錢穎一

最近十年來，越來越多的中國企業(yè)“走出去”，形式多種多樣。華為、聯(lián)想、海爾也許是早期代表。而特別具有媒體效應(yīng)的是企業(yè)參與全球并購活動，從TCL、聯(lián)想，到吉利、中聯(lián)重科、柳工、濰柴等?？梢灶A(yù)見，在未來十年，中國企業(yè)的全球化步伐將加快。

探索全球領(lǐng)導(dǎo)力

企業(yè)全球化意味著資本的全球化、人才的全球化、品牌的全球化、運營的全球化以及顧客的全球化。中國的出口總額世界第一，不少企業(yè)的顧客早已是全球化的了。中國也有一些企業(yè)在海外上市，資本也在一定程度上全球化。但是在人才、品牌和運營方面，中國企業(yè)的全球化才剛剛起步。全球化的企業(yè)都會面對多種市場、多種法律體系以及多種文化，但考驗企業(yè)全球領(lǐng)導(dǎo)力的首要因素來源于如何應(yīng)對不同的文化。

在這方面，全球領(lǐng)導(dǎo)力至少包含三個層次：跨文化的溝通能力、跨文化的管理能力和跨文化的領(lǐng)導(dǎo)能力。跨文化的溝通能力是基礎(chǔ)，是看上去容易做起來難的事?？缥幕墓芾砟芰Σ粌H需要理解不同文化，還要“融合”不同文化，才能使跨文化的管理到位。而跨文化的領(lǐng)導(dǎo)能力則要“超越”不同文化，創(chuàng)造一種新的全球化的文化。

這三個層次都與人最有關(guān)。聯(lián)想成功并購和整合IBM個人電腦，關(guān)鍵在于聯(lián)想重視全球化人才的培養(yǎng)和鍛煉。我曾同柳傳志先生進(jìn)行一場兩人對話，讓我印象最深的，是他對培養(yǎng)跨文化的管理者和領(lǐng)導(dǎo)者的洞見。

由于歷史原因，中國具有全球領(lǐng)導(dǎo)力的人才較少。在這方面中國與印度都還有距離，比如花旗集團(tuán)和百事可樂的CEO目前都是印度裔，而如此規(guī)模的全球化企業(yè)中的頂層還不見中國人。中國的企業(yè)要實現(xiàn)真正的全球化，就必須著力探索全球領(lǐng)導(dǎo)力，而培養(yǎng)具有全球領(lǐng)導(dǎo)力的人才則是關(guān)鍵。

真品牌源于信任

中國已經(jīng)是一個世界級的制造大國，但至今為止，中國還缺乏具有世界影響力的產(chǎn)品品牌。在2011年《財富》雜志的世界500強(qiáng)企業(yè)排名中，中國有69家公司（其中港臺地區(qū)11家）名列其中。而在2010年世界品牌500強(qiáng)排名中，只有17個中國品牌名列其中，屬于制造業(yè)的僅有5個，而且沒有一個進(jìn)入前100名。在2010年世界最具價值的品牌100強(qiáng)排名中，中國也沒有一個品牌入選。

中國在世界上的知名品牌，除了青島啤酒外，海爾、聯(lián)想、華為名列前茅。比中國經(jīng)濟(jì)規(guī)模小得多的韓國有世界著名品牌三星、現(xiàn)代、LG等。日本在七十年代就有了索尼、東芝、松下、豐田、日產(chǎn)、本田等著名品牌。顯然，中國的制造能力與中國的品牌知名度不相稱。

世界上品牌很多，但“真品牌”卻不多。真品牌具有強(qiáng)大的生命力和很高的市場溢價。真品牌的根本是顧客的信任。這種信任是企業(yè)和顧客之間的一種關(guān)系，既可以是有關(guān)產(chǎn)品質(zhì)量的，也可以是有關(guān)產(chǎn)品性價比的，還可以是有關(guān)產(chǎn)品品位的。所以，真品牌不一定只來自大企業(yè)，也不一定只來自奢侈品。奔馳和寶馬是真品牌，沃爾瑪和麥當(dāng)勞也是真品牌。這些品牌都贏得了顧客非同尋常的信任。

