柳菁

摘要： 隨著知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，人力資源成為價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素。如何有效開發(fā)、合理利用、科學(xué)管理人力資源，增強(qiáng)人才的凝聚力、穩(wěn)定性和競爭力是組織管理的主要內(nèi)容。本文對激勵(lì)理論進(jìn)行研究，以建立公平的激勵(lì)機(jī)制，推動(dòng)文化建設(shè)、制度創(chuàng)新、人才培養(yǎng)，增強(qiáng)激勵(lì)效果，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，為可持續(xù)發(fā)展儲(chǔ)備更多的人才資源。

關(guān)鍵詞： 人力資源管理激勵(lì)理論制度創(chuàng)新

隨著信息化知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來，在大力發(fā)展高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)時(shí)，人們大都關(guān)注技術(shù)本身的演進(jìn)，往往忽視了人力資源的作用，特別是缺乏對人力資源的激勵(lì)機(jī)制。人力資源是現(xiàn)代組織中重要而稀缺的資源，是形成組織核心競爭力的重要源泉，是組織價(jià)值創(chuàng)造的主導(dǎo)要素，如何有效開發(fā)、合理利用和科學(xué)管理這一資源，如何增強(qiáng)人才的凝聚力、人才的穩(wěn)定性、人才的競爭力是組織管理的主要內(nèi)容。隨著人力資源管理理論的不斷發(fā)展，管理者和理論界發(fā)現(xiàn)激勵(lì)理論研究的重要性。通過研究激勵(lì)理論對人力資源管理的啟示，建立公平的激勵(lì)機(jī)制，合理地運(yùn)用激勵(lì)手段，激活人力資源，使員工邊際努力最大化，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，是組織可持續(xù)發(fā)展和贏得競爭的關(guān)鍵。因此構(gòu)建一套科學(xué)的，符合中國國情，以及適應(yīng)和促進(jìn)組織在知識經(jīng)濟(jì)和經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代的發(fā)展需要的激勵(lì)機(jī)制，具有十分重大的現(xiàn)實(shí)意義和實(shí)用價(jià)值。

一、激勵(lì)理論對人力資源管理的啟示

1.內(nèi)容型激勵(lì)理論的啟示。

（1）馬斯洛的需要層次理論。

①生理需要。在人力資源管理過程中，從生理需求看，如果員工還在為生理需求而忙碌時(shí)，他們所真正關(guān)心的問題就與他們所做的工作無關(guān)。

②安全需要。在人力資源管理過程中，安全需求對人身安全，生活穩(wěn)定，以及免遭痛苦、威脅或疾病等是第一要?jiǎng)?wù)。

③歸屬和愛的需要。當(dāng)生理需求和安全需求得到滿足后，社會(huì)交往是人生中必不可缺的東西，進(jìn)而產(chǎn)生激勵(lì)作用。

④尊重的需要。在社交需求達(dá)到一定程度，尊重需求成為他們的愿望，希望別人按照他們的實(shí)際形象來接受他們，并能關(guān)心他們的成就、名聲、地位和晉升機(jī)會(huì)，得到別人的尊重。

⑤自我實(shí)現(xiàn)的需要。最終的目標(biāo)是自我實(shí)現(xiàn)，發(fā)揮最大潛能。達(dá)到自我實(shí)現(xiàn)境界的人，接受自己也接受他人。

（2）赫茲伯格的雙因素論。

赫茨伯格認(rèn)為，使職工感到滿意的都是屬于工作本身或工作內(nèi)容方面的，使職工感到不滿的都是屬于工作環(huán)境或工作關(guān)系方面的。前者叫做激勵(lì)因素，后者叫做保健因素?！氨＝　币蛩赜址Q為維持因素，這些因素沒有激勵(lì)作用，但帶有預(yù)防性，能夠保持人的積極性，具有維持工作現(xiàn)狀的作用?！凹?lì)”因素是影響人們工作的內(nèi)在因素，其注重以工作的內(nèi)容來提高員工工作效率，促進(jìn)人們進(jìn)取并最大限度地表現(xiàn)得最好。

（3）戴維·麥克利蘭的成就需要理論。

戴維·麥克利蘭認(rèn)為，人的基本需要有三種：成就需要、權(quán)利需要和歸屬需要。一個(gè)組織有時(shí)因配備了具有高成就動(dòng)機(jī)需要的人員而成為高成就的組織，但有時(shí)是由于把人員安置在具有高度競爭性的崗位上才使組織產(chǎn)生了高成就的行為。

