李軒,毛菁

［摘 要］本文從大客戶管理的角度,對當(dāng)前資產(chǎn)管理公司在大客戶認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)制定以及客戶數(shù)據(jù)信息整合中存在的問題加以分析,并給出相應(yīng)的改進(jìn)建議。文中指出當(dāng)前資產(chǎn)管理公司在客戶管理模式上面臨著由“獵手”式向“農(nóng)夫”式的轉(zhuǎn)變,而在客戶接觸模式上面臨著由“蝶形”模式向“菱形”模式轉(zhuǎn)變。

［關(guān)鍵詞］大客戶管理；資產(chǎn)管理公司；客戶管理模式

［中圖分類號］F832 ［文獻(xiàn)標(biāo)識碼］A ［文章編號］1005-6432（2012）5-0010-02

1 大客戶管理的內(nèi)涵

大客戶(Key Account)通常指市場上買方認(rèn)為具有戰(zhàn)略意義的客戶。大客戶管理(Key Account Management，KAM)是一項(xiàng)關(guān)系導(dǎo)向的、長期的、具有戰(zhàn)略意義的企業(yè)經(jīng)營管理行為。其管理過程是通過對外部客戶資源的分類篩選,實(shí)現(xiàn)供應(yīng)商企業(yè)內(nèi)部的資源合理配置；通過持續(xù)為客戶量身定制產(chǎn)品和服務(wù),以滿足大客戶的特定需要,從而培育忠誠的大客戶群體,為企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展服務(wù)。因此也更為適合處理B2B領(lǐng)域的客戶關(guān)系。大客戶管理是賣方企業(yè)的一種戰(zhàn)略選擇,通常需要在企業(yè)內(nèi)部建立多元化，甚至是跨部門的協(xié)同管理組織。這種對待大客戶的方式,將對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)、價(jià)值傳播和管理效果產(chǎn)生重大的影響。本文以大客戶管理為視角,著重分析當(dāng)前國有資產(chǎn)管理公司在客戶管理方面值得關(guān)注的問題及面臨的挑戰(zhàn)。

2 實(shí)行大客戶管理的必要性

四大國有資產(chǎn)管理公司,在我國的金融市場變革中占據(jù)著特殊的地位,自20世紀(jì)90年代末期成立以來,在經(jīng)歷了政策性存續(xù)期的資源積累和資本沉淀之后,近年來正積極謀劃各自的商業(yè)化轉(zhuǎn)之路。他們擁有不良資產(chǎn)經(jīng)營管理的稀缺牌照,同時(shí)又通過多種子公司平臺的搭建逐步成為多元化的金融服務(wù)供應(yīng)商。在我國以銀行為主導(dǎo)的金融體系中,四大資產(chǎn)管理公司是一個(gè)特殊的群體,在金融服務(wù)對象上更加側(cè)重于面向企業(yè)級客戶的定制金融服務(wù)。由于內(nèi)外部資源有限,資產(chǎn)管理公司需要在較長一段時(shí)間內(nèi)堅(jiān)持實(shí)行大客戶股戰(zhàn)略。對大客戶進(jìn)行有效管理實(shí)際上也是資產(chǎn)管理公司在政策和市場的夾縫中謀求自身發(fā)展的現(xiàn)實(shí)選擇。

另外,隨著我國經(jīng)濟(jì)的不斷發(fā)展,制度環(huán)境的逐步完善,未來各實(shí)體行業(yè)會(huì)相繼掀起類似于歐美國家20世紀(jì)90年代時(shí)期的整合并購浪潮,大型客戶乃至特大型客戶將會(huì)充斥于各個(gè)實(shí)體領(lǐng)域,因此發(fā)展大客戶關(guān)系,推行大客戶戰(zhàn)略,將成為金融服務(wù)企業(yè),尤其是為企業(yè)級客戶提供金融服務(wù)的企業(yè)的遠(yuǎn)期核心戰(zhàn)略。

3 構(gòu)建客戶管理體系需要關(guān)注兩個(gè)矛盾

目前資產(chǎn)管理公司客戶管理體系屬于層級式大客戶管理體系。即集團(tuán)總部參與并一定程度地負(fù)責(zé)對集團(tuán)發(fā)展具有戰(zhàn)略意義的“大客戶”的開發(fā)、維護(hù)等工作。辦事處(分公司)與子公司負(fù)責(zé)區(qū)域客戶以及金融平臺業(yè)務(wù)的專項(xiàng)客戶的甄別、營銷、維護(hù)等工作。一線的客戶經(jīng)理人員負(fù)責(zé)具體區(qū)域、具體行業(yè)的客戶接觸管理工作?？蛻糁黧w主要由政府部門、金融機(jī)構(gòu)、企業(yè)級客戶三部分大客戶群構(gòu)成。

