的基本策略。

2002年，長城又推出了賽弗SUV，首開中國經(jīng)濟型 SUV先河，當年即進入全國SUV市場前三名，第二年即在全國SUV市場取得銷量第一。這一地位也一直保持至今。

魏建軍非常推崇西方的定位理論。這個理論由被譽為“定位之父”的美國著名營銷專家艾·里斯和杰克·特勞特于20世紀70年代提出，所謂定位，就是令你的企業(yè)和產(chǎn)品與眾不同，形成核心競爭力；對受眾而言，即鮮明地建立品牌。

上世紀90年代，在企業(yè)成長的欲望和華爾街資本力量的推動下，美國企業(yè)紛紛陷入多元化發(fā)展的陷阱之中：GE、西爾斯、BIM等大企業(yè)舉步維艱。被譽為“定位之父”的艾?里斯推出了《聚焦》一書，被稱為“管理史上的加農(nóng)炮”，引發(fā)了GE等企業(yè)“數(shù)一數(shù)二”的革命。聚焦，成為90年代營銷和品牌創(chuàng)建的主要工具。這一理論，后來也為長城汽車所奉行。

魏建軍所帶領(lǐng)的長城在品牌戰(zhàn)略上的塑造深受艾?里斯系列理論的影響，當時魏建軍對長城汽車的定位就是經(jīng)濟型SUV和皮卡的領(lǐng)導品牌。他認為，真正強大的品牌都是某一品類的主導者，長城要成為中國第一家按照品類建立品牌的企業(yè)。

正是在這一通過品類建立品牌影響力的理念指導之下，才讓長城汽車即使后來戰(zhàn)略轉(zhuǎn)向了轎車，但仍保持著皮卡和SUV的領(lǐng)導地位。

專注細分市場并不意味著魏建軍沒有進軍轎車的雄心。畢竟轎車擁有最廣泛的市場，利潤也較高。在國內(nèi)很多做商用車的企業(yè)甚至汽車圈外的家電企業(yè)紛紛做轎車的時候，造轎車的沖動也開始在魏建軍的心中激蕩。

不過，在他看來，當時的情況下，長城的品牌還未形成很強的競爭力，他需要做的是鞏固皮卡和SUV的競爭力，形成獨特的差異化競爭優(yōu)勢，用品類來提升品牌。

后來，在里斯伙伴咨詢公司（由艾·里斯和女兒勞拉·里斯在紐約創(chuàng)辦）中國合伙人張云、王剛所著的《品類戰(zhàn)略：定位理論最新發(fā)展》一書中對類似長城汽車這種由品類樹立品牌的模式有精辟的解釋：品牌是消費者心中品類的代表，品牌的競爭實質(zhì)上是品類的競爭，品牌的建立及穩(wěn)固依靠的是在品類中的領(lǐng)導地位，沒有長盛不衰的品牌，只有不斷鞏固企業(yè)在品類中領(lǐng)導地位，在消費者心中占領(lǐng)主導位置，才能成為有生命力的品牌。

事實上，在2007年長城汽車推出了第一款轎車產(chǎn)品精靈之前，外界對于長城汽車能做好轎車一直存在質(zhì)疑，畢竟之前轉(zhuǎn)型做轎車的企業(yè)并未有成功的案例，相對皮卡和SUV，轎車對企業(yè)資金投入、研發(fā)、制造和營銷有更高的要求，而轎車對于長城來說是個陌生的領(lǐng)域?！爸徊贿^是又增加了一個制造粗糙產(chǎn)品的自主品牌企業(yè)而已?！碑敃r有業(yè)內(nèi)人士尖銳地指出。

而事實證明，對品質(zhì)要求極為苛刻的魏建軍用今天的成績證明了長城汽車也能把轎車做得很好。

在長城汽車進入乘用車領(lǐng)域之后，張云和王剛擔綱的里斯營銷戰(zhàn)略中國咨詢公司成為長城汽車的戰(zhàn)略合作伙伴，他們?yōu)殚L城汽車的經(jīng)營戰(zhàn)略提出了“聚焦”。

