王雪菲

摘 要:國際工程項目管理主要由社會和技術(shù)兩大維度組成。其中社會維度起到的影響往往是間接的,容易被忽視。本文中,作者結(jié)合自己在摩洛哥工程項目的工作經(jīng)歷,對比A、B兩項目在對內(nèi)、對外兩方面的不同管理方式及結(jié)果,來探討社會維度管理的重要性。

關(guān)鍵詞:國際工程項目社會維度摩洛哥

中圖分類號:C912 文獻標識碼:A 文章編號:1674-098X(2012)06(b)-0212-02

在項目管理,特別是工程項目管理中,技術(shù)維度是不可或缺的。技術(shù)上達不到一定標準,就無法承接、完成一個項目。同時,社會維度也至關(guān)重要。它關(guān)系到一個項目的領導者能否調(diào)動成員的主觀能動性,能否達到最大效率,影響項目的經(jīng)濟收益,甚至也能決定項目能否順利完成。

在國際工程項目管理中,只要適應國際標準,在技術(shù)維度上就不會有太多困難。技術(shù)不達標也不可能通過資質(zhì)審核,更不可能中標,何談項目管理。但在國際工程項目的社會維度,很多方面都與國內(nèi)項目存在著很大差異。因此,國際工程項目中的社會維度相當重要,值得探究。

項目管理中社會維度的情況不像技術(shù)文件那樣可以用數(shù)字標刻出來,往往都是經(jīng)過一段時間的實踐,用實際成果來驗證方法是否正確,是否有好處,好處有多少。因此,我們可以通過同一公司在同一國家兩個項目的實例將不同的社會維度管理作比較,發(fā)現(xiàn)其中的差別,找到更好的方法。

W工程局在摩洛哥有A、B兩個高速公路項目,造價分別為13億元和8億元。A項目中標和開工時間都比B項目早一年。兩項目的施工性質(zhì)、技術(shù)力量和所處的社會、經(jīng)濟環(huán)境等條件基本相同。由于項目管理者在社會維度的表現(xiàn)不同,兩個項目的效率和最終的經(jīng)濟收益也有著明顯差距。

首先,在對外方面,在海外施工要尊重當?shù)仫L俗習慣,遵守所在國的法律、法規(guī),與當?shù)厝撕椭C相處。但A項目在這方面做得不好:

第一,在生活上,A項目經(jīng)理對施工所在國的文化和習俗沒有足夠的了解。摩洛哥是伊斯蘭教國家,豬肉、狗肉、驢肉等都是禁止食用的。A經(jīng)理只是在國內(nèi)的時候知道回民不吃豬肉,但不知道伊斯蘭教有著更多的禁忌。在項目開展后,他沒有在當?shù)貙Υ苏J真學習、研究,也沒有深入了解當?shù)毓蛦T的生活。因此,觸犯穆斯林禁忌是很難避免的。一次,在外出后回營地的路上,他看到路邊有一頭驢病危,卻沒有當?shù)厝嗽讱⑺??？紤]到當?shù)厝鈨r貴,牛羊肉價格合人民幣30～40元/斤左右,他認為自己可以撿個便宜,便打電話叫自己項目上的中國廚師開皮卡車把死驢拉回吃。由于怕員工聽說是死驢不敢吃,還謊稱是牛肉。第二天,吃了病死驢肉的員工有一部分人身體不適,甚至有發(fā)燒者。當眾人發(fā)現(xiàn)真相后,有憤怒者將情況告知監(jiān)理工程師。監(jiān)理突查,在廚房里發(fā)現(xiàn)驢頭,立即宣布該項目停工整頓三天。A經(jīng)理為了貪圖小便宜,造成了最少幾十萬元的損失,也使部分員工產(chǎn)生了不滿情緒。這件事被傳出去,也破壞了中國公司在當?shù)氐男蜗蟆?/p>

第二,A項目經(jīng)理也沒有嚴格要求員工遵守當?shù)亓晳T與法規(guī)。工程項目的中方人員大多文化素質(zhì)不高。走在小鎮(zhèn)上,他們經(jīng)常盯著漂亮的女人看,甚至借購物等機會調(diào)戲一些經(jīng)營店鋪的漂亮姑娘。這使得當?shù)乇容^傳統(tǒng)的穆斯林非常不滿。短短幾個月內(nèi),中國人的形象被破壞,在小鎮(zhèn)里成了不受歡迎的人。那一地區(qū)的居民也不愿意到中國公司工作,而是選擇相鄰的他國公司經(jīng)營的項目。當?shù)卣?、警察等也對中國公司有了敵對情緒,處處為難。長此以往,還會降低W工程局在摩洛哥其他項目中標的可能性,甚至被趕出該國市場。