中國的企業(yè)和產(chǎn)品要想產(chǎn)生真品牌就非在信任上下功夫不可。我們在品牌建設(shè)過程中有一個誤區(qū)是迷信政府監(jiān)管，迷信各種認(rèn)證、評比。雖然政府監(jiān)管可以減少質(zhì)量出問題，保證最低質(zhì)量水平，但是政府不能為企業(yè)建立起顧客的信任。真品牌只能在市場競爭的磨練中產(chǎn)生。我們還有一個致命弱點是急功近利。正因為真品牌的基礎(chǔ)是信任，所以真品牌需要時間的考驗。只是為了短期賺錢既不可能，也沒有必要建立起信任關(guān)系。

當(dāng)年海爾的張瑞敏舉起鐵錘，砸掉了那些不合格但又“差不多”的且可以用的冰箱。多少年后人們才明白，這一砸為海爾今天成為少有的具有世界知名度的中國品牌奠定了基礎(chǔ)。這無法用追求短期利潤的動機(jī)來解釋，但是從獲得消費者信任這一長期目標(biāo)來看，就很好理解。

中國缺乏真品牌只是現(xiàn)象，中國企業(yè)和產(chǎn)品缺乏顧客信任才是根本。建立真品牌，我們的企業(yè)和產(chǎn)品應(yīng)該從現(xiàn)在起就立足于建立信任。

全面薪酬的邏輯

薪酬管理也是所有企業(yè)都關(guān)注的話題。人們對薪酬的理解，大多局限于固定工資和浮動工資的概念，最多延伸到短期薪酬激勵(獎金)和長期薪酬激勵(股票期權(quán))。不過，這只是全面薪酬概念中的五分之一，即“薪酬”一項。全面薪酬的另外四項是：“福利”、“工作與生活”、“績效與認(rèn)可”以及“職業(yè)發(fā)展機(jī)會”。

全面薪酬的概念首先解開了一些長期存在的困惑。由于全面薪酬的形式更為豐富、支付方式更為靈活，所以薪酬結(jié)構(gòu)可以因人而異。相比之下，“同工同酬”就不一定比全面薪酬的安排更加有效了。全面薪酬的概念還讓我們明白了，國有企業(yè)支付的工資雖然不高，但其全面薪酬可能并不低，而這正是一些國有企業(yè)員工包括高管真正想得到的。相反的情況是，在有些企業(yè)，員工的工資年年漲，但員工滿意度卻很低，因為員工沒有得到他們最想得到的。

實施全面薪酬的經(jīng)典案例是美國西南航空公司。它縱橫航空業(yè)界30多年，年年盈利。除了公司的定位獨特之外，其全面薪酬體系也獨具特色：員工職位精簡，乘務(wù)員比其他公司少一半以上；員工工作交叉，相互協(xié)助；普通員工可以獲得股票期權(quán)；沒有等級文化，內(nèi)部氣氛好，員工忠誠度高。雖然西南航空公司的單位時間薪酬比行業(yè)平均水平低，但員工滿意度卻比平均水平高。根本原因是員工除了工資之外還得到工作的樂趣和同事的支持。

在更深的層次上，實施全面薪酬依賴于觀念的轉(zhuǎn)變。一是從成本導(dǎo)向轉(zhuǎn)向價值導(dǎo)向，即更看中員工創(chuàng)造的價值和員工的未來價值。二是從以企業(yè)為中心轉(zhuǎn)向以員工為本，即讓員工成為企業(yè)的資產(chǎn)，從員工的實際需求出發(fā)設(shè)計薪酬結(jié)構(gòu)。三是從單一激勵轉(zhuǎn)向全方位激勵，即所有員工，即使是最基層的員工，也需要精神激勵和歸屬感。

在我看來，全面薪酬的邏輯是：如果將人視為資產(chǎn)而非工具，將薪酬視為人的價值的體現(xiàn)而非勞動的報酬，那么人的積極性就會被更好地調(diào)動，同時企業(yè)也會獲得更大的收益。

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