現(xiàn)在看來，這實際上也是長城汽車自然而然的選擇，事實上，之前的長城汽車也走過一些彎路，例如曾經(jīng)做過客車、微車，但都沒獲得成功。

“聚焦”的提出也讓長城汽車的發(fā)展戰(zhàn)略更為清晰。聚焦的作用，就在于把有限的資源用在集中的領(lǐng)域。對中國汽車的自主品牌企業(yè)來說，這個作用是很明顯的。因為在自主品牌還不夠強大的情況下，沒有可供揮霍的資源，那就要把好鋼全部都用在刀刃上，專注于某一個細分市場做精做細，通過細致的市場調(diào)研和產(chǎn)品企劃，真正拿出有競爭力的產(chǎn)品。

2009年初，長城汽車確定了聚焦三大品類的戰(zhàn)略，今后長城繼續(xù)聚焦SUV、轎車、皮卡三大品類，定位于做細分市場的領(lǐng)導者，每個品牌擁有一個有力的定位：哈弗SUV——中國SUV領(lǐng)導者；風駿皮卡——中國皮卡領(lǐng)導者；長城轎車——家轎之王。在魏建軍看來，這三大品類統(tǒng)合起來，對“長城汽車”的品牌將起到有力支撐。

《汽車觀察》認為，目前長城在轎車領(lǐng)域沒有去做B級車、C級車，按照魏建軍的說法現(xiàn)階段只做A級轎車。戰(zhàn)線沒有拉長的長城汽車，保證了在自己熟悉的領(lǐng)域里技術(shù)更專、產(chǎn)品更專業(yè)化，比競爭對手做得更全面，也保證了長城汽車的盈利一直都在增加。這是聚焦力的體現(xiàn)。

“經(jīng)過這些年的發(fā)展，我的體會是：對于企業(yè)發(fā)展來說，最重要的就是找準定位，但僅有定位是不夠的，越是在艱苦的時候，越能看到品類聚焦的作用。長城汽車堅持走‘通過打造品類優(yōu)勢提升品牌優(yōu)勢之路，至少在5年內(nèi)不會增加產(chǎn)品種類。”魏建軍對于聚焦戰(zhàn)略堅定不移。

“做企業(yè)要找準領(lǐng)域，然后聚焦你所有的資源，集中優(yōu)勢去擊破這個點?！憋@然，這已成為長城汽車的習慣性打法。

一旦掌握了聚焦的真諦，長城幾乎將這一理念貫穿到所有的領(lǐng)域。而這其中，對于品質(zhì)的聚焦成為長城一直以來最為重視的問題，盡管原來不叫聚焦。

熟悉長城汽車的人都知道，董事長魏建軍和總裁王鳳英是一對20多年的老搭檔，他們應(yīng)該創(chuàng)造了中國汽車企業(yè)最高管理層合作時間最長的記錄。魏建軍主要管研發(fā)和技術(shù)，王鳳英主管營銷和市場，20年來，他們的密切配合常常讓其他企業(yè)稱羨不已。

王鳳英將二人的思維方式比喻為左腦和右腦，王感性直接，而對市場的把握有時候需要靠直覺來抓機會；魏更加理性，對于品質(zhì)和投資有苛刻的要求?？梢哉f，在企業(yè)的管理上二人是互補的，但也有分歧的時候。

例如在長城的第一輛轎車精靈的開發(fā)上二人產(chǎn)生了分歧，王鳳英認為應(yīng)該定位于中國人都喜歡的大空間車型，而魏建軍則是個狂熱的汽車愛好者，對技術(shù)非常癡迷，他認為應(yīng)該把精靈打造為一款技術(shù)上乘的精品小車。最后成型的精靈按照魏建軍的理念來開發(fā)，盡管的確在質(zhì)量上表現(xiàn)優(yōu)異，在精靈發(fā)布時魏建軍甚至還當眾駕駛精靈玩起了漂移，向他們證明這款車性能優(yōu)越。

但后來的事實證明，精靈成為一款“質(zhì)量過?！钡漠a(chǎn)品，在市場上未能打動消費者。這從此也讓長城認識到，“不能依自己的喜好開發(fā)汽車”。這也為長城以后推出的騰翼C30、哈弗H6等積累了經(jīng)驗和教訓。

