趙軍平

［摘要］ 資金問題是企業(yè)發(fā)展的核心問題。2012年宏觀經(jīng)濟低迷，傳導(dǎo)至建筑業(yè)的影響逐步顯現(xiàn)。一季度建筑業(yè)總產(chǎn)值增幅已接近7年間的歷史最低點，一方面基建增速放緩，另一方面主要建材價格明顯上升，地產(chǎn)業(yè)資金鏈壓力持續(xù)傳導(dǎo)至建筑業(yè)。筆者在此形勢下對建筑企業(yè)的資金管理發(fā)表一點看法。

［關(guān)鍵詞］ 新形勢；建筑；資金；精細化管理

doi : 10 . 3969 / j . issn . 1673 - 0194 . 2012 . 16. 011

［中圖分類號］F275.1 ［文獻標識碼］A［文章編號］1673 - 0194（2012）16- 0015- 02

1建筑企業(yè)資金管理的特殊性

建筑企業(yè)的資金管理有別于其他企業(yè)，因為流動性太大了，項目分布星羅棋布，企業(yè)的自身特點也就決定其資金管理的特殊性。

（1）資金分散。從資金管理的角度上看，建筑企業(yè)是一個特殊的行業(yè)， 因為建筑企業(yè)對下屬項目部普遍采用項目經(jīng)理管理制度，而項目部分散于全國各地，這是形成當(dāng)前建筑企業(yè)資金難以集中的主要原因。

（2）資金短缺。建筑企業(yè)市場競爭日趨激烈，工程墊資越來越多，工程款拖欠率又居高不下，普遍存在資金短缺的現(xiàn)象。尤其是近段時間以來國家持續(xù)地房地產(chǎn)調(diào)控，鐵建蕭條，一些房建暫停施工，更使建筑施工企業(yè)的資金短缺問題雪上加霜。

（3）這兩點，集中在了資金緊張，是問題的核心。資金分散是資金使用效能層面上的，通過內(nèi)部整合就可解決。資金短缺是資金供給層面上的，需要內(nèi)外兼顧，也和行業(yè)經(jīng)濟環(huán)境有關(guān)。一季度房建增速較２０１１年同比增幅下滑１１％。但水利建設(shè)２０１２年投資總量將達到 ４ ０００億元，將呈現(xiàn)爆發(fā)式增長。

2加強應(yīng)收賬款精細化管理的措施

把掛在賬上的應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金，現(xiàn)金為王是財務(wù)部門清欠的責(zé)任。

2.１ 平時施工中，做好驗工計價

工程結(jié)算款是建筑企業(yè)的主要收入來源，建筑企業(yè)所有的結(jié)算資金都來源于工程驗工計價。所以，在平時的施工生產(chǎn)中，加強驗工計價工作，把該要的錢及時要回。

2.２ 納入項目承包，與兌現(xiàn)掛鉤

工程項目竣工交驗后，工程款的收回情況應(yīng)作為項目效益核算和業(yè)績評價的一項重要指標，工程款全部收回后才能兌現(xiàn)項目效益工資和獎金，以此來調(diào)動項目經(jīng)理和相關(guān)人員清欠的積極性。

2.３ 部門承包，責(zé)任包干

首先要成立專門催收部門，責(zé)任落實到個人；作為考核指標，責(zé)任包干；然后要摸清底子，完善相關(guān)手續(xù)；專項經(jīng)費支持，專門催收。

2.４ 因地制宜，分類回收

建筑業(yè)受房地產(chǎn)業(yè)的傳遞，資金回收風(fēng)險大增。 只有分類對策，通過債權(quán)拍賣、債務(wù)重組、法律手段等方式回收資金。

3加強流動資金精細化管理的措施

做大做實流動資金、實施集中管控，為企業(yè)轉(zhuǎn)型升級做好資金支持。

3.１ 建立資金結(jié)算中心，對企業(yè)資金實行集中管控

（1）聚沙成塔，一個拳頭辦大事。一般不允許分支機構(gòu)開戶，法人單位集中開戶，資金總量有可能是一筆巨大的數(shù)字，能夠滿足大型工程投標、資信升檔晉級的需求。

