滑明飛

作為公司的創(chuàng)始人之一兼董事長，除了報銷自己的費用及代表董事會定奪年度預(yù)算，他已有7、8年不在公司文件上簽字。

擁有全球20多個國家、100多個頂尖原料供應(yīng)商，掌握國內(nèi)近30000個銷售終端網(wǎng)絡(luò)，他卻幾乎不參加商務(wù)談?判。

曾有朋友送來《喬布斯傳》，但他一直沒看，認(rèn)同喬布斯的創(chuàng)新理念和執(zhí)著的精神，但他更追求“工作、生活、家庭、身體”四個人生維度的平衡。他最佩服的企業(yè)家是喜歡爬山涉水的萬科董事長王石。

他，就是中國膳食營養(yǎng)補(bǔ)充劑第一股湯臣倍?。?00146.SZ）的董事長梁允超。其以特立獨行的風(fēng)格，把自己性格里自信、執(zhí)著和不安分的基因注入到了對公司的管理上。通過不斷顛覆傳統(tǒng)的經(jīng)營模式，走“不一樣的全球化”之路，把公司帶上了引人矚目的位置。2010年登陸創(chuàng)業(yè)板，以110元/股的股價傲視群雄；2011年，按其零售額估算，其在非直銷領(lǐng)域市場占有率超20%，成為當(dāng)之無愧的行業(yè)龍頭；2012年前半年，即使在整體經(jīng)濟(jì)增速放緩的背景下，依然保持利潤同期翻倍。

有人說，保健品和保險是中國最具爭議的兩個行業(yè)。以保健品起家的梁允超就是在這樣一個富有爭議的領(lǐng)域里，堅持了21年。直到今天，即使華麗轉(zhuǎn)身上市公司董事長，在很多場合，其依然自稱“我是做保健品的”。

近幾年，作為董事長，在公司運(yùn)營中，梁允超只做三件事：新人、新項目及企業(yè)戰(zhàn)略。但在湯臣倍健，他依然是無可爭議的精神領(lǐng)袖。8月份，梁允超親自率領(lǐng)管理團(tuán)隊“外出”培訓(xùn)。他告訴《環(huán)球企業(yè)家》，“我要讓每個人知道這艘大船的方向，了解我這個船長是一個什么樣的?人。”

試錯式創(chuàng)業(yè)

梁允超踏入保健品行業(yè)充滿戲劇性。

1991年，剛剛大學(xué)畢業(yè)的他被分配到廣州一家國有企業(yè)，但他對枯燥無味的工作實在提不起多大興趣?？粗阢y行、證券等金融機(jī)構(gòu)春風(fēng)得意的同學(xué)，梁允超準(zhǔn)備跳?槽。

那時恰是中國保健品行業(yè)第一個高速發(fā)展時期。當(dāng)時的廣東太陽神集團(tuán)公司不僅是保健品領(lǐng)域的龍頭，更是全國最耀眼的明星民營企業(yè)之一。于是，梁允超成為1000多名公開招聘報名者中的一個，并成功應(yīng)聘。

梁允超回憶說，當(dāng)時家人極力反對，但他還是決定去試試。

當(dāng)年“當(dāng)太陽升起的時候，我們的愛天長地久”彌漫大街小巷。保健品行業(yè)第一次達(dá)到頂峰。而梁允超也伴隨著行業(yè)的膨脹，憑借自己的才干，從一名基層人員坐上華東區(qū)負(fù)責(zé)人的位置。

1995年，風(fēng)頭正盛的梁卻出人意料的再次選擇了辭職，他拉上四位同事和朋友要自己開公司。

剛創(chuàng)業(yè)時，團(tuán)隊盡量避免與老東家同業(yè)競爭，推出了一款介于啤酒和白酒之間的保健酒，但不久便以失敗收場。隨后，他們的經(jīng)營項目不得不回到傳統(tǒng)保健品上來，打造一個蜂王漿產(chǎn)品。而在1995年初—1997年底，中國整個保健品行業(yè)進(jìn)入了停滯期。

1998年，梁允超的公司到了最艱難的時刻，幾個人懷揣幾千塊錢，到廣州與一大客戶談判。因?qū)Ψ揭辉偻涎訒r間，他們身上所剩無幾，“幾乎快撐不住了?！绷涸食貞浾f。盡管在最后時刻拿到了合同，維持了接下來公司的運(yùn)轉(zhuǎn)，但整個項目還是無法避免失敗的命運(yùn)。

正如梁事后總結(jié)，“整個競爭定位、選項都是錯的，沒有競爭優(yōu)勢，怎么努力都不行，因為方向是錯誤的?！薄拔覀兊钠髽I(yè)發(fā)展，就像大海航行，一定要知道方向在哪里?！?/p>

