周春芳

摘要：資金管理在企業(yè)集團管理中具有核心重要地位，資金管理效果決定著企業(yè)集團財務(wù)管理目標(biāo)的實現(xiàn)。隨著企業(yè)集團化的不斷發(fā)展，企業(yè)集團資金集中管理的需要同子公司資金分散占用的矛盾已成為企業(yè)集團資金管理中的突出問題。本文探討企業(yè)集團資金管理存在的問題，并提出解決對策。

關(guān)鍵詞：企業(yè)集團資金管理問題管理模式

集團資金管理就是以集團及下屬企業(yè)資金運營為對象，通過合理操作各種內(nèi)部資金管理和服務(wù)方法，提升集團整體資金運營效益和效率，全面監(jiān)控資金運營過程，防范資金風(fēng)險的財務(wù)管理活動。所謂資金，廣義上是指企業(yè)擁有的可變現(xiàn)的所有資源，狹義上則是指企業(yè)擁有的現(xiàn)金及現(xiàn)金等價物。資金猶如血液，運行于集團的每一個層面，在這個現(xiàn)金為王的時代里，資金就是企業(yè)賴以生存的“生命線”，是企業(yè)財務(wù)管理的核心環(huán)節(jié)。

一、企業(yè)集團資金管理的必要性

企業(yè)集團作為一種現(xiàn)代組織形式，已成為目前社會經(jīng)濟活動的主要組織形式，然而我國企業(yè)集團大多采用多級法人形式，地域分布廣、組織層次復(fù)雜。在這種環(huán)境下，傳統(tǒng)的資金管理很難掌控集團內(nèi)部成員企業(yè)的經(jīng)營活動。其突出表現(xiàn)是：企業(yè)集團缺少統(tǒng)一集中的資金管理系統(tǒng),各個子公司、各種業(yè)務(wù)對資金流動的影響沒有形成相關(guān)聯(lián)的完整信息，難于有效監(jiān)督,風(fēng)險較大；部分子公司資金出現(xiàn)缺口，只能向銀行貸款，另一些子公司資金出現(xiàn)富余，但由于管理分散而無法利用，導(dǎo)致整個企業(yè)集團的資金成本上升，資源浪費極大；與多家銀行的無序合作，使得內(nèi)部交易體外循環(huán),匯總費用過高。因此，盡快健全完善高效的資金集中管理體系成為企業(yè)集團發(fā)展過程中的重要目標(biāo)之一。

資金管理是對企業(yè)的資金流、資金結(jié)算、資金調(diào)度和資金運作等進行系統(tǒng)化管理，它是財務(wù)管理功能的延伸和細(xì)化。為使企業(yè)集團從管理上形成一個整體，必須強化企業(yè)集團的資金管理，這對企業(yè)集團的持續(xù)、穩(wěn)定、健康發(fā)展具有重大意義。首先，企業(yè)集團作為整個集團發(fā)展目標(biāo)的制定與實施的組織者，指揮者以財務(wù)管理為中心，以資金管理為財務(wù)管理的突破口，圍繞資金運動這根主動脈，加大財務(wù)管理對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營各環(huán)節(jié)的控制力度，把有限的資金集中投放于具有戰(zhàn)略價值，對企業(yè)發(fā)展有利的方向上，使企業(yè)在競爭中處于有利地位；其次，目前我國的企業(yè)集團組織結(jié)構(gòu)層次多，管理鏈條長，各成員企業(yè)地域縱橫交錯，強化和完善資金在企業(yè)集團內(nèi)部的循環(huán)和余缺調(diào)劑，可以提高資金使用效率，降低財務(wù)風(fēng)險。