不過，精靈的失敗也從另一個側(cè)面向人們展示了長城汽車對品質(zhì)的追求，據(jù)說在一次交通事故中，精靈轎車竟然把一輛大車撞壞了，而自己卻沒什么大礙。這一事例至今仍在長城內(nèi)部津津樂道。

在魏建軍看來，沒有大的研發(fā)投入和對品質(zhì)的嚴格要求，長城轎車就不可能取得成功。從魏建軍開始，長城汽車對品質(zhì)的要求已經(jīng)貫穿到所有員工。

幾年前，小丁大學畢業(yè)后到長城華北公司，首先接受的是生產(chǎn)實習。在一次緊固組合開關(guān)面罩四個自攻釘?shù)倪^程中，他不小心將一枚自攻釘弄折了。他將其余三枚緊固好后，并未把折斷的那枚自攻釘取出，還自作聰明地晃了晃組合開關(guān)面罩，發(fā)現(xiàn)也沒有出現(xiàn)松動現(xiàn)象。便放心地對班長說，有一個自攻釘斷到里面了，晃了晃沒問題。聽完小丁說的話，班長立刻找來工具，重新將所有自攻釘拆開，并想盡辦法取出了斷掉的那枚自攻釘并換上了新的。 后來，班長對他說：“問題必須糾正，如果將來你買到了這輛車，碰巧產(chǎn)生晃動了，你會怎么想？顧客也會這樣抱怨的，不能因為問題小或被表象所蒙蔽就逃避問題，必須及時糾正！”

有時候長城對品質(zhì)管理的要求近乎無情。不久前，有個生產(chǎn)線上的工人操作失誤把小手指夾壞了，按一般人的理解，工人受傷應(yīng)該需要安慰，但長城汽車還要對他進行處罰。而這也是長城的慣例，是站在消費者的角度來看問題，因為他老操作失誤，就無法保證產(chǎn)品品質(zhì)。這在長城汽車看來，如果不處罰，下次可能還會失誤，這也是對他的未來負責任的態(tài)度。

2011年，一個旨在進一步提高產(chǎn)品品質(zhì)和企業(yè)經(jīng)營質(zhì)量的“三高戰(zhàn)略”在長城汽車內(nèi)部開始全面實施。所謂“三高”是指高科技、高性能、高品質(zhì)，具體而言就是要以高科技裝備和高性能設(shè)計為支撐，打造高品質(zhì)產(chǎn)品。

為了配合這一戰(zhàn)略，在研發(fā)設(shè)施上，近年來長城做了一般企業(yè)難以做到的事情。特別是“四大中心”（試驗中心、試制中心、造型中心、動力中心）已達到國際一流、國內(nèi)領(lǐng)先的水平。2011年10月底，總投資50億元的長城新技術(shù)中心已經(jīng)破土動工。新技術(shù)中心可進行前期研究、造型設(shè)計、概念設(shè)計、仿真設(shè)計等各項研發(fā)工作。具備SUV、轎車、皮卡全系列車型。

在與配套商的合作時，如何既要保證品質(zhì)，又要保證成本降下來？王鳳英告訴《汽車觀察》雜志記者，比如像發(fā)動機、車橋、空調(diào)等，長城大都是自己做，這樣更有利于控制質(zhì)量；即使選擇合作伙伴，也會優(yōu)先選擇那些在所在領(lǐng)域頂尖的專家型公司。目前，長城在河北徐水正在建設(shè)零部件產(chǎn)業(yè)園，項目規(guī)劃總投資約160億元，占地面積近6000畝，預(yù)計到2014年投產(chǎn)。新園區(qū)將采用最先進、最前沿的科技生產(chǎn)裝備，為長城轎車、SUV、皮卡等未來新車型提供配套產(chǎn)品。屆時，包括一條超過7公里長、最高時速可達到290公里的環(huán)形跑道的全功能道路試驗場也將一并建成。

品牌的聚焦

2012年7月12日，1.5T長城V80以7.99萬～10.29萬元的價格在北京宣布上市。不過，盡管很多人知道這是長城的一款MPV，但對于V80這一名稱卻感到陌生。