東山再起

接二連三的失敗讓整個團(tuán)隊備受打擊，但并未擊垮梁允超，他準(zhǔn)備重整旗鼓，卷土重來。只是必須換種打?法。

機(jī)會出現(xiàn)在2002年。彼時，梁到美國陪太太讀書。利用這段時間，他走訪了很多美國相關(guān)企業(yè)。在中國保健品行業(yè)亂局之外，梁允超看到了一個新的世界。

當(dāng)時，盡管國內(nèi)保健品市場已經(jīng)復(fù)興，但“廣告+功能”的傳統(tǒng)保健品經(jīng)營模式難以為繼，以致出現(xiàn)廣告投放量降低，銷售量下滑的困境。

在美國轉(zhuǎn)了一圈的梁允超發(fā)現(xiàn)，從長遠(yuǎn)來看，這種具備中國特色的發(fā)展模式不具備可持續(xù)性。他說，“從國內(nèi)到國外，沒有一家大品牌是靠廣告砸出來的?！边@也決定了倍?。急督≡┲钡匠闪?年后的2007年才大量投放廣告。營銷模式的大逆轉(zhuǎn)背后是梁允超對保健品的重新定位，由單一功能模式回歸到營養(yǎng)基礎(chǔ)模式，即意味著不再強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品的治療功效，而專注做中國膳食營養(yǎng)補(bǔ)充?劑。

顯然，這種新模式在當(dāng)時宣稱保健品可以治病的國內(nèi)市場顯得格格不入。梁允超回憶，甚至團(tuán)隊內(nèi)部也有人寫了一封長信反對轉(zhuǎn)型，稱這是沒前途的事情。但他不為所動，像當(dāng)年兩次決絕的辭職一般，義無反顧地投入新的戰(zhàn)?斗。

梁允超屬于那種非常自信和執(zhí)著的人，決定了的事情就要按部就班的執(zhí)行。他告訴《環(huán)球企業(yè)家》，這和他的求學(xué)經(jīng)歷有關(guān)。

成績優(yōu)秀的梁允超曾因小升初成績不理想進(jìn)入一所普通初中。但這并不影響他的學(xué)習(xí)，有一次放榜，除了英語成績排名第二之外了，其他全部第一。“優(yōu)秀塑造了自信的性格?！倍嗄旰?，梁允超把自己性格里自信、執(zhí)著和不安分的基因注入到了對公司的管理上。“不安分”在于他不斷顛覆著傳統(tǒng)的經(jīng)營模式，“執(zhí)著”在于他一旦確定從不動搖。

2004年，梁允超提出了“取自全球，健康全家”品牌理念。

梁允超表示，從企業(yè)競爭的戰(zhàn)略層面看現(xiàn)代企業(yè)競爭的戰(zhàn)略大致分三種：總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略、集中戰(zhàn)略。國際企業(yè)大都執(zhí)行總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，將原料及生產(chǎn)轉(zhuǎn)移至發(fā)展中國家，以獲取更大的成本競爭優(yōu)勢。湯臣倍健最缺乏的是品牌的厚度與信任，因此執(zhí)行差異化戰(zhàn)略，從全球采購原料，在普遍同質(zhì)化中形成產(chǎn)品的差異化品質(zhì)優(yōu)勢，進(jìn)而去贏取競爭優(yōu)勢。

對于當(dāng)時體量遠(yuǎn)不如今日的湯臣倍健，“原料取自全球”的戰(zhàn)略落地極具挑戰(zhàn)。但梁允超堅持了下來，截至2011年年底，其原料進(jìn)口比例升至73.35%。至今，數(shù)十種主要原料和輔料進(jìn)口自新西蘭、巴西、挪威、冰島、美國、法國、德國、日本、澳大利亞、泰國等十?dāng)?shù)個國家和地區(qū)。?截至2011年底，公司原料進(jìn)口比例達(dá)到73.35%，未來這個比例還在不斷擴(kuò)大中。同時，湯臣倍健與全球20多個國家、100多個頂尖的原料供應(yīng)商建立了良好的合作關(guān)?系。

梁允超和他的團(tuán)隊終于找到了正確的項目，確定了正確的競爭定位，沿著這個方向，至今，湯臣倍健已經(jīng)走了8年?！暗谝徊剑喝蛟喜少?；第二步，建立全球?qū)僭匣兀坏谌剑航⑷蛴袡C(jī)農(nóng)場?！边@種全球原料三步走的差異化產(chǎn)品戰(zhàn)略贏得了未來。他說，“我們看著自己當(dāng)初的夢想在一步一步實現(xiàn)?！?/p>

