芭貝特•E•本蘇桑 克雷格•S•弗萊舍

競爭者分析的目的是全面了解現(xiàn)有和潛在競爭者的優(yōu)勢和劣勢，以認(rèn)清組織所面臨的機遇與威脅。競爭者分析有四個目標(biāo)：認(rèn)清競爭者的未來規(guī)劃與戰(zhàn)略；預(yù)測競爭者對競爭主動性的可能反應(yīng)；確定競爭者的戰(zhàn)略與其能力是否匹配；了解競爭者的弱點。

哈佛大學(xué)的邁克爾·波特（Michael Porter）教授是最早提出建立正式系統(tǒng)的模型來搜集競爭者信息的戰(zhàn)略家之一（見圖1）。這個模型鼓勵你運用當(dāng)前和過去的有關(guān)競爭者的信息，來預(yù)測競爭者對自己公司的戰(zhàn)略、同行業(yè)的其他公司的戰(zhàn)略或外部競爭環(huán)境的主要變化，以及可能采取的戰(zhàn)略行動。這個模型會讓你處于制高點來精心制定防御戰(zhàn)略和進(jìn)攻戰(zhàn)略。

之所以要分析競爭者，原因很簡單，就是為徹底了解競爭者的競爭優(yōu)勢提供一個合理來源。競爭優(yōu)勢的要素之一便是在企業(yè)所選擇的市場上提供超高的客戶價值。客戶價值是相對于競爭者提供的滿意度來說的，它使了解競爭者成為企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)在要素。

競爭者分析從三個方面有助于實現(xiàn)高客戶價值的目標(biāo)：

◎首先，此分析能暴露出你們組織正在研究的競爭者的戰(zhàn)略弱點，以便被你們利用；

◎其次，分析的前瞻性能讓你預(yù)測到競爭者對你們規(guī)劃的戰(zhàn)略、其他競爭企業(yè)的戰(zhàn)略以及環(huán)境變化而作出的反應(yīng)；

◎最后，了解競爭者可以讓你們企業(yè)的戰(zhàn)略具有靈活性。

可以比較快地執(zhí)行進(jìn)攻戰(zhàn)略，以充分利用你們的優(yōu)勢，抓住機遇。同樣，你們可以比較巧妙地運用防御戰(zhàn)略，以應(yīng)對競爭企業(yè)利用你們企業(yè)的弱點所帶來的威脅。

顯然，對競爭者進(jìn)行系統(tǒng)復(fù)雜的分析和搜集信息是很有益處的。嚴(yán)格說來，搜集信息的綜合能力正成為企業(yè)成功競爭所需的核心能力。

競爭者分析法的優(yōu)點

除了上述提到的優(yōu)點之外，還有幾個其他相關(guān)的優(yōu)點：

◎競爭者分析會促使你們企業(yè)對競爭戰(zhàn)略和廣闊的經(jīng)營環(huán)境采取積極主動的自信態(tài)度。

◎了解競爭者能有助于你們企業(yè)界定戰(zhàn)略變量，而不是應(yīng)對意外的競爭行動。

◎競爭者分析本質(zhì)上是綜合性的，它促使企業(yè)超越職能部門的界限來共享觀點。這樣，很多機遇常常能夠顯現(xiàn)出來，否則就不會顯現(xiàn)。

◎競爭者分析提出了一個制定戰(zhàn)略的有效方法。此方法所具有的中肯、適時、簡易和直觀的形式為傳達(dá)戰(zhàn)略提供了非常好的載體。

競爭者分析法的缺陷

對競爭者分析法的批判主要是它誘發(fā)企業(yè)把競爭戰(zhàn)略作為基石。在試圖成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的過程中，如果企業(yè)界定的行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的地位太過接近當(dāng)前的競爭者，那么這個企業(yè)最終會淪為追隨者，原因是：

