丹尼爾.平克

在對近50 年來有關積極性的社會科學研究成果加以研究總結后，我發(fā)現(xiàn)，那些盛行的商業(yè)智慧可能存在根本的錯誤。迄今為止，無論企業(yè)規(guī)模大小，大多數(shù)領導者都認為無止境的外在動機是激勵人們的最佳方式，他們把這個叫做“胡蘿卜大棒”。然而，世界各地社會科學家的研究結果卻與這些領導者的觀點大相徑庭。誠然，傳統(tǒng)的激勵因子，也就是我所說的“如果-那么”型獎勵（“如果你做這個，你就能得到那個”）對于很多簡單機械的推算型工作很有效，但對于現(xiàn)代經(jīng)濟賴以為生的需要創(chuàng)造力和概念思維能力的復雜右腦工作來說，這些激勵因子大多沒什么效果。

驅動力2.0的興衰

5萬年前，對人類行為的根本假設很簡單也很真實——我們要想盡一切辦法生存下來。無論是在大草原游蕩尋找食物時，還是當尖牙利齒的老虎來了我們爭搶樹枝隱蔽時，這種動機引導著我們的大多數(shù)行為，我們可以把這一早期的系統(tǒng)稱作驅動力1.0。這種系統(tǒng)與其他動物的系統(tǒng)沒有什么差別。

后來人類形成了更加復雜的社會。為了做成一件事，我們需要與人合作，純粹建立在生物性驅動力之上的操作系統(tǒng)出現(xiàn)了局限。事實上，有時候我們甚至需要對這種驅動力加以限制，以免你偷走了我的午餐，我拐走了你的另一半。因此，我們逐步用與我們的工作和生活方式更匹配的新版本代替了舊版本，這真是人類文化工程上一次非凡的壯舉：尋求獎勵，避免懲罰的驅動力2.0 誕生了。當然，其他動物也會對獎勵和懲罰做出反應，但事實證明，只有人類能夠疏導這種驅動力，并利用它發(fā)明了從合同法到便利店等各種新事物。

駕馭第二種驅動力對推進全球經(jīng)濟發(fā)展的進程至關重要，近兩個世紀尤為如此?；叵胍幌鹿I(yè)革命時期，蒸汽機的發(fā)明、鐵路的使用、電力的普及，技術進步對促進經(jīng)濟發(fā)展起到了至關重要的作用。但是，相對較難以感知的革新，尤其是美國工程師弗雷德里克·泰勒的杰作也起到了非常關鍵的作用。泰勒認為，當時的商業(yè)運作模式非常隨意而沒有效率。20 世紀初，他發(fā)明了被他稱作“科學管理”的管理方法，這項發(fā)明可以看作是專門在驅動力2.0平臺上運行的一種“軟件”，它很快得到了廣泛應用。

驅動力2.0 系統(tǒng)已經(jīng)存在了很長時間，它深深地滲透于我們的生活之中，我們大多數(shù)人幾乎都忘記了它的存在。從有記憶開始，我們就圍繞其基本假設構建我們的組織和生活。要想提高成績、提高生產(chǎn)力、鼓勵追求卓越，就要獎勵好的行為，懲罰壞的行為。

盡管驅動力2.0 系統(tǒng)越來越精密，志向也越來越遠大，但它卻沒有讓人變得高尚起來。歸根結底，它認為人類和馬匹沒有太大區(qū)別，要想讓我們朝正確的方向前進，只需在我們面前放個更脆的胡蘿卜或者揮舞更鋒利的大棒就行了。這個系統(tǒng)在啟迪教化上的缺陷通過效率得到了彌補，它運作得很好，直到后來才出現(xiàn)了問題。

20 世紀繼續(xù)向前發(fā)展，經(jīng)濟變得越來越復雜，置身其中的人們不得不施展更加精湛的技藝，驅動力2.0 系統(tǒng)發(fā)揮作用的方式受到了一定程度的阻礙。在馬斯洛和麥格雷戈等人本主義學者的影響下，企業(yè)管理有了一些改進，對著裝的要求不那么嚴苛了，工作安排也更加靈活了，很多組織機構都在想辦法給員工以更多的自主權，幫助他們成長。這些改進彌補了一些不足，但是這也只算得上勉強的改進而不是徹底的升級，姑且算是“驅動力2.1” 吧。