資金管理也是企業(yè)管理的核心之一。如何使企業(yè)集團的資金循環(huán)周轉(zhuǎn)順暢、 高效迅速,是財務(wù)管理者所普遍關(guān)注的問題。各企業(yè)集團為加強資金管理，提高對資金的調(diào)控能力和使用效益，借鑒銀行資金管理模式，運用現(xiàn)代網(wǎng)絡(luò)技術(shù)、理財手段，成立資金結(jié)算中心，已成為大多數(shù)企業(yè)的共識。

二、企業(yè)集團資金管理中存在的問題

企業(yè)集團作為一個經(jīng)營整體，其資金管理具有統(tǒng)一性和全局性的特征，在管理權(quán)限上有集權(quán)和分權(quán)之分。各成員企業(yè)之間有著密切的伙伴關(guān)系，集團可以根據(jù)其生產(chǎn)經(jīng)營、對外投資和調(diào)整資金結(jié)構(gòu)的需要，在一定程度上把各成員企業(yè)的資金匯總起來，在集團內(nèi)融通使用。目前我國企業(yè)集團資金管理存在以下問題：

（一）資金管控過度分權(quán)

目前不少集團公司在資金管理與使用上過度分權(quán)，下屬單位各自為政、各行其是，追求局部利益“最大化”，造成集團母公司駕馭乏力，難以從集團整體發(fā)展的戰(zhàn)略高度來統(tǒng)一安排投資和融資活動，損害了集團的整體利益。在投資方面，整個集團的投資規(guī)模失控，投資結(jié)構(gòu)欠佳，投資收益下降，經(jīng)營風(fēng)險加大；在籌資方面，集團缺乏內(nèi)部資金的融通，對外舉債規(guī)模失控，資本結(jié)構(gòu)欠合理，利息支出增大，資金風(fēng)險加大。

（二）籌資缺乏統(tǒng)一管理，資金閑置與短缺并存，使用效率低下

由于我國企業(yè)集團未能做到將整個集團的資金需求量集中并由集團統(tǒng)一籌資，再分解給各子公司使用，而是對各子公司的借款額度作出限定，在額度內(nèi)由各子公司自由籌資，于是一方面某些資金富余的子公司由于多頭開戶使銀行存款過于分散而不形成規(guī)模，造成大量資金沉淀，現(xiàn)金剩余而低收益地存于銀行；另一方面集團總部或某些分公司急需大量現(xiàn)金而高成本地向外融資，形成了“存貸并舉”現(xiàn)象，整個企業(yè)集團在得到少量存款利息的同時要支付大額貸款利息，財務(wù)費用居高不下，完全無法實現(xiàn)由集團統(tǒng)一籌資所帶來的成本節(jié)約的好處，嚴(yán)重影響整個集團的資金使用效率和盈利能力，整體的利益損失很大。

（三）資金預(yù)算形同虛設(shè)

相當(dāng)多的企業(yè)尚未建立健全預(yù)算管理制度，有的企業(yè)雖然有了預(yù)算制度，但預(yù)算沒有成為企業(yè)組織生產(chǎn)經(jīng)營活動的法定依據(jù)，有章不循，隨意更改，預(yù)算制度形同虛設(shè)。同時，預(yù)算指標(biāo)設(shè)計不合理，缺乏嚴(yán)密的計量標(biāo)準(zhǔn)和考核依據(jù)，失去了預(yù)算的約束作用。

（四）資金效益意識和風(fēng)險防范意識淡薄

資金管理還僅是單一財務(wù)人員參與，涉及生產(chǎn)經(jīng)營活動方方面面的管理人員還認(rèn)識不足；沒有上升到綜合性經(jīng)濟管理高度，沒有樹立“大財務(wù)”意識。高級管理人員沒有建立起諸如資金時間價值風(fēng)險價值。邊際成本、機會成本等科學(xué)觀念，籌資時不考慮資金成本。資本結(jié)構(gòu)，重大投資測算報酬和現(xiàn)金流量偏離實際，盲目樂觀，未建立資金風(fēng)險預(yù)警及防范體系。