（2）統(tǒng)籌安排資金，減少沉淀資金。由于建筑企業(yè)的成員機構(gòu)分布于不同行業(yè)、不同地域，它們面臨的發(fā)展機遇就有可能不同，資金使用高峰與低谷交叉出現(xiàn)。通過對企業(yè)的全部存量資金進行統(tǒng)一管理，使轉(zhuǎn)型升級前景看好的企業(yè)如水利建設(shè)獲取支持，以便整個企業(yè)把握發(fā)展機遇。

3.２ 加強銀企合作，擴大資金來源

銀行借款因滿足籌資快，籌資數(shù)額靈活的特點，作為企業(yè)借入資金的首選方式。

做好與銀行的評級授信工作，尤其在投標保函、履約保函和開工預(yù)付款保函保證金方面的工作。如果銀行質(zhì)押資金由原來保函金額的２０％下降到１０％，有些項目保函僅憑我公司信用擔(dān)保，無需資金保證，銀行即可出具保函，就會大大減少施工企業(yè)資金的占用。

3.３ 建立健全企業(yè)內(nèi)部融資機制，獲得規(guī)模效益

內(nèi)部融資，雖然有效，但無規(guī)矩不成方圓。需制定相應(yīng)的資金管理規(guī)定，統(tǒng)借統(tǒng)還，借還內(nèi)部立賬，獲得規(guī)模效益。

3.４ 全程監(jiān)控保證金的回收

建筑企業(yè)保證金有：①投標保證金。②履約保函和履約保證金。③開工預(yù)付款保函。財務(wù)部門要建立各類保證金明細賬，并對每筆保證金的發(fā)生時間、金額和退回時間、辦理銀行等情況做到心中有數(shù)；財務(wù)部門與經(jīng)營、工程管理部門取得聯(lián)系，在招標文件、施工合同規(guī)定時間內(nèi)，落實專人負責(zé)催收。

4加強項目資金預(yù)算精細化管理的措施

凡事預(yù)則立，不預(yù)則廢。建筑企業(yè)資金本來就緊張，為了最大限度細化成本、減少浪費，實現(xiàn)產(chǎn)值和利潤目標，就必須做好項目資金預(yù)算管理工作。項目內(nèi)部資金預(yù)算是工程成本控制的主要參考依據(jù)。4.１ 項目內(nèi)部資金預(yù)算的組成

①現(xiàn)場管理經(jīng)費。 ②臨時工程費。 ③作業(yè)層施工成本。④稅金。⑤公司確定的應(yīng)列入項目成本的其他費用。以上5項就構(gòu)成了項目的目標責(zé)任成本。 ⑥公司收取費用。指合同收入與項目目標責(zé)任成本的差額。

4.２ 施工過程中的項目內(nèi)部資金預(yù)算管理

項目部按內(nèi)部預(yù)算中對應(yīng)的分項成本要素，將成本進行分解?？v向分解到施工隊各工區(qū)、班組，橫向分解到項目部領(lǐng)導(dǎo)、職能部門和現(xiàn)場施工員。建立“縱向到底、橫向到邊”的目標責(zé)任成本體系，將目標責(zé)任成本分解落實到每個階段、每個責(zé)任人，形成全員、全方位、全過程項目責(zé)任成本管理體系。

4.３ 竣工階段的項目內(nèi)部資金預(yù)算管理

竣工階段，預(yù)算最終變成決算。財務(wù)要和其他業(yè)務(wù)部門合作會簽《項目決算書》，作為整個項目的最終成果。項目利潤盈虧和資金盈虧情況最終出結(jié)果。

5結(jié)束語

我國建筑企業(yè)資金管理中普遍存在資金分散和資金短缺兩個問題。資金緊張是問題的核心。從機制上發(fā)揮最大潛能，將應(yīng)收賬款轉(zhuǎn)化為現(xiàn)金，充分發(fā)揮資金集中管理的作用，全程跟蹤做好工程項目資金預(yù)算管理工作。對于建筑企業(yè)自身而言，做好資金精細化管理是當(dāng)前經(jīng)濟形勢下亟待加強的一項中心工作。

主要參考文獻

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