但在21 世紀最初的10 年里，商業(yè)、技術和社會進程徘徊不前，表現(xiàn)欠佳，我們發(fā)現(xiàn)這個原本健全的驅動力2.0 系統(tǒng)也開始失效了。它經(jīng)常出人意料地崩潰，迫使我們不得不準備第二套方案以繞開其缺陷。最重要的是，事實證明，它與當代商業(yè)的方方面面都不兼容。如果仔細檢查這些不兼容的問題，我們就會意識到：這些勉強的升級，這里一個補丁那里一個補丁，根本不能解決問題，我們需要的是一次全面升級。

問題1：我們如何配置我們的行為

如果驅動力2.0 的核心假設成立，那么維基百科的成功似乎違背了有關行為的物理定律。而維基百科代表了21世紀最強大的新型商業(yè)模式：開源。現(xiàn)在開源的不僅僅是成千上萬的軟件工程，你還可以找到開源食譜、開源教科書、開源汽車設計、開源醫(yī)學研究、開源法律訴狀、開源圖片庫、開源可樂，還有為只喝軟飲料還不夠的人準備的開源啤酒。

我們配置我們行為的新方式并沒有完全將外部激勵排除在外，加入到開源運動中的人并沒有承諾要兩袖清風。對很多人來說，加入到這些項目中能夠提高聲譽、磨煉技能，而這些又能夠提高他們賺錢的能力。一些企業(yè)家會建立一些新公司，有時候甚至是獲利頗豐的公司，來幫助這些組織開發(fā)并維護開源軟件的應用。

但是歸根結底，開源依賴的是內在動機，正如一些學者所展示的那樣，它與傳統(tǒng)商業(yè)模式所依賴的外在動機一樣強大。研究發(fā)現(xiàn)，對于開源開發(fā)者來說，“以樂為本的內在動機，也就是參與項目時能感受到的創(chuàng)造力是最強大、最常見的動機?！苯^大多數(shù)程序員稱他們經(jīng)常能夠達到“流暢涌動”（flow）的最佳狀態(tài)。無獨有偶，然而，驅動力2.0 沒有給這種動機留下什么空間。

大多數(shù)發(fā)達國家的法律從本質上說允許兩種類型的商業(yè)組織存在：營利性組織和非營利性組織。其中一個賺錢，一個做好事。在營利性組織中最杰出的當屬公眾持股公司，其所有權屬于股東，由受董事監(jiān)督的管理人員經(jīng)營管理，實現(xiàn)股東利益最大化是管理人員和董事的最高職責。讓我們由衷地為這些商業(yè)機構送上熱烈的歡呼聲，沒有它們，我們生活的富足程度、健康程度、快樂程度都會無限降低。然而，最近幾年世界上涌現(xiàn)出了很多新型的商業(yè)機構。

2008 年4 月，佛蒙特州成為美國第一個批準成立“低利潤有限責任公司”（LC）的州。LC也追求基本的利潤，但主要目標是創(chuàng)造社會效益，例如北卡羅來那納州的一家LC公司收購了州內廢棄的家具廠，用綠色高科技對其設施進行改進后，再低價租給身陷困境的家具生產(chǎn)商。這家企業(yè)當然也希望賺錢，但其真正的目的是幫助這個艱難前行的企業(yè)復蘇。

諾貝爾和平獎得主穆罕默德·尤努斯創(chuàng)造并命名了“社會型企業(yè)”（social business）。這些企業(yè)籌集資本、制造產(chǎn)品并在公開市場出售其產(chǎn)品，但它們這樣做是為了完成更大的社會使命，借用尤努斯的話就是，“用社會公益原則取代利潤最大化原則”。美國和丹麥的Fourth Sector Network 正在推廣新型的“營益性機構”（for-benefit organization）。該機構稱，這是一種新型機構的混合體，既在經(jīng)濟上自給自足，又受公共目的推動。例如，為我們提供火狐瀏覽器的Mozilla就是一個“營益性”機構。此外，還有三位美國企業(yè)家創(chuàng)造了B 型企業(yè)（B Corporation），這一形式要求企業(yè)修改其內部規(guī)章，以使其激勵因素更傾向于長期價值和社會影響而非短期經(jīng)濟收益。

