陳曉琳

【摘要】知識(shí)工作者需要進(jìn)行有效的激勵(lì)。因類型的不同，其在個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展的不同階段有著不同的需求，因此，對(duì)于每種類型知識(shí)工作者不同發(fā)展階段的激勵(lì)措施也應(yīng)有所不同。文章分析了知識(shí)工作者的不同類型及每種類型的激勵(lì)因素，并針對(duì)不同的知識(shí)工作者提出了相應(yīng)的激勵(lì)措施。

【關(guān)鍵詞】知識(shí)工作者類型 激勵(lì)因素 激勵(lì)機(jī)制

知識(shí)工作者需要進(jìn)行激勵(lì)

彼得·德魯克認(rèn)為，知識(shí)工作者就是“那些掌握和運(yùn)用符號(hào)概念，利用知識(shí)或信息工作的人”①，他們具備智力輸入、創(chuàng)造力和權(quán)威來完成工作②。在人力資本和知識(shí)資本成為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)源泉的知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)最終都要依靠知識(shí)的載體—知識(shí)工作者來實(shí)現(xiàn)。如何有效地激勵(lì)知識(shí)工作者已成為企業(yè)人力資源管理的重心，也成為現(xiàn)代企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的一個(gè)核心命題。

近年來，無論是學(xué)者們還是管理者們均認(rèn)識(shí)到應(yīng)該對(duì)組織中的知識(shí)工作者進(jìn)行有效的激勵(lì)，并提出了相應(yīng)的理論和實(shí)踐方法。如Stott和 Walker等人認(rèn)為馬斯洛需求層次模型中的最上三個(gè)層次可用于對(duì)知識(shí)工作者的激勵(lì)，即歸屬感，尊重和自我實(shí)現(xiàn)③④。他們認(rèn)為，知識(shí)工作者并不因?yàn)閳?bào)酬或提升與同事的關(guān)系而貢獻(xiàn)他們的知識(shí)，他們努力工作主要是基于自我實(shí)現(xiàn)的需要。根據(jù)其他的激勵(lì)理論，知識(shí)工作者的激勵(lì)因素還包括：工資，提升能力，對(duì)組織的產(chǎn)品或服務(wù)做貢獻(xiàn)，社會(huì)關(guān)系或社會(huì)地位的需要⑤，成就感及權(quán)力的需要⑥。美國心理學(xué)家赫茲伯格以工程師和會(huì)計(jì)師為研究對(duì)象，提出雙因素理論，即指保健因素和激勵(lì)因素。保健因素是指那些與工作本身無關(guān)而屬于外界工作環(huán)境的因素，這些因素得到滿足只能消除人們的不滿意，但不能激發(fā)積極性⑦。激勵(lì)因素是指與工作自身的內(nèi)容相關(guān)的因素，這些因素能激發(fā)起人的成就感、責(zé)任感、榮譽(yù)感與自信心之類的積極感情，因而能增進(jìn)人的滿意度，從而激勵(lì)他們努力工作和求上進(jìn)。另外，Hindriks提出工作自治也是激勵(lì)知識(shí)工作者的一個(gè)重要因素⑧。

上述理論及措施均是針對(duì)所有的知識(shí)工作者，即假設(shè)所有知識(shí)工作者的激勵(lì)因素是相同的。但實(shí)際上，知識(shí)工作者有不同的類型，每種類型知識(shí)工作者在個(gè)人業(yè)生涯發(fā)展的不同階段有著不同的需求，因此，對(duì)于每種類型知識(shí)工作者不同發(fā)展階段的激勵(lì)措施也應(yīng)有所不同。

知識(shí)工作者的類型及其激勵(lì)因素分析

Alexandra等人根據(jù)組織中雇員的知識(shí)含量及其在知識(shí)共享中的參與程度不同，將其分為四種類型，即導(dǎo)盲犬型、狐貍型、孔雀型和螞蟻型⑨。本文借鑒了這種分類方法，認(rèn)為知識(shí)工作者也可以被分成這四種類型（如圖1所示）。