3.1 統(tǒng)一的大客戶認(rèn)定標(biāo)準(zhǔn)與地域性客戶差異存在矛盾

資產(chǎn)管理公司在政策性業(yè)務(wù)的積累過程中,已經(jīng)形成了特有的、覆蓋全國的分支機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)。從集團(tuán)客戶管理角度,需要建立統(tǒng)一明確的、符合集團(tuán)整體發(fā)展?fàn)顩r并具有一定聚合度的分類標(biāo)準(zhǔn),對公司層面的大客戶進(jìn)行認(rèn)定。同時(shí),由于地方市場環(huán)境、客戶特征的不同以及區(qū)域性分支機(jī)構(gòu)發(fā)展程度的不同,地方客戶管理工作存在現(xiàn)實(shí)的差異。為緩解這種統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)與地域性差異存在的矛盾,一方面需要將絕對性指標(biāo)與相對性指標(biāo)相結(jié)合,使標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)施具備適當(dāng)彈性；另一方面也需要各地分支機(jī)構(gòu)充分發(fā)掘地域特色,因地制宜、靈活掌握。一般來講,集團(tuán)的區(qū)域性分支機(jī)構(gòu)的設(shè)立和存續(xù)是要符合整體戰(zhàn)略意圖的。集團(tuán)對于客戶群體的地域構(gòu)成、行業(yè)構(gòu)成應(yīng)形成一定的戰(zhàn)略圖景。對于符合戰(zhàn)略意圖但發(fā)展滯后的地域應(yīng)適當(dāng)降低標(biāo)準(zhǔn)。

3.2 客戶數(shù)據(jù)信息整合不足與客戶信用評價(jià)需求存在矛盾

客戶信用風(fēng)險(xiǎn)、履約風(fēng)險(xiǎn)的排查需要?dú)v史數(shù)據(jù)積累和及時(shí)的監(jiān)督預(yù)警,目前資產(chǎn)管理公司針對企業(yè)級客戶群,缺乏用于信用評價(jià)的歷史內(nèi)部數(shù)據(jù)積累以及有效可用的外部數(shù)據(jù)資源。同時(shí)在客戶數(shù)據(jù)信息整合方面缺乏系統(tǒng)性和有效性。除信達(dá)資產(chǎn)管理公司外,其余三家資產(chǎn)管理公司在客戶信息管理系統(tǒng)方面都缺乏頂層設(shè)計(jì)。已有的客戶信息管理系統(tǒng)都不同程度地存在重后臺統(tǒng)計(jì)、輕前臺應(yīng)用的問題。

在這種情況下,首先需要注重對客戶信息的整合,加快研究業(yè)務(wù)信息系統(tǒng)同財(cái)務(wù)系統(tǒng)的有效對接,加快研究內(nèi)部系統(tǒng)與外部數(shù)據(jù)資源的有效對接,為未來商業(yè)化業(yè)務(wù)中客戶的評價(jià)、管理和維護(hù)提供更為豐富的管控手段。其次要注重保證信息錄入準(zhǔn)確性和有效性。一般來講,如果負(fù)責(zé)錄入的營銷人員的日常工作沒有對信息系統(tǒng)產(chǎn)生一定程度的依賴,那么將很難利用制度約束保證系統(tǒng)中客戶信息的可靠性。只有通過技術(shù)手段以及先進(jìn)的信息管理理念,使得信息系統(tǒng)不僅具備集團(tuán)層面客戶信息整合的意義,同時(shí)對一線營銷人員的客戶營銷管理工作具備提高效率的意義,切實(shí)幫助營銷人員提高客戶信息管理水平,客戶信息系統(tǒng)的信息可靠性和系統(tǒng)有效性才能真正得到保障和發(fā)揮。

4 現(xiàn)有客戶管理模式需要面臨兩個(gè)轉(zhuǎn)變

4.1 客戶管理模式面臨由“獵手”式向“農(nóng)夫”式的轉(zhuǎn)變

“獵手”式的客戶管理模式在快速成長和買方推動(dòng)的市場中較為普遍,這種方式強(qiáng)調(diào)采取積極的手段獲取新的業(yè)務(wù),因此特別適用于特定的金融服務(wù)市場和商業(yè)化轉(zhuǎn)型初期的特定發(fā)展階段。但在尋求發(fā)展大客戶時(shí),獵手方式存在許多問題,一方面可能缺乏長遠(yuǎn)考慮使得客戶關(guān)系趨于暫時(shí)性,另一方面會(huì)出現(xiàn)饑不擇食的情況,不利于長遠(yuǎn)發(fā)展。一個(gè)形象的比喻是,當(dāng)一頭獅子在獵捕一群羚羊的時(shí)候,它選擇的往往不是最健康的那部分羚羊。隨著商業(yè)化轉(zhuǎn)型的深入,單純的“獵手”模式不能夠滿足公司大客戶管理的需要。