三、企業(yè)集團資金管理模式

我國企業(yè)集團資金管理歸納起來大致有五種模式，即統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付備用金、內(nèi)部銀行、結(jié)算中心、財務(wù)公司。

（一）統(tǒng)收統(tǒng)支模式

統(tǒng)收統(tǒng)支是指企業(yè)的一切現(xiàn)金收付活動都集中在企業(yè)的財務(wù)部門，各分支機構(gòu)或子公司不單獨設(shè)立賬號，一切現(xiàn)金支出都通過財務(wù)部門付出，現(xiàn)金收支的批準(zhǔn)權(quán)高度集中在經(jīng)營者，或者經(jīng)營者授權(quán)的代表手中。統(tǒng)收統(tǒng)支的方式有助于企業(yè)實現(xiàn)全面收支平衡，提高現(xiàn)金的流轉(zhuǎn)效率，減少資金的沉淀，控制現(xiàn)金的流出；但是不利于調(diào)動各層次開源節(jié)流的積極性，影響各層次經(jīng)營的靈活性，以致降低集團經(jīng)營活動和財務(wù)活動的效率。

（二）撥付備用金模式

撥付備用金是指集團公司按照一定的期限統(tǒng)撥給所屬分支機構(gòu)和子公司一定數(shù)額的現(xiàn)金，備其使用。待到各分支機構(gòu)或子公司發(fā)生現(xiàn)金支出后，持有關(guān)憑證到集團公司財務(wù)部報銷以補足備用金。在該模式下，成員單位有了一定的現(xiàn)金經(jīng)營權(quán)，在規(guī)定的現(xiàn)金支出范圍和支出標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)，可以對撥付的備用金的使用行使決策權(quán)，但是仍不獨立設(shè)置財務(wù)部門，其支出仍要通過集團公司財務(wù)部的審核，現(xiàn)金收入必須集中到集團公司財務(wù)部，超范圍和超標(biāo)準(zhǔn)的開支必須經(jīng)過經(jīng)營者或其授權(quán)的代表批準(zhǔn)。

（三）內(nèi)部銀行模式

內(nèi)部銀行是將社會銀行的基本職能與管理方式引入企業(yè)內(nèi)部管理機制而建立起來的一種內(nèi)部資金管理機構(gòu)。就其性質(zhì)而言，內(nèi)部銀行只是集團總部的一個職能部門，不具有獨立的法人資格，其職能獨立于各成員企業(yè)的財務(wù)部，但各成員企業(yè)的資金獲取、投放都必須經(jīng)過內(nèi)部銀行進行統(tǒng)籌規(guī)劃，尤其對內(nèi)部資金的往來全部由內(nèi)部銀行控制。它不以盈利為目的，但是也要進行獨立核算，它為集團成員提供資金融通，以集團公司的名義向外融資，其自身的資金需求由集團總部提供，一般不對外辦理金融業(yè)務(wù)。

在內(nèi)部銀行模式下，各子公司之間的現(xiàn)金收付和結(jié)算事項均通過內(nèi)部銀行統(tǒng)一開立賬戶辦理，實行存貸分戶管理，具有收支兩條線的特征，各集團內(nèi)企業(yè)與內(nèi)部銀行之間實行有償存貸制度，各分公司在財務(wù)上享有獨立的現(xiàn)金經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。

（四）結(jié)算中心模式

結(jié)算中心通常是由集團企業(yè)內(nèi)部設(shè)立的，辦理各成員或分公司現(xiàn)金收付和往來結(jié)算業(yè)務(wù)的專門機構(gòu)，是一個獨立運行的職能機構(gòu)，負(fù)責(zé)集團企業(yè)的資金管理，代表集團企業(yè)統(tǒng)一結(jié)算、籌措、管理、規(guī)劃、調(diào)控資金。