事實上，長城V80就是當初長城汽車推出的MPV產(chǎn)品——嘉譽，從長城嘉譽到長城騰翼V80，再到長城V80名稱的改變，也反映了長城汽車在產(chǎn)品品牌命名上的聚焦之路。

在2010年，隨著長城轎車的陸續(xù)推出，長城旗下有騰翼、炫麗、精靈、酷熊、哈弗、風駿、嘉譽等眾多產(chǎn)品品牌，似乎有些雜亂，在聚焦的理念提出后，長城開始在營銷上進行聚焦，對產(chǎn)品品牌提出了新的規(guī)劃。

2010年，長城汽車在北京車展上宣布將旗下所有品牌歸于哈弗SUV、騰翼轎車、風駿皮卡三大品類，今后長城汽車旗下所有轎車統(tǒng)歸于騰翼系列，原有炫麗、酷熊、凌傲車型的命名不變，但今后新車型的命名會采用騰翼+字母數(shù)字組合的形式，所以后來推出的新嘉譽就成了長城騰翼V80。

在2012年北京車展上，長城汽車又宣布將原來的騰翼轎車品牌更名為“長城轎車”。原來的騰翼C30 、騰翼C50更名為“長城C30、長城C50”，因此，此次上市的長城騰翼V80也就改成了長城V80。

對此，長城汽車總裁王鳳英的解釋是，很多消費者對“長城”這兩個字有比較特殊的感情，因為“長城”這個名稱是非常具有中國元素的，在全球很多消費者心目中它具備被快速認知和記憶的典型特征，所以，在經(jīng)過縝密的調(diào)研、論證后，把轎車品類的品牌名稱改為“長城”。

可以看出，長城汽車在產(chǎn)品品牌命名上在逐漸做“減法”，這即為品類命名的聚焦。

不僅如此，長城汽車的品牌口號也逐步向聚焦靠攏。長城汽車最初的品牌口號是“時尚 科技 精美”，這是很多企業(yè)都采用的比較泛泛的詞匯，想必不會有多少人記得。

2010年初，長城汽車提出了“中國造，長城車”的口號，魏建軍說，“中國造”的內(nèi)涵，是“中國創(chuàng)造”。這是中國汽車的發(fā)展方向，是建立在中國汽車制造水平基礎(chǔ)上的中國汽車下一個目標。在制造水平與“洋品牌”正在日益縮小差距的中國汽車所擁有的高性價比，在與“洋品牌”的抗衡中有著特有的優(yōu)勢，這為中國汽車從“中國制造”轉(zhuǎn)型為“中國創(chuàng)造”，奠定了雄厚的基礎(chǔ)。從這一角度出發(fā)，長城汽車對企業(yè)定位作了重新調(diào)整。品牌定位于“做品質(zhì)最好的中國汽車”。

雖然長城汽車勇敢地提出了“中國造，長城車”，但這在業(yè)內(nèi)人士看來，仍然是較為宏觀的表述，并不能確切體現(xiàn)長城汽車的理念。長城汽車也認識到，“民族主義固然激勵人心，普世價值才是長青之道?！?/p>

于是，在2012年北京車展上，長城汽車發(fā)布了全新品牌理念——“專注、專業(yè)、專家”。這與 “中國造，長城車”的品牌定位相比，新的品牌理念將長城汽車帶給人們的品牌印象更加具體、明晰。

無疑，新的品牌理念與長城汽車近兩年來的聚焦戰(zhàn)略有關(guān)，從這種概念的轉(zhuǎn)化，也可以看到長城自主品牌的的品牌理念的摸索過程中逐漸找到了一個正確的道路。長城汽車董事長魏建軍說，“專注、專業(yè)、專家”體現(xiàn)了長城從秉持聚焦哲學到實現(xiàn)專業(yè)化運營管理，最終打造全球領(lǐng)先的專家品牌的戰(zhàn)略愿景，以及長城所崇尚的專業(yè)主義精神。