◎與競爭者進(jìn)行的比較，必須與客戶價值的理念相關(guān)。

◎總把企業(yè)戰(zhàn)略與競爭者作參照，會最終讓企業(yè)看不到潛在的新競爭者的創(chuàng)新方法，而這些競爭者是來自行業(yè)外的，并且能夠提供高客戶價值。因此，留意來自看似不相關(guān)的部門和行業(yè)的潛在新競爭者是非常重要的。

超越競爭對手具有盲目模仿的性質(zhì)，這可能會讓競爭優(yōu)勢不能持續(xù)，所以，企業(yè)在把創(chuàng)新轉(zhuǎn)化成盈利時，應(yīng)該著重創(chuàng)造真正的客戶價值，而不是簡單的模仿。

如何操作

競爭者分析可分成七步來作：

1. 確定誰是你的競爭者；

2. 確定誰可能是你的潛在競爭者；

3. 需要有關(guān)這些競爭者的哪些信息；

4. 對搜集的信息進(jìn)行分析；

5. 恰當(dāng)適時地把你的觀點告訴決策者；

6. 根據(jù)分析來制定戰(zhàn)略；

7. 持續(xù)關(guān)注競爭者，仔細(xì)觀察潛在競爭者。

步驟一和二：確定誰是你的競爭者、誰可能是你的潛在競爭者

前兩個步驟密切相關(guān)。競爭者包括那些與你擁有相同客戶群的企業(yè)。不過，什么是你的客戶群？是使用相同產(chǎn)品的客戶還是使用相同產(chǎn)品種類的客戶？從根本上說，所有企業(yè)都是競爭者，因為它們都在努力吸引可支配收入。盡管這個最后的描述聽起來有些極端，但它強調(diào)了在開始分析時要把潛在競爭者包括在內(nèi)的重要性?？紤]到行業(yè)變化和價值鏈遭到侵蝕這些因素，在開始時就包括潛在的新競爭者是很重要的，這樣可以避免分析的視野過于狹隘。

有兩種方法來界定競爭者：

◎傳統(tǒng)方法。這種方法比較容易識別當(dāng)前的競爭者，它著重界定行業(yè)內(nèi)的戰(zhàn)略集團(tuán)。戰(zhàn)略集團(tuán)是那些具有相對相似的戰(zhàn)略、占有行業(yè)價值鏈上相似環(huán)節(jié)、具有相似的整合資源能力的有密切關(guān)系的企業(yè)。

◎隱性方法。此方法重點識別那些還沒有顯現(xiàn)的潛在的新競爭者。那些競爭者正在新的競爭平臺上采用提供客戶價值的新方法，他們往往沒有意識到自己將會很快取代現(xiàn)有的企業(yè)。通過重點關(guān)注客戶價值和“你的客戶把哪些競爭者看作是你的主要競爭者？”這個問題，企業(yè)可以通過不同的平臺提供相似的客戶價值、提供產(chǎn)品和服務(wù)來界定潛在的競爭者。依據(jù)不斷變化的客戶品味和偏好、動機、產(chǎn)品或服務(wù)的部署或者技術(shù)創(chuàng)新來重點界定潛在競爭者。

一般說來，識別目前和潛在競爭者的最具價值的信息來源將是你們企業(yè)自己的客戶、銷售人員、營銷代表和業(yè)務(wù)經(jīng)理。換句話說，就是那些與客戶互動最多的人。其他價值較小的信息來源可能是行業(yè)分類目錄、貿(mào)易協(xié)會資料以及其他間接的信息資源。

步驟三：決定需要有關(guān)這些競爭者的哪些信息

以分析結(jié)果的內(nèi)部終端用戶——公司內(nèi)部的戰(zhàn)略決策者——開始這個步驟。他們最有能力準(zhǔn)確列舉出哪類競爭者的信息最有價值。為實現(xiàn)這個目標(biāo)，應(yīng)該把搜集信息的重點放在決策者的戰(zhàn)略需求上。