而B項目經(jīng)理的做法截然不同。他一方面要求自己項目上的員工遵守當?shù)胤ㄒ?guī)和習俗,一方面自己在管理工作中也很注意。比如聘用當?shù)貏诠r,嚴格按照當?shù)貏趧臃ㄖ贫ê贤瑮l款和工資等,從不抱有僥幸心理“鉆空子”。這樣不會被監(jiān)理罰,也樹立良好形象便于開展工作,同時為后續(xù)項目的中標起到積極作用。他認為,項目的經(jīng)濟效益主要靠開源,而不是節(jié)流。在他看來,該花的錢,比如吃飯等,就不要節(jié)省。他時刻把安全放在第一位,也重視自己公司在當?shù)氐目诒Ｒ虼?A項目吃驢肉那種事件不會在B項目發(fā)生。在與當?shù)胤职毯献鲿r,他講究誠信、雙贏。因此也沒有出現(xiàn)與分包商的矛盾導致工程進度受影響的情況。在當?shù)赜辛撕妹?分包商都愿意和B項目合作,該項目經(jīng)理就可以選擇最優(yōu)秀的分包商。分包價格談判結(jié)果也比口碑差的A項目要好。

其次,內(nèi)部管理在國際項目中依然是重要部分。A項目在這方面的問題更為突出:

第一,缺乏市場經(jīng)濟觀念。在制定占工資半數(shù)以上的績效工資標準時,A項目經(jīng)理認為前方施工員、司機等雖然文化素質(zhì)不高,其勞動成果的價值也不比技術(shù)人員大,但有苦勞。因此,在該公司這個第一次走出國門的項目上出現(xiàn)了其他海外工程單位不可能出現(xiàn)的情況:翻譯工資最低,而且大大低于了翻譯人才市場的價格。3名法語翻譯中的兩人憤然辭職。其他員工掌握少量英語,但在摩洛哥這種法語國家完全行不通。因此,A項目在一段時間內(nèi)無法正常運行。該項目又克扣二人工資,導致二人將該項目告上了摩洛哥的勞動仲裁部門,產(chǎn)生了不好的影響。在國外項目中,工人、監(jiān)理、質(zhì)量外控、業(yè)主、地方行政機構(gòu)、分包商、各種材料的供應商都只說外語,不講中文。缺少翻譯,寸步難行,有時甚至會出現(xiàn)嚴重錯誤或重大損失。對于拖期會帶來每天數(shù)萬元罰款的項目來說,效率至關(guān)重要。溝通環(huán)節(jié)不暢,效率大大降低導致的經(jīng)濟損失也是可以計算的。后來A項目經(jīng)理發(fā)自內(nèi)心地感嘆:“我現(xiàn)在可算是知道翻譯有多重要了！”

第二,A項目造價高,又是W局在海外的第一個大項目,因此,在有著一萬名在職員工的W局內(nèi)展開了激烈競爭,很多人都想到A項目淘金。而A項目經(jīng)理處在事業(yè)的上升期,這位時年38歲的局長助理也很被人看好。因此,他不愿拒絕局領導調(diào)入的員工,使得A項目有半數(shù)以上的人是“關(guān)系戶”。這些人主要精力不放在工作上,成天勾心斗角。在項目投標做報價前,被派到摩洛哥考察市場的“關(guān)系戶”也是玩忽職守,根本沒有認真地了解市場,沒有摸清當?shù)厍闆r便做出錯誤報價,造成項目經(jīng)濟利益受損。個別“關(guān)系戶”在國內(nèi)有較高職位,但到了“人才濟濟”的A項目,只能降低職位,于是悶悶不樂,消極工作。A項目在這樣的人員配備條件下步履維艱。一些技術(shù)崗位的“關(guān)系戶”,本身不具備足夠的能力,經(jīng)常因不專業(yè)犯錯誤,導致監(jiān)理非常不滿。生產(chǎn)效率低,項目的績效工資自然不會高。有的“關(guān)系戶”費盡周折來到項目,待遇卻不如自己想象得好,便后悔,憎恨項目。他們浪費飯菜、水、電、工程材料等,也不愛惜生產(chǎn)設備,造成更大的損失。該項目的兩位中國廚師也無一例外地是“關(guān)系戶”。非專業(yè)廚師出身的他們,做出的飯菜自然不能滿足大家的要求。而在行政部主任這一職位的人選上,項目經(jīng)理選擇了自己的親戚,一個不太會處理人際關(guān)系的人。他經(jīng)常辱罵自己管轄的兩位廚師,導致那兩人消極工作,飯菜變得更加難以下咽。而摩洛哥簽證很難辦理,不方便更換廚師。因此,本身就拿不到預期待遇,又吃不好飯的員工們怨聲載道。甚至有人發(fā)泄到機械設備上,使得項目的設備修理廠塞滿了出故障的挖掘機、汽車等。項目經(jīng)理事先沒有預見到小小人情會為項目帶來如此嚴重后果。