能否打破魔咒？

奇瑞、吉利和比亞迪這三個自主品牌汽車的主力軍，都曾經(jīng)在經(jīng)過一輪高速增長和擴張后，需要面臨一系列難題：產(chǎn)品品類的整合、渠道如何運營、品牌如何拔高、如何保持持續(xù)增長等等，他們分別在不同的時段歸于沉寂，進入了調(diào)整期。

所有高速增長的自主品牌車企在高速增長后都要進入一段黯淡的日子，這似乎成為一個怪圈，一個魔咒。

作為自主品牌汽車陣營里冉冉升起的一顆新星，長城汽車目前一枝獨秀，它能否打破這個魔咒？

盡管長城汽車的形勢一片大好，但并非無可挑剔。有分析人士發(fā)出質(zhì)疑，以哈弗SUV為例，是否同質(zhì)化產(chǎn)品過多？渠道分網(wǎng)整合如何進行？此外，長城汽車采用的零部件“自給自足”的垂直化產(chǎn)業(yè)整合模式，與過去數(shù)十年整車制造行業(yè)推崇的汽車制造商只負責車型平臺、動力系統(tǒng)制造與車身沖壓，而大部分單個零部件設(shè)計與制造外包的開放式做法是否背道而馳？隨著長城汽車規(guī)模的迅速增大，國際化步伐日益加快，現(xiàn)有的人才戰(zhàn)略（多靠內(nèi)部培養(yǎng)）是否能支持其未來發(fā)展？

這些質(zhì)疑，也許都會成為長城汽車在發(fā)展道路上必須面對的課題。

事實上，針對此，長城汽車也在不斷做著自己的思考和變革。王鳳英告訴《汽車觀察》雜志記者，“自主品牌就是這樣的，不是畫一個草圖去做就能做好了，好多都是在過程中不斷找準概念或進行調(diào)整?！?/p>

據(jù)了解，長城汽車對哈弗SUV將會有一個全新的戰(zhàn)略規(guī)劃，預(yù)計會在明年進行公布，并有可能換一個哈弗獨立的標。

面對外界對長城的人才戰(zhàn)略的質(zhì)疑，王鳳英并不感到詫異，她認為目前的做法不一定代表未來，至少是在過去的市場上有效地維護了企業(yè)的控制力和執(zhí)行能力，當執(zhí)行能力見長的階段，也不需要引進太多的高級專家，即使從研發(fā)考慮，也是從資源更有效的管理出發(fā)。

針對哈弗“同質(zhì)化競爭”的問題，王鳳英表示，現(xiàn)在有些自主品牌產(chǎn)品生命周期太短，上來沒兩年就消失了，這是對消費者不負責，也是成本的浪費。至少從長城哈費H3系來看，從2005年開始已經(jīng)有了7年的生命周期，這也是聚焦的體現(xiàn)。長城不僅僅在SUV這個領(lǐng)域聚焦多做產(chǎn)品，也要做一個明星產(chǎn)品，而不是八個“雞肋產(chǎn)品”。

“有多大能力做多大事，不可能一下子好幾個領(lǐng)域都能突飛猛進。我們是率先保證SUV領(lǐng)域取得最大的份額和穩(wěn)定增長。”王鳳英說。

長城汽車顯然也有很強的危機感，對于長城轎車的發(fā)展，王鳳英認為還沒有做到真正的成功，在轎車市場還在摸索，而SUV市場只是合資品牌并沒有介入到13萬元以下的區(qū)間讓長城有了機會，合資品牌競爭特別充分的轎車領(lǐng)域基本已沒有空檔，長城如果去硬拼，在品牌影響力、營銷服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、終端服務(wù)形象和能力方面都需要提升。

實際上，長城目前的困惑像眾多自主品牌企業(yè)一樣，不僅僅是產(chǎn)品、品牌、人才、資金的問題，更多的在于終端網(wǎng)絡(luò)。

比如人員流失問題，當自主品牌企業(yè)對終端經(jīng)銷商人才花大力量做完培訓后，有些人覺得能力提升差不多了，往往會跳槽到合資品牌那里去，希望能掙更多的錢。即使能給他們更多的工資，但是給更高的工資需要品牌溢議價能力和利潤空間的支持。