在結(jié)算中心模式下，各子公司都有自己的財務(wù)部門，有獨立的帳戶，進行獨立核算，擁有現(xiàn)金的經(jīng)營權(quán)和決策權(quán)。各子公司根據(jù)結(jié)算中心所核定的最高現(xiàn)金保存額，將每日超出部分的現(xiàn)金收入轉(zhuǎn)入結(jié)算中心設(shè)立的專門賬戶，當(dāng)各子公司超過核定定額現(xiàn)金時，必須事先向結(jié)算中心提出申請。通過結(jié)算中心指定協(xié)議行統(tǒng)一集中開銷戶，避免了子公司多頭開戶的現(xiàn)象，從而降低了資金體外循環(huán)的風(fēng)險。通過財務(wù)結(jié)算中心的運作，使集團真正做到有效調(diào)節(jié)資金流向，宏觀調(diào)控資金的合理使用，盤活集團資金，挖掘資金使用潛力，加快資金周轉(zhuǎn)，防止資金流失和沉淀，克服資金短缺，促進資金“體內(nèi)循環(huán)”，提高資金使用效果和效益。

（五）財務(wù)公司模式

財務(wù)公司模式是指以加強企業(yè)集團資金集中管理和提高企業(yè)集團資金使用效率為目的，為企業(yè)集團成員單位提供財務(wù)管理服務(wù)的非銀行金融機構(gòu)。財務(wù)公司的顯著特征是財務(wù)公司是一個獨立的法人企業(yè)，它與公司的其他成員單位的關(guān)系是一種等價交換的市場競爭關(guān)系；財務(wù)公司是經(jīng)營部分銀行業(yè)務(wù)的非銀行金融機構(gòu)，它可以行使銀行的部分職能，如結(jié)算、 貸款和資金內(nèi)部融通等。

集團設(shè)立財務(wù)公司是把一種完全市場化的企業(yè)與企業(yè)或銀企關(guān)系引入到集團資金管理中，使得集團各子公司具有完全獨立的財權(quán)，可以自行經(jīng)營自身的現(xiàn)金，對現(xiàn)金的使用行使決策權(quán)。另外集團對各子公司的現(xiàn)金控制是通過財務(wù)公司進行的，財務(wù)公司對集團各子公司進行專門約束，而且這種約束是建立在各自具有獨立的經(jīng)濟利益基礎(chǔ)上的。集團公司經(jīng)營者不再直接干預(yù)子公司的現(xiàn)金使用和取得。

四、企業(yè)集團資金管理模式的比較

統(tǒng)收統(tǒng)支模式以現(xiàn)金收支集中在集團公司的財務(wù)部門、分部不單獨設(shè)置賬號、現(xiàn)金收支的審批權(quán)集中在總部為特點；撥付備用金模式中各分部發(fā)生現(xiàn)金支出后，持有關(guān)憑證報賬并補足備用金。這兩種模式適用于企業(yè)集團初創(chuàng)階段。

在內(nèi)部銀行模式中，各成員企業(yè)在財務(wù)上享有獨立財權(quán)，對貸款有權(quán)按用途自行安排。按對資金管理的集中度又可以分為高度集中模式、相對分散模式和松散模式。在結(jié)算中心模式中，各成員企業(yè)在結(jié)算中心設(shè)立獨立的賬號，擁有現(xiàn)金收支的決策權(quán)；各分公司不得對外進行借款，由結(jié)算中心統(tǒng)一對外辦理。這兩種模式適用于企業(yè)集團逐漸發(fā)展階段。

財務(wù)公司模式對集團內(nèi)部成員企業(yè)發(fā)放貸款，買賣各種債券，辦理集團企業(yè)間的票據(jù)貼現(xiàn)，辦理成員企業(yè)的內(nèi)部轉(zhuǎn)賬結(jié)算，為集團成員企業(yè)辦理信用擔(dān)保、信用鑒定、資信調(diào)查及咨詢服務(wù)。這一模式適用于企業(yè)集團發(fā)展的成熟階段。

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