表1描述了這個階段可以考慮的信息種類和范疇。

你可以從調(diào)查和基準(zhǔn)研究中了解有用的信息種類和來源。不過，信息需求將在很大程度上取決于具體行業(yè)，甚至是具體企業(yè)，而且它會隨著時間的變化而變化。

與直覺相反，這一步需要的多數(shù)信息已經(jīng)存在于你們公司內(nèi)部。也就是說，銷售人員、市場營銷人員、業(yè)務(wù)員，或許公司的每個人都擁有有價值的競爭信息。在這些競爭信息的主要來源中，更為重要的是你們公司自己的客戶和供貨商。

步驟四：對搜集的信息進(jìn)行競爭者分析

圖1描述的波特框架可以被用來指導(dǎo)分析所搜集的信息：

◎未來目標(biāo)。確定你們競爭者的未來目標(biāo)有助于預(yù)測他們的戰(zhàn)略，認(rèn)清你們公司的戰(zhàn)略。為了了解競爭者的發(fā)展方向，需要弄清他們的市場份額、利潤率以及組織績效。此外，還要弄清他們關(guān)鍵的發(fā)言人在未來發(fā)展方向方面的言論，以及他們?nèi)绾慰创约涸谖磥淼谋憩F(xiàn)。

◎當(dāng)前戰(zhàn)略。第一，要確定公司采取的是這三個戰(zhàn)略中的哪一個（低成本、差異化或者焦點戰(zhàn)略）。要認(rèn)清目前采取的戰(zhàn)略，這可以依據(jù)對方的言行來判斷。第二，要認(rèn)清戰(zhàn)略對競爭者業(yè)務(wù)的每個職能領(lǐng)域意味著什么。業(yè)務(wù)的職能領(lǐng)域包括營銷、銷售、操作、管理、生產(chǎn)、研發(fā)、財務(wù)或者人事。

競爭者聲稱的短期目標(biāo)是什么？首先要識別他的未來目標(biāo)與當(dāng)前行動的差異，是否有協(xié)同。如果有，這么做有意義嗎？或者他是否需要作一重大轉(zhuǎn)變以實現(xiàn)其長期目標(biāo)？他的短期行動是否與其未來目標(biāo)一致？請記住，在缺乏具體的變化推力下，可以認(rèn)為，企業(yè)將在未來繼續(xù)保持過去的競爭方式。

◎能力。運用搜集來的有關(guān)當(dāng)前戰(zhàn)略的信息，分析一下競爭者正在做什么，以及他有能力做什么。這是關(guān)于運用能力、技能以及資源去實現(xiàn)當(dāng)前戰(zhàn)略和未來目標(biāo)的問題。盡管競爭者可能會宣布他的戰(zhàn)略意圖，但是他目前也許不具備實現(xiàn)這些目標(biāo)的能力，因此可以對其戰(zhàn)略意圖提出質(zhì)疑。

◎競爭設(shè)想。競爭者對其本身、行業(yè)以及其他競爭者的競爭設(shè)想，對認(rèn)識潛在的錯誤設(shè)想或者盲點，可以為你提供很多有用的見解。這些盲點通常能夠提供競爭機會，而這也是分析的關(guān)鍵。競爭者對其企業(yè)作了哪些設(shè)想？這些設(shè)想反映在當(dāng)前及未來的戰(zhàn)略上了嗎？如果他的能力、當(dāng)前戰(zhàn)略及未來目標(biāo)不相匹配，就可以認(rèn)清這些設(shè)想。另一方面，如果他的這三個方面非常和諧一致，那么他可能會成為一個勁敵。不過，所有企業(yè)對世界和未來都作了設(shè)想，這些設(shè)想需要弄清楚。

競爭者分析的關(guān)鍵問題是你如何理解競爭者提出的設(shè)想。這些設(shè)想可能會讓你看清他們的競爭方式以及他們對市場看法的根本弱點。要想迎戰(zhàn)競爭者，要想對競爭者作必要的了解，需要回答這些問題，如“他們對自己的位置滿意嗎？”“他們的計劃是什么？”“他們的弱點是什么？”等等。