當然，無論是開源產(chǎn)品還是之前無法想象的“不為利潤而來”的企業(yè)，現(xiàn)在還都不是主流，它們也不會把上市公司擠進垃圾堆，但是，它們的出現(xiàn)為我們未來的發(fā)展方向提供了重要信息。一位專門研究營益性機構的律師告訴《紐約時報》：“在那里有一場未被視做運動的大運動?！边@么說其中一個原因可能是，傳統(tǒng)的企業(yè)都力求利潤最大化，這與驅動力2.0 完全匹配；但這些新實體所追求的是效益最大化，它們與舊操作系統(tǒng)并不兼容，因為它們完全無視舊有的核心原則。

問題2：我們如何理解自己的行為

2002 年，諾貝爾經(jīng)濟學獎頒給了一個不是經(jīng)濟學家的人，獲獎理由是他揭示了一個道理：我們不總是像傳統(tǒng)經(jīng)濟學假定的那樣，是個人經(jīng)濟利益的理性計算者，通過討價還價使自己的利益最大化。他就是丹尼爾·卡尼曼，他幫助我們改變了對自身行為的理解，這種新觀點暗含了很多對驅動力2.0 基本假設的懷疑。

現(xiàn)實生活中我們的行為比教科書里的復雜得多，經(jīng)常與“我們是完全理性的”這一觀點有所出入。我們不會為退休后的生活攢錢，就算這么做最符合我們的經(jīng)濟利益；我們的投資被套牢也不肯退出，因為損失一筆錢帶給我們的心痛會遠遠大于賺同樣一筆錢所帶來的喜悅?？傊?，我們并不理性，丹·艾瑞里的《怪誕行為學》一書，就為行為經(jīng)濟學做了引人入勝的有趣概述。

此外，如果人類做一些事情是因為愚蠢和目光短淺，那么為什么我們不能同樣為了尋找價值和自我實現(xiàn)而做一些事情呢？如果我們如預料之中那么不理性（而且我們的確是這樣），那么我們?yōu)楹尾荒苋珙A料之中那樣卓爾不群呢？

如果這聽起來有些牽強，那么想想我們其他的怪誕行為吧。我們放棄收入不菲的職位，反而接受了一份收入低但使命感更強的工作；我們周末學單簧管，但我們沒指望靠這個賺一分錢（驅動力2.0），也沒指望靠這個找個女朋友（驅動力1.0）。就算我們得不到葡萄干，也得不到銀子，但我們還是會努力解開謎題。

一些學者正在擴大行為經(jīng)濟學的研究領域，并將上面這些想法囊括了進來。其中最值得一提的是蘇黎世大學的布魯諾·弗雷，他提出了“成熟經(jīng)濟人”的觀點。他說，這種人“具有更精妙的驅動體系，因此更‘成熟”。“內在動機對所有的經(jīng)濟活動都很重要，無法想象人們僅僅或主要被外部刺激因素所驅動?！?/p>

問題3：我們如何做出自己的行為

如果你是位管理者，那么快速瞄一眼你身后，有個幽靈正在那里游蕩，他的名字叫弗雷德里克·泰勒。他正在對你輕聲耳語：“工作，基本上是簡單但不怎么有趣的任務。讓人們工作的唯一方法是適當激勵、嚴格監(jiān)督?！痹?0 世紀初，泰勒的話還是有幾分道理的。但如今，在全球大部分地區(qū)，這句話已經(jīng)不那么正確了。的確，對很多人來說工作依然是機械勞動，缺乏挑戰(zhàn)，受人指使。然而對很多人來說，工作已經(jīng)變得更復雜、更有趣、更靠自己主導，現(xiàn)在持這一觀點的勞動者多得驚人，這種類型的工作也對驅動力2.0 的假設發(fā)起了直接挑戰(zhàn)。

首先來談談復雜性。行為科學家把我們在職場的工作和在學校的學習分為兩類：推算型（algorithmic）和探索型（heuristic）。推算型工作是指根據(jù)一系列現(xiàn)成的指令，按照某種途徑達到某種結果的工作。而探索型工作則與之相反，由于沒有現(xiàn)成的算法，你必須試驗各種可能性，設計出一個新的解決方案。商店收銀臺的工作大多是推算型的，你按某種特定方法一遍又一遍地做同樣的事情；而廣告案策劃則基本是探索型的，你必須絞盡腦汁想出新點子來。