（4）奧德弗的ERG理論。

“ERG”理論是生存－相互關(guān)系－成長需要理論的簡稱。奧德弗認(rèn)為，一個(gè)人的需要不是五種，而是三類：生存的需要（E），相互關(guān)系需要（R）和成長發(fā)展需要（G）。各個(gè)層次的需要受到的滿足越少，越為人們所渴望；較低層次的需要者越是能夠得到較多的滿足，則較高層次的需要就越渴望得到滿足；如果較高層次的需要一再得不到滿足，人們會(huì)重新追求較低層次需要的滿足。

2.過程型激勵(lì)理論的啟示。

（1）期望理論。

期望理論是由弗隆姆提出的。該理論認(rèn)為，一種行為傾向的強(qiáng)度取決于個(gè)體對于這種行為可能帶來的結(jié)果的期望，以及這種結(jié)果對行為者的吸引力，也就是說人的固定要求決定了他的行為和行為方式。一種激勵(lì)因素的作用大小取決于兩個(gè)方面：一是人對激勵(lì)因素所能實(shí)現(xiàn)的可能性大小的期望；二是激勵(lì)因素對其本人效價(jià)的大小。

（2）目標(biāo)設(shè)置理論。

目標(biāo)設(shè)置理論強(qiáng)調(diào)通過目標(biāo)的設(shè)置來激發(fā)動(dòng)機(jī)，指導(dǎo)行為，使職工的需要與組織的目標(biāo)掛鉤，以激勵(lì)他們的積極性。

（3）公平理論。

公平理論又稱社會(huì)比較理論，它是美國行為科學(xué)家亞當(dāng)斯提出的。公平理論認(rèn)為當(dāng)一個(gè)人做出了成績，并取得了報(bào)酬以后，他關(guān)心的不僅是自己經(jīng)過努力獲得的報(bào)酬的絕對數(shù)量，還關(guān)心自己的報(bào)酬和其他人報(bào)酬的關(guān)系，看其相對值。

二、當(dāng)前我國人力資源管理在激勵(lì)方面存在的主要問題

1.激勵(lì)力度不夠。

（1）物質(zhì)激勵(lì)力度不夠。

改革開放以來，我們的經(jīng)濟(jì)體制引入利益激勵(lì)機(jī)制，進(jìn)行了一系列的分配制度改革，原有的平均主義分配制度正在被打破，有的組織經(jīng)營者采用了月薪、月薪加獎(jiǎng)金、年薪制、風(fēng)險(xiǎn)抵押承包制、股息加紅利、期權(quán)股份、股權(quán)激勵(lì)等收入形式，但有的組織現(xiàn)行的仍然是工資、獎(jiǎng)金分配方式或是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制工資制度的延續(xù)，同時(shí)還存在著個(gè)人收入與其承擔(dān)的責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)不對應(yīng)，個(gè)人收入與組織的資產(chǎn)規(guī)模、經(jīng)濟(jì)效益、績效考核不掛鉤等不合理現(xiàn)象。由于現(xiàn)行的薪酬結(jié)構(gòu)難以體現(xiàn)長期激勵(lì)，造成員工急功近利，短期行為嚴(yán)重。

（2）精神激勵(lì)效果不佳。

在實(shí)踐中，不少單位在使用物質(zhì)激勵(lì)的過程中，耗費(fèi)不少，而預(yù)期的目的并未達(dá)到，職工的積極性不高，反倒貽誤了組織發(fā)展的契機(jī)。相對于物質(zhì)激勵(lì)而言，目前的精神激勵(lì)顯得單一而陳舊，缺乏新鮮感，起不到激勵(lì)的作用，一般采用評優(yōu)、評先等榮譽(yù)激勵(lì)，但年年如此，流于形式，會(huì)有輪流坐莊的感覺，同時(shí)，精神激勵(lì)得不到物質(zhì)激勵(lì)的支持與輔助，或沒有同職務(wù)的升遷緊密聯(lián)系，有時(shí)往往成為“空頭激勵(lì)”。

2.公平性差。

（1）平均主義分配方式的去激勵(lì)效應(yīng)。

平均主義這種表面上看來人人有份、合理、公平、公正的分配方式，掩蓋了實(shí)質(zhì)上的“分配不公”及其對積極性的挫傷。均等化的分配方式挫傷了貢獻(xiàn)大的人的積極性，抑制了其創(chuàng)造才能的發(fā)揮，扼殺了進(jìn)取精神，必然的結(jié)果是效率低下。

（2）差別懸殊分配方式的去激勵(lì)效應(yīng)。

社會(huì)分配不公表現(xiàn)形式有以下幾種：全社會(huì)收入差距擴(kuò)大；不同所有制組織收入差距過大；組織內(nèi)部收入分配不公比較突出；利用各種手段牟利者的收入與工薪階層的收入差距懸殊。