圖一

孔雀型知識(shí)工作者是指那些知識(shí)含量較低，但卻愿意與他人分享知識(shí)的員工。這類員工的專業(yè)能力還有待提升，他們顯示或夸大自己的知識(shí)含量，往往是為了急于獲得同行的尊重。但是，他們所傳遞的信息或知識(shí)有時(shí)并不準(zhǔn)確，因而可能會(huì)誤導(dǎo)其他人。他們努力工作的目的首先是個(gè)人發(fā)展的需要和挑戰(zhàn)新工作所獲得的成就感，其次往往是基于組織發(fā)展的責(zé)任感。

導(dǎo)盲犬型的知識(shí)工作者是指那些知識(shí)含量高，并且愿意與人分享知識(shí)的員工。他們能夠不斷地探索未知領(lǐng)域，并將這些知識(shí)與同事及團(tuán)隊(duì)伙伴分享。這種類型的知識(shí)工作者是組織的中流砥柱，他們不僅可以推動(dòng)知識(shí)創(chuàng)新，還可以促使組織形成不斷學(xué)習(xí)及知識(shí)共享的文化氛圍。這類知識(shí)工作者往往擔(dān)任組織的領(lǐng)導(dǎo)者或一些項(xiàng)目的負(fù)責(zé)人，他們努力工作主要是基于組織發(fā)展的責(zé)任感，其次是挑戰(zhàn)新領(lǐng)域所獲得的成就感，當(dāng)然也有個(gè)人成長(zhǎng)的需要。

螞蟻型知識(shí)工作者是指那些知識(shí)含量也較低，而且不愿與他人分享知識(shí)的員工。這些員工往往從事一些例常工作，旨在維持組織正常的工作秩序，因而對(duì)參與知識(shí)共享以提升個(gè)人知識(shí)能力的動(dòng)機(jī)并不強(qiáng)烈。他們努力工作往往是為了個(gè)人發(fā)展和獎(jiǎng)勵(lì)，其次也有挑戰(zhàn)新工作所獲得的成就感和基于組織發(fā)展的責(zé)任感。

狐貍型的知識(shí)工作者是指那些知識(shí)含量高，但不愿意與人分享知識(shí)的員工。他們也愿意不斷探索新領(lǐng)域，或向其他人學(xué)習(xí)新知識(shí)，但往往隱藏自己的知識(shí)。他們?cè)诮M織中也具有一定的權(quán)威，但可能并不處于領(lǐng)導(dǎo)職位，他們努力工作主要是基于個(gè)人發(fā)展的需要和挑戰(zhàn)新工作所獲得的成就感，至于對(duì)組織發(fā)展的責(zé)任感也占有一定比例。

由上述分析可以看出，各種類型知識(shí)工作者努力工作的激勵(lì)因素是有區(qū)別的，這種區(qū)別并不在于激勵(lì)因素本身，而在于這些因素對(duì)于每種類型知識(shí)工作者的重要程度有很大不同。

知識(shí)工作者的不同激勵(lì)措施

基于以上分析，本文提出以下知識(shí)工作者激勵(lì)模型。

圖二

如圖2所示，知識(shí)工作者的行為受個(gè)人能力及組織文化的影響，當(dāng)其行為達(dá)到了組織目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)或二者兼而有之時(shí)，對(duì)其行為會(huì)進(jìn)一步產(chǎn)生激勵(lì)效果。

根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，保健因素是以間接的消極的方式進(jìn)行激勵(lì)，而激勵(lì)因素則以積極的方式起作用。這對(duì)于“導(dǎo)盲犬型”知識(shí)工作者尤為適用，他們努力工作是基于對(duì)組織發(fā)展的責(zé)任感，目的是為了被承認(rèn)及尊重，因此，對(duì)這類知識(shí)工作者的激勵(lì)應(yīng)首先考慮晉升機(jī)會(huì)、工作自主及成就感的滿足，至于獎(jiǎng)金、報(bào)酬等措施有時(shí)也可以結(jié)合使用，因?yàn)檫@種措施也可以在一定程度上發(fā)揮作用。