可以把這四個分析結(jié)合起來，形成一個競爭者的剖面。這么做的目的是能夠比較準(zhǔn)確地預(yù)測競爭者對各種競爭壓力的反應(yīng)。

第一，確定競爭者的進(jìn)攻方式，以此來預(yù)測他們可能采取的行動。第二，確定競爭者的防御方式，以此預(yù)測他們對不同競爭壓力的可能反應(yīng)。在作這些判斷時，質(zhì)化因素往往比量化因素重要。

步驟五：恰當(dāng)適時地把你的觀點告訴決策者

直觀描述比書面報告效果好。圖2、圖3、表2描述了三種格式化圖解。

◎比較網(wǎng)格。在高/低變量和自變量的十字交叉軸上畫出競爭者的位置（績效、能力及成功的主要因素等）。根據(jù)運用情況，可把企業(yè)績效或行業(yè)平均水平作為參照點。比較網(wǎng)格很好地描繪了跨越兩個競爭參數(shù)的相對績效（見圖2）。

◎雷達(dá)圖。為了了解更多的信息，常常用雷達(dá)圖來顯示分析情況。雷達(dá)圖包括一個圓，圓周上有幾個點，代表圍繞競爭參數(shù)的行業(yè)平均水平。添加在這些圓上面的是幾何圖形，代表被分析的企業(yè)或者競爭者的績效。幾何圖形與圓重疊的部分簡潔直觀地描述了相對績效是優(yōu)還是劣（見圖3）。

◎競爭者優(yōu)勢直觀網(wǎng)格圖。競爭者優(yōu)勢網(wǎng)格圖是一個簡單有效的方法，依據(jù)任何數(shù)量的競爭參數(shù)來描述競爭企業(yè)之間的相對優(yōu)勢，用分派色幅（或符號）的方法來表示相對的競爭劣勢、優(yōu)勢以及勢均力敵的狀況。這個圖描述了競爭者之間相對競爭優(yōu)勢的范圍（見表2）。

這些圖表以及類似的直觀描述將有助于在戰(zhàn)略制定過程中推動頭腦風(fēng)暴會議。鑒于環(huán)境和競爭情況瞬息萬變，只有當(dāng)競爭者的情報及時到達(dá)相關(guān)的戰(zhàn)略決策者手里時，情報才是有價值的。從這個意義上講，及時和相關(guān)性比完全準(zhǔn)確性更為重要。

步驟六：根據(jù)分析來制定戰(zhàn)略

在這一階段，圍繞幾個需要考慮的競爭事項，可根據(jù)競爭者的情況來制定戰(zhàn)略，這些事項包括：

◎確定在那個戰(zhàn)略范圍內(nèi)有可能采取的交戰(zhàn)規(guī)則；

◎選擇交戰(zhàn)的領(lǐng)域或范圍——在哪里進(jìn)行、如何進(jìn)行、競爭者是誰；

◎制定戰(zhàn)略來發(fā)揮你們企業(yè)的強項，利用競爭者的弱項，消除競爭威脅、克服弱點。

◎如果競爭者決定阻礙你的戰(zhàn)略實施，你要迫使對方作出代價高昂的戰(zhàn)略調(diào)整。

步驟七：繼續(xù)關(guān)注競爭者，仔細(xì)觀察潛在競爭者

可以設(shè)想，競爭者也在同一時間對你們企業(yè)作類似的分析。對競爭者進(jìn)行不斷的關(guān)注，這個理由足夠了。不穩(wěn)定的市場、異常激烈的競爭、行業(yè)變化以及正在分離的價值鏈都為不斷關(guān)注現(xiàn)在的和潛在的競爭者提供了充分理由。

本文改編自《決策的10個工具》,中國人民大學(xué)出版社出版