不一樣的全球化

在中國膳食營養(yǎng)補(bǔ)充劑非直銷領(lǐng)域，湯臣倍健已占據(jù)龍頭地位。但更讓梁允超備感自豪的是，上百家同業(yè)競爭對手中，無一是湯臣倍健培養(yǎng)出來的。1995年跟著他辭職創(chuàng)業(yè)的四位“元老”，除了一位不再擔(dān)任公司管理職務(wù)外，其余三位均身居要位，總經(jīng)理湯暉，副董事長、副總經(jīng)理兼董秘梁水生，董事、副總經(jīng)理陳宏。

縱覽國內(nèi)的民營企業(yè)，一旦公司規(guī)模擴(kuò)大，創(chuàng)始人之間出現(xiàn)裂痕甚至反目屢見不鮮，更不用說其中一人獨占鰲頭。但湯臣倍健是個例外，梁允超將其歸因于三個方面：激發(fā)每個人善的一面；尊重每個人的需求；“誠信比聰明更重要”。“并且一個人出了問題，大家都有責(zé)任?！?/p>

“早期的股權(quán)結(jié)構(gòu)意義已經(jīng)不大，目前的股權(quán)結(jié)構(gòu)是上市之前，為匹配公司戰(zhàn)略而調(diào)整的。”他稱，公司需要一個靈魂人物，如果股權(quán)分散，發(fā)展就可能偏離軌道，而目前的股權(quán)設(shè)計可以保證公司戰(zhàn)略得以持續(xù)貫徹。

作為最大股東，梁允超并不“霸道”，除了分管的戰(zhàn)略與人力外，其他業(yè)務(wù)概不插手，因此出現(xiàn)了文章開頭其7、8年不在公司文件上簽字，幾乎不參加商務(wù)談判的獨特現(xiàn)象。

在他的描繪里，未來的湯臣倍健是國際知名保健品龍頭“GNC+NBTY+惠氏”的復(fù)合體。在湯臣倍健目前的業(yè)務(wù)格局中，主營業(yè)務(wù)參照BNTY模式，子公司佰健經(jīng)營?的營養(yǎng)中心參照GNC連鎖店模式，而運(yùn)營單品牌健力?多的子公司佰嘉則相當(dāng)于惠氏營養(yǎng)品（善存、鈣爾?奇）。

上市時，外界曾斷言這家公司缺乏核心技術(shù)，模仿多于創(chuàng)新。而梁允超表示，“模仿也是一種創(chuàng)新?！彼J(rèn)為，目前公司的核心競爭力還在于品牌和渠道。

對品牌的重視從請姚明代言可見一斑。2010年，姚明的商業(yè)體量遠(yuǎn)非湯臣倍健可比，但受喬丹代言耐克大獲成功啟發(fā)的梁允超很堅定，他認(rèn)為姚明健康、負(fù)責(zé)任的形象與湯臣倍健非常吻合?！爱?dāng)時我覺得這件事比公司上市還要重要?！绷盒ΨQ。

公司開始派人到上海與姚明方面接觸，期間，久經(jīng)沙場的梁允超還是感覺到了壓力，他不知道結(jié)果會如何，未來怎樣調(diào)配資源匹配這位巨星。前后經(jīng)過8個月，姚之隊還親自到湯臣倍健的新西蘭原料產(chǎn)地考察了一番，最終才簽訂合同。梁告訴《環(huán)球企業(yè)家》，“我們是姚明代言的規(guī)模最小的公司?！?/p>

梁允超還制定了不一樣的品牌全球化戰(zhàn)略。和很多跨國公司“中國的原料、外國的品牌、外國的市場”截然相反，他提出“全球的原料、中國的品牌、中國市場”?！盎谥袊袌?，借力資本市場，不走出去，但買進(jìn)來”—除了這樣的全球原料戰(zhàn)略，湯臣倍健還按照與企業(yè)能力相匹配的原則，通過并購，逐步將全球同業(yè)相關(guān)知名品牌納入自身，既彌補(bǔ)品牌厚度的不足，又承接先進(jìn)國際研發(fā)與技術(shù)，尋求發(fā)揮更大的協(xié)同效應(yīng)。

公司未來幾年的戰(zhàn)略十分清晰，剩下的就是嚴(yán)格執(zhí)行。這也為奮斗了20多年，如今實現(xiàn)財務(wù)自由的梁允超提供了“游山玩水”的自由度。

平時，運(yùn)動和學(xué)習(xí)成了梁允超最樂于從事的事情。在他詮釋完整人生的四個維度里，除了專注的事業(yè)，還要保持良好的家庭關(guān)系、保持學(xué)習(xí)放松的生活狀態(tài)和健康的身體。“只有事業(yè)這一點發(fā)光，這不是我想要的人生?！绷涸食f。