“農(nóng)夫”式的客戶管理非常適合發(fā)展大客戶,強(qiáng)調(diào)隨著時(shí)間的推移逐漸發(fā)展客戶的潛力,強(qiáng)調(diào)保留客戶、拓寬和加深與客戶的關(guān)系,強(qiáng)調(diào)培育未來的機(jī)遇。伴隨著地方分支機(jī)構(gòu)逐漸走出了饑不擇食的階段,資產(chǎn)管理公司在商業(yè)化運(yùn)營中的市場地位和話語權(quán)得到增強(qiáng),相應(yīng)的客戶管理模式也有必要逐步向“農(nóng)夫”式轉(zhuǎn)變。在這個(gè)轉(zhuǎn)變過程中,有諸多因素可能會(huì)阻礙“農(nóng)夫”模式的實(shí)現(xiàn),如過分崇尚效率忽視有效性、過分強(qiáng)調(diào)短期的利潤目標(biāo)以及不完善的傭金激勵(lì)等。

4.2 客戶接觸模式面臨由“蝶形”向“菱形”轉(zhuǎn)變

圖1 “蝶形”客戶接觸模式

圖2 “菱形”客戶接觸模式

在這個(gè)轉(zhuǎn)變過程中,客戶經(jīng)理面臨的挑戰(zhàn)是如何將個(gè)人關(guān)系營銷轉(zhuǎn)換到組織間關(guān)系營銷中去。如圖1、圖2所示,盡管“蝶形”的客戶接觸模式的運(yùn)作維護(hù)成本占優(yōu),但溝通效率較低,不便于金融產(chǎn)品的開發(fā)和定制服務(wù)的提供。將客戶接觸模式轉(zhuǎn)變?yōu)椤傲庑巍?可以進(jìn)一步促進(jìn)客戶營銷由“散兵游勇”的狀況向“集團(tuán)進(jìn)攻”的方式轉(zhuǎn)變。例如,在盡職調(diào)查中,建立由會(huì)計(jì)、法律等專業(yè)人才組成的團(tuán)隊(duì),對客戶進(jìn)行集中走訪,往往可以突破客戶經(jīng)理單獨(dú)走訪調(diào)查的信息獲取瓶頸,在提高效率的同時(shí),甚至可以獲取意想不到的收獲。再如,在與大客戶溝通過程中,容易陷入一種打“乒乓球”式的溝通瓶頸。雙方的交流可能因缺乏新鮮話題已經(jīng)流于程式化,或因?yàn)榻鋫湫睦矶呌诮┗?。通過發(fā)起和組織由雙方員工共同參與的社交性活動(dòng),增加接觸范圍,從而尋找進(jìn)一步發(fā)展的空間和渠道,這也是客戶接觸方式由“蝶形”向“菱形”轉(zhuǎn)變的一種體現(xiàn)。

公司層面面臨的挑戰(zhàn)是如何擺脫長久形成的對單一大客戶經(jīng)理的依賴。長期維持在“蝶形”模式會(huì)形成對單一大客戶經(jīng)理的過度依賴,只要這種“蝶形”模式不加以改變,公司整體利益將持續(xù)面臨客戶經(jīng)理的道德風(fēng)險(xiǎn)?！傲庑巍钡目蛻艚佑|模式,不僅是對于客戶經(jīng)理心理承受能力和管理能力的挑戰(zhàn),同樣也對集團(tuán)層面的制度建設(shè)提出更高的要求,需要配套相應(yīng)的客戶管理制度和專業(yè)人員調(diào)撥制度等。

參考文獻(xiàn):

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［3］Diana Woodburn and Malcolm McDonald，Key Account Management：the Definitive Guide 3rd edn［M］.Butterworth-Heinemann，2011.

［作者簡介］李軒(1983—),男,遼寧沈陽人,中國人民大學(xué)財(cái)政金融學(xué)院博士后流動(dòng)站,中國華融資產(chǎn)管理公司博士后工作站,研究方向：客戶關(guān)系管理、客戶管理體系；毛菁(1983—),女,四川南充人,復(fù)旦大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)院博士后流動(dòng)站,中國華融資產(chǎn)管理公司博士后工作站。