鐘放

稻盛和夫出生于1932年。上世紀(jì)60年代，日本經(jīng)濟(jì)開始高速增長，那時(shí)，他的公司不過是一個(gè)街道小廠。如今，親手締造兩家世界500強(qiáng)的稻盛在中國已是家喻戶曉。同時(shí)代的盛田昭夫、本田宗一郎先后辭世，但稻盛和夫卻以耄耋之年，拯救了瀕臨破產(chǎn)的日航，這就是“稻盛現(xiàn)象”。作為日本經(jīng)營之神的他，當(dāng)然有足夠的理由引起中國企業(yè)界的關(guān)注。

作為一個(gè)教書匠，我已經(jīng)養(yǎng)成了冷眼觀察社會(huì)熱點(diǎn)的習(xí)慣。所有熱潮的背后，都有值得我們冷思考的東西。換言之，社會(huì)的某個(gè)領(lǐng)域總是熱點(diǎn)頻頻，也未必是好事。雖然我是中國第一本“稻盛研究”專著的作者，但在我看來，稻盛哲學(xué)既非救世良方，也不是讓中國企業(yè)擺脫困境的妙藥。

中國商業(yè)文化（古代不存在企業(yè)文化）本來有一個(gè)良好的開端，但在秦朝以后就中斷了。新中國成立后，商業(yè)戰(zhàn)線的職工被認(rèn)為是不創(chuàng)造價(jià)值的，他們的工資比其他行業(yè)低。經(jīng)濟(jì)體制改革以后，這樣的狀況才有所改變。

由于特殊的國情，從創(chuàng)業(yè)那天起，中國企業(yè)家對創(chuàng)業(yè)的意義、個(gè)人與員工的關(guān)系、企業(yè)的社會(huì)責(zé)任等問題都有著和日本企業(yè)家完全不同的思考。稻盛在日本企業(yè)界一呼百應(yīng)，但如果他的經(jīng)營哲學(xué)不加以中國式的改造，能否為中國企業(yè)家在實(shí)踐中運(yùn)用？

我曾和許多管理學(xué)界的朋友探討：稻盛和夫的“以心為本”，不就是真心顧及員工利益嗎？“利他經(jīng)營”，難道其他企業(yè)家沒有倡導(dǎo)過嗎？之所以稻盛和夫能得到認(rèn)同，原因在于，稻盛不僅倡導(dǎo)，而且積極地把對員工的關(guān)心落到了實(shí)處。京瓷公司的員工從入社到辭世一直都受到照顧，甚至墓地的購買、子女的贍養(yǎng)都被考慮在內(nèi)。于是，企業(yè)內(nèi)部就真正形成了一種堅(jiān)固的人際關(guān)系紐帶。所以，我認(rèn)為，對于中國企業(yè)家來說，關(guān)鍵不在于讀稻盛、聽哲學(xué)，最重要的是協(xié)調(diào)好企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系，以切實(shí)的關(guān)心調(diào)動(dòng)所有人的積極性，而不是以生存的壓力、利益的誘惑來暫時(shí)捆住一群人。稻盛和夫的經(jīng)營哲學(xué)，重在實(shí)踐，重在躬行。

和抽象的“以心為本”、“利他經(jīng)營”相比，稻盛和夫在成本核算方面的做法更具普世意義。他在公司內(nèi)部建立了一套以“阿米巴小組”為單位的獨(dú)立核算體制。截止目前，京瓷公司已經(jīng)有3000多個(gè)“阿米巴小組”，每組平均有十二、三人，每個(gè)員工都從屬于某個(gè)“阿米巴小組”。每個(gè)小組都會(huì)為降低成本，提高單位時(shí)間創(chuàng)造的經(jīng)濟(jì)價(jià)值而努力。

在中國，資金短缺的小業(yè)主也好，領(lǐng)導(dǎo)上萬員工的大企業(yè)家也罷，都不妨仔細(xì)研讀“阿米巴經(jīng)營”。

中國提出市場經(jīng)濟(jì)的概念只有二十年而已，而日本已經(jīng)是成熟的法制健全的市場經(jīng)濟(jì)國家。兩國的宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境不同，企業(yè)家群體的狀況更是千差萬別，要在中國建設(shè)成熟的市場經(jīng)濟(jì)，必須從改善宏觀環(huán)境、提高企業(yè)家綜合素質(zhì)兩方面入手。

“稻盛哲學(xué)”只能有限地解決中國企業(yè)家面臨的局部問題。不過，引入“阿米巴經(jīng)營”方式的日航已經(jīng)重新起飛了，80歲的稻盛和夫?yàn)橹袊钠髽I(yè)家樹立了一個(gè)為國分憂的標(biāo)桿，這就是“稻盛熱”的最大意義吧。

責(zé)任編輯：高冬梅 gaodongmei@guanlixuejia.com