彭瑞梅

陳教授近期在清華講學之際，本刊對他進行了專訪。

動態(tài)競爭理論：貼近中華文化

動態(tài)競爭思維更貼近中國實際。公司競爭戰(zhàn)略一直是西方戰(zhàn)略管理的主題。動態(tài)競爭理論關(guān)注公司之間的競爭互動，并結(jié)合了戰(zhàn)略環(huán)境復(fù)雜與不確定的現(xiàn)實背景，大大發(fā)展了傳統(tǒng)的競爭理論。與其他戰(zhàn)略理論相比，動態(tài)競爭理論講究相對性，更貼近中國思維，符合中國情況。動態(tài)競爭理論是以經(jīng)理人行動為導向的戰(zhàn)略的體現(xiàn)，是從管理現(xiàn)象中進行觀察、再提升的。中國人講“體用”，而動態(tài)競爭理論從哲學、理論思維，到經(jīng)驗和工具運用，都有一套完整的、一以貫之的思維方式。過去30年，很多中國企業(yè)家都是非常實際的行動派，從實踐中學習，甚至是摸著石頭過河。因此，行動導向、現(xiàn)實導向的動態(tài)競爭理論是更能深入中國當代企業(yè)家心里的。

以動態(tài)競爭理論來分析中國企業(yè)的“走出去”戰(zhàn)略，我建議中國企業(yè)首先要固本。在許多世界級企業(yè)逐鹿中原，中國越來越成為全球化市場的情況下，中國企業(yè)首先要固本，才能往外擴展。同時要看到，為了保護中國市場，在競爭對手攻擊性強的情況時，企業(yè)很可能要思考如何直搗黃龍，比如，在對手的母國市場做一些投資，開展一些行動。尋找競爭突破點時，我們可以挑出競爭對手最弱的一環(huán)：可能是供應(yīng)鏈，也可能是對市場的敏感度，還有可能是調(diào)配整體資源的能力。從固本角度看，我們可以反向考慮自己企業(yè)哪一環(huán)最弱，因為對手可能在這一點來進行攻擊。這就是動態(tài)思維。

理性看待競爭優(yōu)勢。企業(yè)要考慮如何持續(xù)保持自身競爭優(yōu)勢，如何比對手超前一步。企業(yè)能進行可持續(xù)發(fā)展，但我不認為競爭優(yōu)勢是可持續(xù)的。從動態(tài)競爭角度講，任何優(yōu)勢都跟時間有關(guān)，是暫時的。如果你承認這個事實，能夠早于競爭對手一步來思考問題，甚至自我否定，比如像Intel，不斷否定自我，這樣就可以推動企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

當然，企業(yè)不斷自我否定是一件很難的事情。安迪 · 格魯夫說，只有偏執(zhí)狂才能生存。自我否定首先需要企業(yè)有危機意識；第二，到底是自我否定，還是讓對手否定自己，是一個基本的戰(zhàn)略問題；第三，企業(yè)會從市場感受到一些壓力，必須做相應(yīng)的調(diào)整，來適應(yīng)某些機會。星巴克當初是怎么發(fā)展起來的？就是利用地緣優(yōu)勢，加上生活方式的理念，目標對準白領(lǐng)階層，把這三點合在一起，就是一個機會，但它比對手早一步看到這個機會?，F(xiàn)在的星巴克已經(jīng)不僅僅是一家咖啡零售商，而是代表了一種生活體驗，一種品牌。

動態(tài)持續(xù)發(fā)展之路。面對不同類型的對手，中國企業(yè)如何謀求動態(tài)的持續(xù)發(fā)展？第一步就是把自己跟每一類企業(yè)進行比較，發(fā)現(xiàn)自己的相對競爭優(yōu)勢。也許相對于跨國公司，我們的優(yōu)勢是渠道；相對于國內(nèi)比較強勢的競爭者，我們的優(yōu)勢可能是品牌；相對于山寨型企業(yè)，我們的優(yōu)勢可能是優(yōu)良的經(jīng)營團隊，更健全的組織架構(gòu)等等。第二步是企業(yè)的戰(zhàn)略取舍問題。企業(yè)可能希望自己發(fā)展的競爭優(yōu)勢能同時給兩類競爭者造成壓力；兩者不能兼得時，要判斷在企業(yè)目前的發(fā)展階段，誰是主要敵人，誰是次要敵人。有些企業(yè)把重點放在跨國企業(yè)，因為可能在與跨國企業(yè)競爭過程中，能讓自己變得更強，使企業(yè)在未來能去國外市場競爭。這是與每家企業(yè)發(fā)展的階段相關(guān)的。

扎根中華文化，經(jīng)營永續(xù)基業(yè)

