羅文豪

托夫勒說(shuō)，每一個(gè)人都應(yīng)當(dāng)擁有并追尋自己的夢(mèng)想，這樣才不至于迷失在紛繁的小事之中；即便現(xiàn)在做的是小事，我們也需要思考一些宏偉的東西，這樣才能將我們做的小事聚焦在正確的方向。個(gè)人的發(fā)展如此，企業(yè)的成長(zhǎng)和發(fā)展同樣如是。

近年來(lái)，“愿景（vision）”一詞已經(jīng)逐漸為人們所熟知，大有追趕“創(chuàng)新”一詞普及度的趨勢(shì)。當(dāng)許多企業(yè)在討論愿景時(shí)，往往指向的就是企業(yè)的夢(mèng)想，即企業(yè)希冀自身未來(lái)發(fā)展成什么樣。包括明茨伯格在內(nèi)的諸多管理學(xué)者甚至巨擘不斷地強(qiáng)調(diào)塑造清晰的愿景對(duì)于企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要性。領(lǐng)導(dǎo)力大師沃倫 · 本尼斯的《領(lǐng)導(dǎo)者》一書(shū)更是緊緊圍繞愿景這一核心概念進(jìn)行論述，并將愿景視作領(lǐng)導(dǎo)者的重要工作。在實(shí)踐界，眾多企事業(yè)單位等組織都紛紛制定、宣傳自身的愿景，并試圖將其作為引領(lǐng)組織發(fā)展的重要抓手。

然而，在愿景領(lǐng)導(dǎo)這股潮流的影響下，人們對(duì)于愿景領(lǐng)導(dǎo)的認(rèn)識(shí)局限于“領(lǐng)導(dǎo)者提出愿景→員工行動(dòng)、追求愿景→愿景實(shí)現(xiàn)”這樣的簡(jiǎn)單線(xiàn)性鏈條，而殊不知如果領(lǐng)導(dǎo)者僅僅是提出愿景或者愿景停留在紙面、墻壁和公司網(wǎng)站上，那么愿景的積極作用就很可能是“竹籃打水一場(chǎng)空”。

美國(guó)加州州立大學(xué)圣馬科斯分校的Kohles教授等即將發(fā)表在《領(lǐng)導(dǎo)力季刊》上一項(xiàng)題為“追隨者中心視角下的愿景整合過(guò)程”的研究成果為我們加深認(rèn)識(shí)這一問(wèn)題提供了很好的借鑒。Kohles等認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者提出的愿景要真正能夠產(chǎn)生作用，領(lǐng)導(dǎo)者就必須“翻譯”那些描繪夢(mèng)想的愿景，讓下屬能夠認(rèn)同和接受，并同自身的日常工作結(jié)合起來(lái)。他們進(jìn)一步提出了“愿景整合”的概念，意指下屬感受到他們真正地在運(yùn)用愿景作為指導(dǎo)自身日常工作的框架，并用以來(lái)理解和應(yīng)對(duì)企業(yè)中存在的不確定性。愿景整合的關(guān)鍵作用在于引領(lǐng)組織的行動(dòng)主體將行為努力聚焦在愿景之上，也就是要處于正確的方向上。

Kohles等認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者與員工之間雙向的愿景溝通能夠促進(jìn)愿景整合水平的提升。領(lǐng)導(dǎo)者－員工的雙向愿景溝通包含兩方面：一是自上而下的溝通，即領(lǐng)導(dǎo)者主導(dǎo)的溝通過(guò)程；二是自下而上的溝通，即主要由下屬參與的溝通，體現(xiàn)為提出建議、進(jìn)行討論和對(duì)話(huà)等。他們?cè)谝患裔t(yī)療保健組織進(jìn)行問(wèn)卷調(diào)查，通過(guò)對(duì)340位受訪者的數(shù)據(jù)分析，發(fā)現(xiàn)這種雙向的愿景溝通水平越高，下屬愿景整合的水平也就越高。當(dāng)下屬表現(xiàn)出高水平的愿景整合水平時(shí)，他們也表現(xiàn)出更高水平的組織承諾感、工作滿(mǎn)意度和業(yè)務(wù)績(jī)效水平。

在企業(yè)組織發(fā)展的舞臺(tái)上，愿景就如同牽引企業(yè)不斷向前的一部“劇本”。毫無(wú)疑問(wèn)，領(lǐng)導(dǎo)者是劇本中非常重要的主演，缺乏具有愿景意識(shí)和魄力的領(lǐng)導(dǎo)者，我們便很難期望企業(yè)能夠?qū)崿F(xiàn)自身的愿景。然而，企業(yè)愿景的實(shí)現(xiàn)決非僅僅是領(lǐng)導(dǎo)者一個(gè)人（或者是高層管理者）的“獨(dú)角戲”。缺乏了下屬的認(rèn)同和參與，愿景或許只能如空中樓閣一樣，呈現(xiàn)出虛幻的美好，而不能助力于企業(yè)前行。

責(zé)任編輯：鄧中華 dengzhonghua@guanlixuejia.com