第三,A經(jīng)理不相信自己的員工。當經(jīng)營合同部和大的供應商談合同時,當機電物資部進行采購時,項目經(jīng)理不會同往。但他并不信任自己的員工。每次下屬費了九牛二虎之力談出的好價錢,報給A經(jīng)理時,他都覺得自己的人可能得了對方的好處,不同意價格,要求再降價。而摩洛哥物資供應不全,是賣方市場,談好的價格再變,往往會激怒供應商。他們會揚長而去,不再考慮和A項目合作。特別是項目澡堂熱水器需要使用的丙烷氣體,在當?shù)刂挥蟹▏肋_爾公司供應。在同道達爾談判崩裂后,A項目再也無法找到其他供應商。項目上一位63歲的老翻譯還要在冬季洗涼水澡。這又導致員工對項目的憎惡情緒進一步加深。

第四,管理不嚴。A項目的總工程師三十五歲,在國內(nèi)有妻子和一個女兒。但他每日不務正業(yè),忙著與剛到項目的應屆女翻譯談戀愛,甚至要和國內(nèi)妻子離婚,驚動了局里領導。他本應負責的關(guān)鍵業(yè)務總被拖延,導致施工進度嚴重滯后。他的舉動在項目上產(chǎn)生不良影響,得不到員工認同,使得管理層指令的執(zhí)行力差。項目員工看到他的表現(xiàn)也降低了對自己的要求,從而效率低下,造成了相當大的損失。

而B項目經(jīng)理的做法與A項目又是大相徑庭。

第一,人員方面,B經(jīng)理拒絕了一切關(guān)系戶,控制在國內(nèi)已有一定職位的員工的數(shù)量。他選用的人員均為樸實、勤勞的年輕人。盡管這些人經(jīng)驗稍有欠缺,但勤能補拙,又沒有工作范疇以外的事分散精力,在工作中的效率比A項目還是高出很多。

第二,為彌補員工經(jīng)驗欠缺,很多事務B經(jīng)理都事必躬親。雖然他這種做法存在爭議,但確實避免了他人可能造成的損失。

第三,B經(jīng)理對一般工程單位領導的官僚作風很反感,不搞特殊化,拉近和員工的距離。一方面節(jié)省了不必要的花費,一方面有利于團結(jié)人心,調(diào)動員工的工作積極性。

第四,對于員工之間的勾心斗角,他總是將這種情況在萌芽狀態(tài)下扼殺。這樣,全體員工都將注意力放在工作上。同時強調(diào)在做每一項工作時,心理要算賬,想著合同價,不能做虧本的事。有了好的習慣,年輕員工做起事來思路也就清晰了。

通過對A、B兩項目的比較可以發(fā)現(xiàn),社會維度內(nèi)一些細節(jié)上的不同,導致的結(jié)果體現(xiàn)在數(shù)字上是比較大的。因為管理的社會維度往往會影響一件事或整個項目的持續(xù)走向,而不是片面的影響項目的某一道工序。大項目在運行中的小偏差,體現(xiàn)在經(jīng)濟效益上便是大數(shù)字。此外,一個公司在一個國家口碑的好壞,還會影響到后續(xù)項目的競標,也會影響到該公司的長遠發(fā)展和經(jīng)濟利益。因此,國際工程項目管理中的社會維度至關(guān)重要,值得項目管理者和企業(yè)經(jīng)營者重視。