西方管理模式與中國智慧相結(jié)合。在上一階段，中國企業(yè)家賺的是“機會財”。從分工理論而言，美國企業(yè)與中國企業(yè)處在一個相對和平共處的時代；我們?yōu)樗峁┥嫌嗡械闹圃?，變成世界工廠來支持美國服務(wù)型經(jīng)濟。但是近十幾年來，美國企業(yè)開始注意到，一批中國企業(yè)已經(jīng)成長為值得注意的對手。同時，美國企業(yè)也注意到，他們自己有很多要反思的地方，開始接受要相互競爭的局面。下一階段，中國企業(yè)要賺錢，就需要思考管理戰(zhàn)略，如何利用管理制度和思維讓企業(yè)獲得發(fā)展。

在這種情況下，我們中國企業(yè)家要結(jié)合西方管理模式和中國文化優(yōu)勢。如果我們只是追趕西方管理模式，可能永遠只是處于追趕的位置。因此我們的思考方式要轉(zhuǎn)向跳躍（leap forward），跳躍的時候就需要智慧。中華文化源遠流長，很多智慧是西方?jīng)]有的。我尤其相信，中國傳統(tǒng)文化和競爭哲學對中國企業(yè)會很有幫助，比如我講的王道企業(yè)家，就是講如何讓各利益相關(guān)者取得利益的平衡，回到“天下為公”的觀點。王道企業(yè)家的觀點對于中國企業(yè)的永續(xù)經(jīng)營，會有最直接的幫助。中國企業(yè)要獲得“管理財”，就必須參考西方管理模式，并結(jié)合中國傳統(tǒng)哲學、智慧甚至實務(wù)。把傳統(tǒng)文化整合在企業(yè)文化中，關(guān)鍵是做好這幾點：第一是領(lǐng)導人的決心；第二，把哲學思想和傳統(tǒng)文化變成可以直接操作執(zhí)行的東西。比如常州天合在企業(yè)全球化的過程中，確定在晚上兩點鐘開會，此時是德國時間八點鐘，美國時間下午兩點鐘。這看似一個小問題，卻反映了全球化視角，表現(xiàn)出公司的整個思維是從全球子公司、員工來考慮。所以，公司文化跟戰(zhàn)略思維、運作和戰(zhàn)略執(zhí)行一定要聯(lián)合在一起。

中國適合漸進式創(chuàng)新。中國正在從制造型經(jīng)濟走向制造跟服務(wù)混合型的經(jīng)濟體系，要達到這個目標，制造業(yè)要發(fā)展到更高的水平，創(chuàng)新會扮演很重要的角色。一種創(chuàng)新是破壞性創(chuàng)新，另一種是漸進式創(chuàng)新。中國企業(yè)的強項可能在后者，不一定要去搞破壞性創(chuàng)新。漸進式創(chuàng)新能把13億人提升到一個更高的生活水平。

中國企業(yè)進行漸進式創(chuàng)新的優(yōu)勢在于我們比較勤勞、精益求精，甚至于從一開始就愿意花更多時間去想一些細節(jié)，愿意投資更多人力來注意管理流程，而不是一種創(chuàng)意式或者破壞性的創(chuàng)新。漸進式創(chuàng)新跟山寨不同，山寨只會造成短期的優(yōu)勢，它只是模仿。漸進式創(chuàng)新，除了模仿以外，還加了一些新的東西。山寨是絕對沒有辦法永續(xù)的。

做百年老店的智慧。百年老店沒有幾家，一家企業(yè)要松柏長青，一直處于上風，其實很難。企業(yè)需要非常有遠見的領(lǐng)導人，或者一直保持創(chuàng)新。更重要的是，企業(yè)產(chǎn)品要一直趕上市場的變動。從現(xiàn)在的競爭環(huán)境來看，做百年老店會越來越難，基于各種原因：第一，成本越來越高；第二，國際化的速度越來越快；第三，科技越來越泛濫。所以企業(yè)的生命周期、循環(huán)周期會越來越短。昔日的巨無霸公司——美國通用，在1960年代還沒有感覺到日本的壓力。1968年，《商業(yè)周刊》（Business Week）有期封面是“日本人不可能攻占美國市場”。產(chǎn)品線的復(fù)雜化，工會、員工養(yǎng)老金等各種原因，使得通用一度破產(chǎn)?，F(xiàn)在通用在進行再造，但是再造后的通用是比過去小很多的公司。這種不斷被打敗又站起來的過程，就是達爾文式的進化，或者說是熊彼得式的創(chuàng)造性破壞。某種程度上，是一種自然淘汰的過程。諾基亞完全忽略掉替代技術(shù)平臺（alternative technology platform），錯失了很大的市場機會，這可能跟他們高級主管的保守有關(guān)系（他們整個經(jīng)營團隊都是以芬蘭人為主）。

全球來看，是有一些百年老店的?，F(xiàn)階段的中國企業(yè)在走向系統(tǒng)化、制度化。中國人講“富不過三代”，但是在現(xiàn)代社會，“富及三代”絕對可能實現(xiàn)。首先，可以用公司治理方式來處理問題；其次，可以用職業(yè)經(jīng)理人來處理問題。實際上，現(xiàn)代管理制度可以把中國傳統(tǒng)對家族企業(yè)的重視變得更加有序。