3.隨意性大。

（1）管理意識落后。

有些組織的管理者缺乏“以人為本”的現(xiàn)代管理理念，激勵(lì)意識淡薄，認(rèn)為有無激勵(lì)一個(gè)樣。

（2）盲目激勵(lì)。

有些組織管理者看到別的組織具有激勵(lì)措施，自己便“依葫蘆畫瓢”，生搬硬套。合理的借鑒是必需的，但沒有科學(xué)的調(diào)查分析，制定的激勵(lì)措施沒有針對性，會(huì)使激勵(lì)缺乏有效性。

（3）激勵(lì)措施無差別。

大多數(shù)企業(yè)在激勵(lì)措施的實(shí)施過程中，并沒有對不同員工的不同需要進(jìn)行分析，漠視對員工深層次的激勵(lì)，采用同樣的激勵(lì)手段，激勵(lì)方式單一、僵化，結(jié)果適得其反。

（4）過度激勵(lì)。

有些管理者認(rèn)為激勵(lì)的強(qiáng)度越大越好，但凡事物極必反，過度的激勵(lì)就會(huì)給員工過度的壓力，當(dāng)這個(gè)壓力超過員工承受力的時(shí)候，結(jié)果是可想而知的。

4.制度不健全，措施不配套。

（1）薪酬激勵(lì)制度不科學(xué)。

由于組織的管理者缺乏薪酬戰(zhàn)略意識，不能使薪酬戰(zhàn)略緊密配合組織的發(fā)展戰(zhàn)略，造成薪酬水平和薪酬結(jié)構(gòu)的不合理，固定薪酬所占比例高，過于注重保健性因素，獎(jiǎng)勵(lì)性績效薪酬部分所占比重偏低，從而造成薪酬結(jié)構(gòu)不合理，不能發(fā)揮薪酬固有的激勵(lì)作用。

（2）缺乏與激勵(lì)平衡配套的約束機(jī)制。

有些組織在建立激勵(lì)機(jī)制時(shí)缺乏激勵(lì)的邊際效應(yīng)意識，當(dāng)激勵(lì)力量達(dá)到一個(gè)飽和點(diǎn)的時(shí)候，激勵(lì)的效果就會(huì)呈下降趨勢；有些組織則認(rèn)為激勵(lì)就是獎(jiǎng)勵(lì)，在設(shè)計(jì)激勵(lì)機(jī)制時(shí)只考慮獎(jiǎng)勵(lì)措施，輕視或不考慮約束和懲罰措施；有些組織雖然制定了約束和懲罰措施，但沒有堅(jiān)決地執(zhí)行而流于形式，結(jié)果難于達(dá)到預(yù)期目的。

（3）績效評價(jià)體系不完善。

多數(shù)組織在構(gòu)建與薪酬制度相配套的績效管理制度不完善，目標(biāo)管理中缺乏定性和定量的有效結(jié)合，評價(jià)體系不科學(xué)，隨意性大等問題會(huì)嚴(yán)重影響員工的工作積極性和職業(yè)忠誠度。

三、增強(qiáng)激勵(lì)效果，強(qiáng)化人力資源管理的對策

1.創(chuàng)新組織文化。

（1）制定組織文化創(chuàng)新的戰(zhàn)略目標(biāo)。

組織文化創(chuàng)新是為了提高內(nèi)部凝聚力和外部競爭力，以在激烈的市場競爭中生存和發(fā)展，從而推動(dòng)組織的全面進(jìn)步。在組織文化創(chuàng)新過程中，要確定組織文化在組織管理中的核心地位，確立組織目標(biāo)，制定出各階段、各層次的細(xì)分目標(biāo)，使組織文化建設(shè)工作能夠有計(jì)劃、有步驟地開展。

（2）著力形成共同的價(jià)值觀念。

價(jià)值觀是組織的基本思想和信念，是組織文化的核心和靈魂，是組織形成凝聚力的基礎(chǔ)。在組織文化創(chuàng)新過程中，組織要根據(jù)組織文化創(chuàng)新模式，在實(shí)施過程中善于總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，并使之上升為員工共同認(rèn)可的價(jià)值觀念。

（3）組織高層領(lǐng)導(dǎo)者是組織文化創(chuàng)新的帶頭人。

從某種意義上說，組織文化是組織領(lǐng)導(dǎo)者的文化，是組織領(lǐng)導(dǎo)者的人格化，是其事業(yè)心和責(zé)任感、人生追求、價(jià)值取向、創(chuàng)新精神的綜合反映。他們必須以身作則，通過自己的行動(dòng)向全體成員灌輸組織的價(jià)值觀念，使組織的行為規(guī)范逐漸改變，使倡導(dǎo)和培植的組織文化落到實(shí)處，并為員工所接受。

（4）注重特色，體現(xiàn)鮮明的個(gè)性。

在組織文化創(chuàng)新中，要突出組織特色和體現(xiàn)個(gè)性，也不能舍棄優(yōu)秀的文化傳統(tǒng)，這是塑造自身個(gè)性的組織文化的著眼點(diǎn)。