另外，自主品牌在終端形象建設(shè)方面除非企業(yè)自己投資，而這樣做的成本巨大，而如果讓經(jīng)銷商去花錢做，他們大多是不愿意。

顯然，其他自主品牌企業(yè)遇到的問題，長城汽車也會遇到，因為這跟市場的大環(huán)境緊密相關(guān)。

對于網(wǎng)絡(luò)終端，長城汽車在今年春節(jié)后在銷售一線做出了一個大動作：把以往各地駐點的大區(qū)經(jīng)理及業(yè)務(wù)員全部召回到本部，改由經(jīng)銷商直接與廠家聯(lián)系溝通。而對經(jīng)銷商的監(jiān)控則將通過技術(shù)手段來實現(xiàn)，比如通過安裝在經(jīng)銷店里的攝像頭來監(jiān)控管理。長城汽車準備在總部建設(shè)一個大的監(jiān)控視頻室，到時候想看哪一個店都能直接看到，該視頻終端除了監(jiān)管，還有視頻會議和培訓的功能等等，從而實現(xiàn)總部與終端經(jīng)銷商的無縫隙溝通。

此外，長城汽車準備在近期召開一個“決勝終端”的大會，以服務(wù)為主題，把服務(wù)和客戶滿意度的提升作為更加重要的問題。

由此可見，盡管長城汽車高歌猛進，但已經(jīng)在進行調(diào)整和改善，用王鳳英的話說，就是“鴨子劃水”，即表明上看似平靜，但暗里地在不斷用力劃水前行。

目前所做的一切，都是為了完成長城汽車未來那個宏偉的規(guī)劃：保持中國SUV、中國皮卡銷量第一，經(jīng)濟型轎車細分市場第一，到2015年實現(xiàn)130萬銷量目標，150萬產(chǎn)能目標。

業(yè)內(nèi)專家對長城汽車也普遍看好，全國乘用車信息聯(lián)席會會長饒達在走進并深入了解長城汽車后就表示，今后三年內(nèi)，長城汽車可能實現(xiàn)四個第一。首先，長城汽車有望成為中國第一自主品牌；第二，長城汽車三年累計增幅將創(chuàng)下業(yè)內(nèi)第一；第三，如果長城汽車持續(xù)增長，那么三年后，不排除長城汽車成為產(chǎn)銷量最大的自主品牌車企；第四，按照長城汽車的經(jīng)營軌跡，三年內(nèi)有望成為利潤水平最高的自主品牌車企。一旦實現(xiàn)這四個第一，長城汽車的前途將相當光明。2020年，長城汽車甚至有希望成為全球優(yōu)秀的汽車企業(yè)。

小結(jié)

《汽車觀察》認為，聚焦力在長城汽車的成功實踐，是中國自主品牌汽車發(fā)展經(jīng)營道路的又一模式。雖然其有一定的不可復制性，但對于其他自主品牌乃至汽車行業(yè)以外的企業(yè)仍具借鑒意義。

這正如艾·里斯先生以自己的理論在長城汽車的實踐得出的，通過實施品類戰(zhàn)略，確定所聚焦的品類，并明確進入心智的“定位”概念、形成品類化的策略和配稱系統(tǒng)，使得企業(yè)有限的資源得到集中，逐漸積累和形成品牌競爭力，這才是中國自主車企解決營銷問題、建立品牌的根本之道。

中國車企的現(xiàn)狀概而言之就是“多”。其一是產(chǎn)品多，無論企業(yè)體量大小，都會生產(chǎn)各種各樣的車型，但每個車型銷量有限；其二是品牌多，企業(yè)體量不大，卻同時經(jīng)營三四個品牌，每個品牌都十分虛弱，最終成為長不大的灌木。

艾·里斯認為，中國汽車自主品牌的創(chuàng)建需要兩個步驟，首先在國內(nèi)建立強有力的定位，然后把這個定位擴張到全球市場去。對于大多數(shù)中國自主車企來說，當前的課題顯然是如何成功邁出第一步，即在一個外資品牌處于主導地位的市場上建立起自己的優(yōu)勢？惟一的選擇就是“聚焦”。