黃煒
[摘 要]集團公司發(fā)展到一定階段,容易出現(xiàn)高額的閑置資金、高額的短期貸款、高額的財務(wù)費用,即“三高”現(xiàn)象,而集團資金池管理方式對轉(zhuǎn)變“三高”為“三低”具有明顯的效果,本文將對資金池的模式、優(yōu)勢與作用進行深入探討。
[關(guān)鍵詞]集團公司 三高 資金池
在瞬息萬變的現(xiàn)代社會,公司的現(xiàn)金流不僅反映了企業(yè)的經(jīng)營狀況,而且關(guān)系到一個企業(yè)的興衰存亡;因此,現(xiàn)金管理的模式越來越受到各類集團公司的關(guān)注與重視。作為集團企業(yè),如何讓自己財務(wù)管理跟上企業(yè)發(fā)展的步伐,達到日常現(xiàn)金流的控制及優(yōu)化,是集團經(jīng)營者和財務(wù)總監(jiān)必須面對的重大課題,而資金池作為一種行之有效的現(xiàn)金管理工具也被越來越多的集團公司所采用。
一、資金池管理的涵義
資金池(Cash Pooling)也稱現(xiàn)金總庫。最早是由跨國公司的財務(wù)公司與國際銀行聯(lián)手開發(fā)的資金管理模式,以統(tǒng)一調(diào)撥集團的全球資金,最大限度地降低集團持有的凈頭寸。
資金池主要做法是集團首先設(shè)立一個母公司賬戶,這就是所謂的資金池。每個子公司在母公司賬戶底下設(shè)立子賬戶,并虛擬了各子公司有一個統(tǒng)一的透支額,在每天的一定時點,銀行系統(tǒng)自動對子公司賬戶進行掃描,并將子公司賬戶清零,即當(dāng)子公司有透支時,從集團資金池里劃撥歸還,記作向集團的借款,并支付利息;如果有結(jié)余,則全部劃到集團賬戶上,記作向集團的貸款,向集團收取利息。這樣一來,通過子公司之間的內(nèi)部計價,對各子公司而言,可免去與銀行打交道的麻煩;對企業(yè)集團而言,節(jié)省了子公司各自存貸款產(chǎn)生的利差負(fù)擔(dān)。
二、資金池的具體操作模式
當(dāng)前,資金池的操作模式一般分為兩種,一種是通過集團內(nèi)部的結(jié)算中心運作,另一種是設(shè)立財務(wù)公司進行運營。
結(jié)算中心是集團公司內(nèi)部設(shè)立的,辦理集團內(nèi)各成員或分支機構(gòu)現(xiàn)金收支和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的獨立運行的專門機構(gòu),通常設(shè)立于財務(wù)部。如果一個集團公司的成員單位大部分為全資的分支機構(gòu),且在同一地域,利用結(jié)算中心就能很好地實現(xiàn)資金的高度集中。雖然資金總量沒有增加,但結(jié)算中心能提高其資金調(diào)撥的效率,降低內(nèi)部的流動性風(fēng)險和劃付的財務(wù)成本,增加企業(yè)的財務(wù)收益。
財務(wù)公司是人民銀行批準(zhǔn)的一種經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機構(gòu),適合于成員單位分布廣,業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)復(fù)雜,跨地域甚至跨國經(jīng)營的集團公司。它不僅涵蓋了結(jié)算中心的管理職能,還能對外提供多元化的金融服務(wù),輻射的范圍更廣泛。
財務(wù)公司與結(jié)算中心有著本質(zhì)上的不同,結(jié)算中心是企業(yè)內(nèi)部機構(gòu),而財務(wù)公司是獨立法人,是集團公司之一,另外它在操作層面上也比結(jié)算中心更為自由和便捷,可以跨區(qū)或跨國開展相關(guān)業(yè)務(wù),既可管理集團內(nèi)部資金,也可對外投資、融資和信貸,所以財務(wù)公司成為擁有眾多成員單位和關(guān)聯(lián)企業(yè)的大型央企的首選。這種模式為集團提供了更為全套的結(jié)算和資金集中管理服務(wù),實現(xiàn)集團公司資金的有效整合。