2.推動(dòng)激勵(lì)制度創(chuàng)新。

激勵(lì)創(chuàng)新最核心的兩條：一是產(chǎn)權(quán)激勵(lì)，二是依法保護(hù)收益。組織在激勵(lì)方式的選擇上應(yīng)該更加靈活，吸納西方諸如新式薪酬、自助薪酬、整體薪酬等薪酬理念。靈活的激勵(lì)方式不僅可以提高知識薪酬、能力薪酬和績效薪酬在總體外在薪酬中的比例，還能夠?qū)x升機(jī)會(huì)、發(fā)展機(jī)會(huì)和心理收入等作為內(nèi)在薪酬激勵(lì)因素來綜合考慮。組織具體操作時(shí)體現(xiàn)出相當(dāng)大的柔性，同時(shí)也滿足了員工對自主權(quán)、參與權(quán)、選擇權(quán)等內(nèi)在報(bào)酬的需求。

3.加強(qiáng)人力資源培訓(xùn)。

（1）樹立“以人為本”的培訓(xùn)理念。

“以人為本”的培訓(xùn)理念，就是要把滿足人的全面需求和促進(jìn)人的全面發(fā)展作為組織人力資源培訓(xùn)的根本出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。

（2）加強(qiáng)制度建設(shè)。

進(jìn)一步完善現(xiàn)代組織制度，促使組織盡快建立產(chǎn)權(quán)清晰、權(quán)責(zé)明確、政企分開、管理科學(xué)的組織制度。只有具有科學(xué)的管理體制，才能為組織人力資源培訓(xùn)創(chuàng)造一個(gè)良好的制度環(huán)境，逐步建立培訓(xùn)保障體制。

（3）健全培訓(xùn)機(jī)制。

完善培訓(xùn)實(shí)施機(jī)制，建立有效的培訓(xùn)需求分析機(jī)制，科學(xué)的培訓(xùn)決策機(jī)制；完善的培訓(xùn)準(zhǔn)備機(jī)制，建立合理的培訓(xùn)執(zhí)行機(jī)制；完善培訓(xùn)評估機(jī)制，制定評估標(biāo)準(zhǔn)；完善培訓(xùn)激勵(lì)機(jī)制，將培訓(xùn)與員工的考核、職務(wù)升降、薪酬增減掛鉤，而培訓(xùn)本身也是一種激勵(lì)手段；完善培訓(xùn)風(fēng)險(xiǎn)防范機(jī)制，人員的選擇要保證具有參與培訓(xùn)的積極性，內(nèi)容的選擇則要充分考慮組織需要，適應(yīng)組織戰(zhàn)略調(diào)整要求，依法建立勞動(dòng)關(guān)系、培訓(xùn)關(guān)系，增強(qiáng)專利意識，完善保密制度。

（4）多渠道籌集培訓(xùn)資金，加大培訓(xùn)投入。

組織要加強(qiáng)人力資源培訓(xùn)工作，確保培訓(xùn)質(zhì)量，加大對培訓(xùn)的投入力度是關(guān)鍵。要解決資金投入問題，需要多渠道籌集培訓(xùn)資金，來源可由政府財(cái)政撥款、社會(huì)捐助、組織出資、員工適當(dāng)分擔(dān)等多部分組成。

（5）完善培訓(xùn)內(nèi)容，改進(jìn)培訓(xùn)方法。

人力資源培訓(xùn)必須適合國內(nèi)外形勢的發(fā)展，適合自身的發(fā)展要求，具有高度的時(shí)效性，這就要不斷地完善培訓(xùn)內(nèi)容，根據(jù)不同層次員工的實(shí)際情況開展有針對性的培訓(xùn)工作；改進(jìn)培訓(xùn)方法，運(yùn)用現(xiàn)代化的培訓(xùn)手段，采用多樣化的培訓(xùn)方式，開辟國際化的培訓(xùn)途徑。

在競爭激烈的知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，人力資源管理中的激勵(lì)問題研究仍處于探索階段，組織制度和激勵(lì)機(jī)制建設(shè)還存在著一些問題，特別是物質(zhì)與精神激勵(lì)、個(gè)人與組織激勵(lì)、長期與短期激勵(lì)相結(jié)合的激勵(lì)系統(tǒng)尚不完善。在強(qiáng)化人力資源管理的進(jìn)程中，應(yīng)該通過推動(dòng)文化建設(shè)、制度創(chuàng)新，人才培養(yǎng)等多種激勵(lì)手段創(chuàng)新增強(qiáng)激勵(lì)效果，激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，促使組織可持續(xù)、健康發(fā)展，并在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

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