俞成森

[摘要]事業(yè)部型組織結構已在國內的許多企業(yè)中運用，這種分權式的組織管理模式有助于企業(yè)應對復雜的外部環(huán)境。與一些大型的企業(yè)相比，許多中小型企業(yè)在采用這種組織結構后，卻經常會遇到一些問題，影響企業(yè)的管理效率。本文以采用這種組織結構形式的中小型制造企業(yè)為例，分析了事業(yè)部型結構在企業(yè)應用過程中遇到的一些問題及其產生的原因，并結合具體的工作實踐，提出了一些改進建議。

[關鍵詞]事業(yè)部中小制造企業(yè)組織設計優(yōu)化

一、引言

美國企業(yè)史家錢德勒認為，企業(yè)的戰(zhàn)略決定了企業(yè)的組織結構。面對日益激烈的市場競爭和日趨復雜的外部環(huán)境，中小型制造企業(yè)對自己內部的組織結構進行調整，事業(yè)部型的組織結構形式，能夠對外部環(huán)境迅速做出反應，更好的感知和滿足客戶需求，大量的企業(yè)選擇了這種組織結構形式。

二、事業(yè)部型組織結構的優(yōu)缺點

這是通用汽車公司前總裁斯隆最先提出的一種組織結構形式，“這種結構下，可以按照單項的產品或服務、產品群組、大型的項目或規(guī)劃、事業(yè)、業(yè)務或利潤中心來組建事業(yè)部。事業(yè)部型結構的顯著特點是：它是基于組織產出過程來組合部門的。”與傳統(tǒng)的職能型組織機構相比，其表現出了明顯的特點，具體如下表所示：

表事業(yè)部型結構的優(yōu)缺點

三、在中小企業(yè)應用中的實際問題

一些中小企業(yè)的雖然銷售規(guī)模不大，但是客戶與產品的跨度卻相對較大，為了適應外部環(huán)境，他們也會采用事業(yè)部型組織結構。與事業(yè)部型組織結構在大型企業(yè)中的運用效果相比，中小型企業(yè)在采用這種組織結構形式后，經常會遇到一些問題。

首先，事業(yè)部型的組織結構，由于其自身的結構特點，往往會破壞中小型企業(yè)內部的規(guī)模經濟。中小型企業(yè)的規(guī)模相對較小，如果根據產品、市場等因素，劃分成不同的事業(yè)部，則會導致一些原本就不是很具有優(yōu)勢的環(huán)節(jié)失去規(guī)模優(yōu)勢，如采購等，使企業(yè)在對外的議價能力等方面收到損害。

其次，企業(yè)在管理意圖的執(zhí)行會受到事業(yè)部部門利益的影響。事業(yè)部一般包含較多的職能，以設備制造企業(yè)為例，其產品事業(yè)部通常包含市場營銷、產品開發(fā)、生產執(zhí)行、客戶服務等，因此事業(yè)部的考核與管理通產涵蓋了很多的指標，并通過不同的權重表現出來。一般來說，中小企業(yè)的擴展沖動比較明顯，事業(yè)部的經理們比較注重近期的銷售業(yè)績，當企業(yè)的整體戰(zhàn)略要求事業(yè)部兼顧多個方面的工作時，事業(yè)部經理們的整體執(zhí)行力表現得相對較弱，往往顧此失彼，特別是在一些事關企業(yè)長遠發(fā)展，但卻無關當前業(yè)績的事務上，事業(yè)部的利益導向不是十分明確。

第三，事業(yè)部型組織結構下，各部門之間的協同效應很難發(fā)揮出來。各事業(yè)部內部崗位設置一般來說會有一定的重復，但是由于內部信息流向主要集中在各事業(yè)部的內部，因此同類崗位間的協作變得比較困難。

最后，與大型企業(yè)相比，中小型企業(yè)的資源相對有限，分開到不同的事業(yè)部后，對打造企業(yè)整體的核心能力是不利的，以企業(yè)的技術研發(fā)為例，盡管產品與客戶可能各不相同，但是產品里面用到的許多基礎技術卻有相通之處，技術人員按專業(yè)分拆到不同的部門后，企業(yè)在具體某項技術上的研發(fā)能力必然會被削弱。

四、組織設計優(yōu)化的建議

從前面的分析可以看出，事業(yè)部型組織結構在中小型企業(yè)中的應用存在一些問題，為了更好的發(fā)揮其優(yōu)勢，必須對其進行一些優(yōu)化，結合自己在企業(yè)中實施組織結構設計的實踐，提出以下幾個方面建議。

第一，中小型企業(yè)在組織設計的過程中，應當充分考慮企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，明確要通過組織結構的設計，構建怎樣的核心競爭力。這是一個非常重要的問題，一般我們采用事業(yè)部型的組織結構是為了謀求企業(yè)能夠快速的響應外部環(huán)境的變化，同時應對多個不同的市場或是客戶團體。

第二，根據企業(yè)的戰(zhàn)略和內部的資源情況來辨別那些環(huán)節(jié)需要分開的，那些環(huán)節(jié)需要統(tǒng)一。一方面為了保證企業(yè)對外部門能夠根據市場需要合理配置企業(yè)資源，我們要將市場營銷、產品策劃、客戶服務等職能裝入事業(yè)部，并給相關人員充分授權；另一方面，為了保持企業(yè)內部的規(guī)模優(yōu)勢，我們可以通過流程的改善，在統(tǒng)一管理的基礎上，適應事業(yè)部型的運作模式。以設備制造企業(yè)為例，一般來說，制造型企業(yè)中不同產品的采購和生產制造環(huán)節(jié)都具有共同的特性，因此盡管其用戶和市場各不相同，但在采購和生產等后臺環(huán)節(jié)可以統(tǒng)一完成，這樣可以保證企業(yè)在采購時的議價能力以及在生產上的規(guī)模效應。但是需要特別提出的是，這些統(tǒng)一管理的環(huán)節(jié)同樣要始終圍繞提高企業(yè)應對外部環(huán)境的整體目標來設計和管理，要與事業(yè)部一道，打造公司的核心競爭能力。

第三，與大型企業(yè)相比，中小型企業(yè)對事業(yè)部管理與考核應該更加細致。大型企業(yè)中，事業(yè)部的考核往往比較注重部門整體運行的結果，如銷售收入、凈利潤等，但中小企業(yè)卻不一樣，為了提高企業(yè)內部有限資源的高效利用，一方面應制定各事業(yè)部相對統(tǒng)一的工作流程，規(guī)范他們的日常運行過程，促使事業(yè)部按照公司設定的目標發(fā)展。另一方面，對事業(yè)部的運行必須加以動態(tài)的監(jiān)控和管理，要注重通過信息的收集與共享來促進企業(yè)內部的知識管理，充分發(fā)揮部門間的協同效應。

第四，矩陣式組織結構在企業(yè)中的補充運用。根據矩陣式組織結構的設計思路，為了加強企業(yè)內部的橫向溝通與聯系，我們可以根據企業(yè)的實際需要，為一些特定的項目和事務組建跨部門的小組。具體如圖1所示。在這樣的結構下，公司不同事業(yè)部中的各種優(yōu)勢資源可以相互協同，形成整體的核心競爭力，可以高效的服務于公司的重點項目和事務。

五、結束語

上述的建議均在我公司的管理中實際應用，結果表明，改進后的事業(yè)部組織結構設計更加適合公司的情況，提高了整體的管理效率。

矩陣型組織結構與事業(yè)部型結構的組合使用示意圖

參考文獻：

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