三、資金池的優(yōu)勢及意義
如果集團公司還是按照先前單一成員單位的管理模式,勢必造成資源無法有效配置,財務(wù)成本居高不下,甚至資金的安全性也得不到保障,而資金池是一種綜合性、全方位的資金管理模式,通過它能實現(xiàn)集團內(nèi)部資金的共享和充分利用,變“三高”為“三低”,也就是將企業(yè)的高存款、高貸款、高費用變?yōu)榈痛婵?、低貸款、低費用,加速資金的周轉(zhuǎn)速度,提供資金的使用效率。
資金池對于集團公司的好處是顯而易見的。
首先,資金的安全得到了保障。在日終,任何子賬戶余額都將被集中匯劃至主賬戶,企業(yè)可以在集團總部實施資金的管理和控制,避免了成員單位在資金使用中各自為政,降低了經(jīng)辦人員的道德風(fēng)險。
其次,節(jié)約管理成本。內(nèi)部資金限定在財務(wù)公司或結(jié)算中心,不需要真實流動,使資金分而不散,聚而不死,減少了資金管理的環(huán)節(jié),降低了企業(yè)的人力資源成本。
第三,減少利息成本。資金集中化的結(jié)構(gòu)降低了集團對人民幣貸款的需求,過剩的流動資金可以以優(yōu)惠的利率來資助現(xiàn)金短缺的成員,資金池實現(xiàn)了外部融資與內(nèi)源融資的有機結(jié)合,從而節(jié)省了企業(yè)的財務(wù)開支。
四、如何使用資金池
1.加強與銀行的戰(zhàn)略化合作
集團公司勢必要與商業(yè)銀行緊密合作,充分利用銀行所能提供的系統(tǒng)資源,開發(fā)集團的結(jié)算系統(tǒng),這種合作是一種“雙贏”模式,對于集團公司來說,銀行所提供的網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)有效性和理財功能的多樣性是至關(guān)重要的,只有銀行的服務(wù)充分滿足了企業(yè)管理的需求,再加上企業(yè)本身信息化管理水平的提升,才能完善集團公司的資金結(jié)算平臺。
2.加強集團公司的預(yù)算資金管理
加強資金的內(nèi)部控制,就需要編制資金預(yù)算,加快資金的周轉(zhuǎn)速度以及確定合理的現(xiàn)金持有額。對于集團公司來說,全面的資金預(yù)算管理包括兩部分,一是制定資金管理辦法,明確財務(wù)部各崗位人員的資金管理權(quán)限;二是集團總部要與各成員單位及時溝通聯(lián)系,了解各公司的資金預(yù)算及使用情況,靈活調(diào)整相應(yīng)的額度。
3.提高集團總部的資金控制力量與融資能力
對于集團公司而言,不同地區(qū)有著不同的政策,不同企業(yè)有著不同的信息系統(tǒng)、管理系統(tǒng)與技術(shù)系統(tǒng),這些因素都有可能影響集團對資金池管理的控制力度。對于這種情況,集團有必要在具體實施過程中分步驟、循序漸進地推進資金管理工作,逐步加大總部對成員單位的資金控制力度。
同時,資金池業(yè)務(wù)把集團總部推到整個集團資金配置的最前沿,成為集團資金管理的“橋頭堡”。資金池之所以稱之為池,一定要以有足額的現(xiàn)金儲備為前提??偛繎?yīng)該能夠經(jīng)過測算分析,把握集團內(nèi)的資金需求總規(guī)模,通過融資權(quán)力的集中與統(tǒng)一,確??偛繌姶蟮娜谫Y能力,保證現(xiàn)金供應(yīng)的充足。
總之,要發(fā)揮資金池的最大效用,總部要發(fā)揮“總部”的作用,不僅要對下屬各子公司成員單位的資金收支進行實時監(jiān)控,而且要強化集團內(nèi)部資金調(diào)劑,靈活資金頭寸,優(yōu)化資金配置,提高總體資金使用效率,實現(xiàn)集團公司由“大”到“強”的飛躍。
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