在20 世紀，不只是從早到晚以同樣的方式擰同樣的螺絲釘?shù)墓ぷ魇峭扑阈偷?，大多?shù)工作都是推算型的。就算我們把藍領換成白領，我們的任務依然是重復的機械勞動。也就是說，無論是會計、法律、編程還是在其他任何行業(yè)，我們的工作都可以簡化為一紙清單、一張規(guī)格表、一個公式或者一串步驟，只要照做就可以。這種一成不變的白領工作正在消失，一方面，這些工作正在快速向低成本地區(qū)轉移。另一方面，就像簡單的體力勞動先是被公牛代替后來又被叉車代替一樣，一些簡單的智力工作也會被計算機所代替。麥肯錫公司預測，美國現(xiàn)在只有30% 的工作增長來自于推算型工作，其余70% 均來自探索型工作。其中一個重要原因是：千篇一律的重復性機械勞動可以外包或者自動化，但涉及藝術、情感及其他內容的非推算型工作則不能如此。

這對積極性這一領域也有巨大的影響。研究發(fā)現(xiàn)：外部獎懲對推算型工作很適用，但是對探索型工作可能具有破壞性。要解決新問題或者創(chuàng)造新事物，在很大程度上需要依靠第三種驅動力。驅動力2.0 系統(tǒng)的核心信條實際上可能對依靠右腦的探索型工作有害，而這種類型的工作恰恰正是現(xiàn)代經(jīng)濟賴以生存的。

因為我們所需要的創(chuàng)造性越來越多，而規(guī)則性越來越少，所以工作也變得越來越有趣。而驅動力2.0 系統(tǒng)卻是建立在“工作本來就沒意思”這一信條上的。正是基于這個原因，他們認為，我們必須用外部獎勵和威脅來引誘人們工作。心理學家米哈伊·奇凱岑特米哈伊意外地發(fā)現(xiàn)，人們在工作時達到“最優(yōu)體驗”狀態(tài)的頻率比休閑娛樂時要高得多。但如果越來越多的人認為工作本身就是有趣的，那么作為驅動力2.0系統(tǒng)核心的外在誘因就沒什么必要了，而且正如心理學家在40 年前發(fā)現(xiàn)的那樣，給本來很有趣的工作加上某種外部獎勵會破壞人們的積極性，降低人們的表現(xiàn)水準。

一些被視為基石的觀念現(xiàn)在看起來已經(jīng)不再那么牢不可破了。就用職業(yè)假期（Vocation Vacation）做個例子吧。

這是一門有趣的生意，人們拿出辛辛苦苦賺來的錢去做另外一項工作。他們利用假期嘗試做一名大廚、經(jīng)營自行車店，或者為動物救護中心出謀劃策。這種商業(yè)投資的出現(xiàn)說明，工作總是被經(jīng)濟學家們當做一種“負效用”（disutility），意思是除非能得到報酬，否則我們會敬而遠之，但它現(xiàn)在正變成“正效用”，意思是就算沒有物質回報，我們也會樂意為之。

由于工作被認為是枯燥無味的，因此驅動力2.0 認為人們必須被嚴格監(jiān)督，不然他們就會偷懶開小差。但是這個想法同樣也變得意義不大，在許多方面也變得越來越不切實際了?，F(xiàn)在僅美國就有1 800 萬人從事美國國家統(tǒng)計局所說的“非雇主工作”（non-employer businesses），他們沒有任何下屬，因此也就沒有人需要他們管理和激勵；同時他們自己也沒有老板，因此也同樣沒有人來管理和激勵他們，他們必須自我管理。

對于那些從技術上來說不是為自己工作的人，情況也是一樣。由于遠程辦公的普及，組織機構趨于扁平化，公司需要能夠自我激勵的員工，這就要求很多組織向維基百科的方向發(fā)展——沒有人“管理”維基百科員工，沒有人坐在那里想辦法“激勵”員工，這就是維基百科運作的方式。千篇一律、沒什么意思的重復性工作需要管理，而有意思的非重復性工作依靠的則是自我管理。一位不愿署名的管理人員曾經(jīng)坦率地告訴我，他在面試的時候會告訴準員工：“如果你需要我來激勵你，那我可能不想雇用你。”

（摘自作者的新著《驅動力》，本書即將由湛廬文化翻譯出版）