對(duì)于另外三類知識(shí)工作者，應(yīng)采用兩種激勵(lì)機(jī)制。從短期來看，應(yīng)滿足其自我發(fā)展的需要，可以重點(diǎn)采用保健因素，如獎(jiǎng)勵(lì)、地位、人際關(guān)系等。從長(zhǎng)期來看，應(yīng)對(duì)其給予精神激勵(lì)，如晉升機(jī)會(huì)、工作自主以及挑戰(zhàn)新工作所帶來的成就感等。在實(shí)施上述激勵(lì)機(jī)制時(shí)，應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：第一，組織中應(yīng)實(shí)施必要的知識(shí)保護(hù)機(jī)制，這樣可以促使“狐貍型”知識(shí)工作者為組織貢獻(xiàn)更多的知識(shí)；第二，對(duì)于“孔雀型”知識(shí)工作者，應(yīng)注意辨別其共享知識(shí)的真?zhèn)?，以避免造成不必要的誤導(dǎo)；第三，對(duì)于“螞蟻型”知識(shí)工作者，組織應(yīng)重點(diǎn)引導(dǎo)其迅速地提高工作能力，加強(qiáng)這類員工對(duì)組織的歸屬感。

上述激勵(lì)模型不是靜止的，而應(yīng)是動(dòng)態(tài)發(fā)展的。一方面，因?yàn)閷?dǎo)盲犬型知識(shí)工作者因擔(dān)任大量的知識(shí)創(chuàng)新任務(wù)，必須不斷更新其已有的知識(shí)，因此需要與其他類型的知識(shí)工作者不斷交流，密切合作；另一方面，如果組織的文化鼓勵(lì)學(xué)習(xí)并尊重個(gè)體發(fā)展，其行為目標(biāo)將會(huì)從單純地追求獎(jiǎng)勵(lì)、報(bào)酬到實(shí)現(xiàn)個(gè)人成長(zhǎng)。當(dāng)個(gè)人目標(biāo)實(shí)現(xiàn)之后，其對(duì)組織發(fā)展的責(zé)任感將會(huì)逐漸增強(qiáng)。最后，在各種類型知識(shí)工作者的角色交融與提升過程中，組織中的骨干力量將會(huì)不斷地得到加強(qiáng)，組織的知識(shí)創(chuàng)新能力也得到不斷提升。

（作者單位：東北大學(xué)工商管理學(xué)院）

注釋

①Peter Drucker， "The Future that has Already Happened"，The Futurist， November， 1998.

②“Workforce of the 21st Century”，《安盛咨詢公司的研究報(bào)告》，1998年。

③K. Stott， A.Walker， Teams， Teamwork & Teambuilding： The manager's complete guide to teams in organizations， New York， Prentice Hall， 1995.

④M.Tampoe， "Motivating Knowledge Workers—the Challenge for the 1990s". In： Myers， P.S. （ed.）， Knowledge Management and Organizational Design， Boston， MA， Butterworth-Heinemann， 1996， p179-190.

⑤V. H. Vroom， Work and Motivation， New York， Wiley， 1964.

⑥D(zhuǎn). C. McClelland， Assessing Human Motivation， Morristown， General Learning Press， 1971.

⑦F. Herzberg， Work and the Nature of Man， London， Granada Publishing， 1968.

⑧L. U. De Sitter， Synergetic Production： Human Resources Mobilisation in Production： an Introduction to Structuration. Assen， Van Gorcum， 1994.

⑨Alexandra Durcikova， Andrea Everard， An Employee Typology： A Knowledge Management Perspective. Eighth Americas Conference on Information Systems， 2002.