做一名“漫游”領導 一次，我到一家公司去演講，發(fā)現(xiàn)整個公司一點聲音都沒有，心想是不是走錯門了。

其實每個隔間里都有人，只是沒人講話。我事后才知道，這家公司的老板不喜歡員工互動，認為大家埋頭做事就好，他也把自己關在辦公室里。

因為公司沉悶，所以人才一有機會就跳槽了。

另一家公司的老板卻是不同作風，他經(jīng)常會到各辦公區(qū)走走，和大家聊聊天、說說笑，問問大家有沒有什么需要幫忙的。這個公司的員工，向心力非常強。

英國知名銀行家德里克，每月至少花３０％的工作時間走訪各處分行，而這只是為了和員工接近，面對面聽他們的感想和意見，從而增強員工的向心力。

德里克說，決策者要學會做一個接近員工的“漫游”領導：每天至少一次踏出辦公室，到各處走走；和員工們在休息區(qū)聊聊天；和你不熟悉的員工約談，做開放式溝通；每月至少問一次直屬部屬“有什么我可以幫忙的”。

（摘自《大眾科技報》穆景南／文）

制度需要彈性

李娜在一家民企做文秘，企業(yè)為增收節(jié)支，把節(jié)約納入績效考核。對打印部提出要求：一張紙要正反兩面用。

一次，廢紙用完了，李娜只好用空白紙打印，經(jīng)理一看用的不是廢紙，臉色陡變，說：“為什么不用廢紙打印？”

李娜解釋說：“廢紙用完了?！苯?jīng)理親自檢查，還真找出幾張廢紙。

月末，李娜被扣了獎金。

從此，每到?jīng)]廢紙的時候，李娜就很著急。后有人指點：沒廢紙時，就把空白紙先打印一份其他文件，然后翻過來再打印，這樣就永遠有用不完的廢紙。

又是一個月末，李娜得到了１００元的節(jié)約獎。

制度是重要的，但任何制度都是人定的，在操作上都應有一定的彈性。如果管理者刻板到無以復加時，反而會帶來物極必反的效果。

（摘自《經(jīng)理日報》佚 名／文）

一條橫線的激勵

在２０世紀６０年代，金剛砂空中貨物公司最先使用了集裝箱運輸貨物，開創(chuàng)了集裝箱貨運的先河。

然而，當時負責集裝箱運輸業(yè)務的副總裁愛德華·費尼發(fā)現(xiàn)，只有４５％的集裝箱是完全填滿的，其余都沒被填滿，就被密封運走了。

愛德華·費尼組織工人接受關于集裝箱裝貨的專業(yè)培訓，但收效甚微。

正當愛德華·費尼一籌莫展之際，一位管理學家建議：“在每個集裝箱內(nèi)部畫上一條‘填滿至此處的橫線?！?/p>

盡管這個建議看似微不足道，但愛德華·費尼還是采納了。令他興奮的是，此后完全填滿集裝箱的比例竟然由４５％上升到了９５％。

“一條橫線，怎么有如此大的激勵作用？”

管理學家說：“畫上一條線，就有了專一的目標，就有了專一的行動，也就有了實現(xiàn)目標的可靠保證。這就是目標管理的作用?！?/p>

（摘自《意林》劉東偉／文）

好老板就像好木匠

一位年輕老板成立了一家電腦公司，急需人才。

一位副工長因脾氣暴被企業(yè)解雇后，被這位年輕老板聘用；一位軟件工程師因三年沒出成果被企業(yè)解雇后，同樣被這位年輕老板聘用……

一時間，該公司被譏笑成“垃圾站”。

“那些家伙會把你的公司拖垮！”朋友提醒。

然而，這些“垃圾”人不僅沒“舊病復發(fā)”，反而人盡其才。

一次酒會上，曾辭退軟件工程師的老總問：“你是怎樣扶起我那位工程師的？”

“他現(xiàn)在正做我的市場總監(jiān)！雖然他欠缺開發(fā)軟件的才能，但他對市場營銷卻非常精通！”年輕老板說，“這個世界沒有全才，好老板就像好木匠，用人，好比用木料，不同的木料造不同的東西！”

這位年輕老板就是蘋果公司ＣＥＯ史蒂夫·喬布斯。

（摘自《中國花卉報》鮑海英／文）